اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

 اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

نویسنده: رام چاران [۱]

مترجم: لیلا بندری

منبع: Harvard Business Review

اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

هیچ خیری در داشتن مدیرعامل اشتباه وجود ندارد. تعلیم دادن، مربیگری، اعضای ارشد تیم مدیریت با مهارت‌های مکمل و کمک‌های ویژه هیات‌مدیره هم نمی‌توانند ضعف مدیرعامل را جبران کنند. شکست‌ها ویرانگرند و خیلی هم علنی هستند. با این وجود، برخی هیات‌مدیره‌ها بارها و بارها مدیرا‌ن‌عاملی را برمی‌گزینند که مناسب نیستند. جابه‌جایی‌ها در اچ.پی پیش از مگ وایتمن، در اپل قبل از دوره دوم تصدی استیو جابز و در یاهو طی دهه گذشته تنها چند نمونه انگشت‌شمار از مثال‌های بسیار از این دست هستند. ازسوی دیگر، من برخی انتصاب‌های شگفت‌آور را دیده‌ام که به‌گونه خارق‌العاده‌ای خوب بودند، مانند لو گرشتنر در آی.بی.ام، آلن مولالی در فورد و استیو جابز در بازگشتش به اپل.

 چرا برخی هیات‌مدیره‌ها در استخدام رهبران شرکت عالی عمل می‌کنند، در حالی که دیگران دست‌وپا میزنند؟ من در جانشینی مدیرا‌ن‌عامل در ایالات متحده، چین، ژاپن، هند، برزیل و اروپا بیش از سه دهه به‌عنوان عضو هیات‌مدیره، مشاور یا عضو کمیته انتخاب، درگیر بوده‌ام. از نزدیک شاهد موقعیت‌هایی بوده‌ام که هیات‌مدیره گزینش بسیار بدی کرده و با هیات‌مدیره‌هایی هم کار کرده‌ام که بینهایت در گزینش مدیرعامل ماهر بودند و گزینش‌هایشان ارزش هنگفتی آفرید. در طول سالیان دانسته‌ام که تصمیم‌های بزرگ در مورد جانشینی مدیرا‌ن‌عامل را در واقع یک یا دو نفر از اعضای هیات‌مدیره گرفته بودند و کل هیات‌مدیره متکی به دانش و داوری آنها بودند. من تلاش کرده‌ام رویکردهای مشترک و «الگوریتم ذهنی» آن‌ها را استخراج کنم.

 از نظر من، آن دسته از اعضای هیات‌مدیره که در گزینش مدیرا‌ن‌عامل ماهر هستند، چهار کار انجام می‌دهند که دیگران انجام نمی‌دهند:

با وسواس بسیار کار می‌کنند تا کیفیت‌های لازم برای کامیابی در این کار را مشخص سازند؛ در مورد خاستگاه بهترین نامزدها، ذهن خود را کاملا باز نگه می‌دارند؛ به‌طور عمیق درباره مناسب‌ترین نامزد می‌اندیشند؛ و برخی کاستی‌ها را در نامزد برگزیده می‌پذیرند.

برنامه‌ریزی دقیق برای جانشینی لازم است. اما این برنامه‌ریزی دقیق فقط اندکی راهگشاست. سرانجام تصمیمی باید گرفته شود و وقتی پای گزینش میان دو یا سه نامزد نهایی به میان می‌آید، داوری به‌راستی اهمیت می‌یابد. در اینجا اقدامات اعضای  موفق برای اطمینان از درست بودن داوری خود را آورده‌ایم.

یافتن «محور»

هیات‌مدیره‌ها باید همیشه مجموعه مناسبی از نامزدهای مدیرعاملی داشته باشند، تا در صورت بروز ناگهانی بحران جایگزینی، به‌اصطلاح یک نام در جیب داشته باشند. اما وقتی لحظه سرنوشت‌ساز نزدیک می‌شود، اعضایی که مدیرا‌ن‌عامل بسیار خوب انتخاب می‌کنند، آن فهرست‌ها را کنار می‌گذارند. آن‌ها کار را با درک نیازهای کنونی و آینده این جایگاه آغاز می‌کنند و بر توانمندی‌های  مهمی متمرکز می‌شوند که شرکت را ساخته یا نابود خواهد کرد. نتیجه، فهرست بلندبالایی از ویژگی‌های رهبری که هر مدیرعاملی باید داشته باشد، نیست. نتیجه یک مورد هم نیست. نتیجه، رشته‌ای از دو یا سه توانمندی است که محکم درهم تنیده شده‌اند و رهبر جدید برای کامیابی بدان‌ها نیاز دارد. این همان چیزی است که تصمیم را به سمت یک نامزد می‌چرخاند. به همین دلیل من آن را «محور» می‌نامم.

هر موقعیتی خاص است و بدین دلیل هم محور شغل هر مدیرعامل خاص است. بسیار مهم است محور را بر اساس عبارات دقیق تعریف کنیم و بشناسیم. صنعت خرده‌فروشی را در نظر گیرید. امروزه خرده‌فروشی‌های سنتی به رهبرانی نیاز دارند که با جف بزوس و آمازون روبه‌رو شوند. محورهای این رهبران باید توانایی تمرکز بر تجربه سر‌تاسر مصرف‌کننده، آشنایی عمیق با نوآوری‌های دیجیتال (مانند مکان‌یابی درون‌فروشگاهی و تدارکات دیجیتال) و توانایی شکل دادن به بومزیست خرده‌فروشی فروشندگان و خدمات تحویل را داشته باشند. در مقابل، یک شرکت سنتی تفریح و سرگرمی به مدیرعاملی نیاز دارد که دارایی‌های دیجیتال را گردآوری کند، تیمی ایجاد کند که از جریان‌ها و الگوریتم‌هایی استفاده کند که شرکت را در موضع تهاجمی قرار دهد و تغییرات لازم را در افراد و منابع به‌وجود آورد. برای یک تامین‌کننده سنتی قطعات خودرو، محور شامل دانش کافی از فناوری‌هایی است که سازندگان تجهیزات اصلی (او.ای.ام‌ها) از آن‌ها بهره می‌جویند تا در مورد استانداردها و جهت‌های صنعت مربوطه به بحث بپردازند و توانایی وارد کردن فناوری پیشرفته به قابلیت بارز سازمانشان و مهارت شراکت با شرکت‌های دیجیتال‌زاد آینده می‌شود.

اعضایی که مدیران‌عامل مناسب را انتخاب می‌کنند، پیش از درک محور کارهای زیادی انجام می‌دهند. آنها تلاش می‌کنند به‌طور کامل به چالش‌های کنونی و نحوه تغییر بافتار بیرونی پی ببرند. گزارش تحلیلگران را می‌خوانند، با خودی‌ها صحبت و با کارشناسان مشورت می‌کنند تا تفکر خود را گسترش دهند. آنها معمولا گسترده‌تر و عمیق‌تر از روال معمول اعضای هیات‌مدیره می‌روند. پیچیدگی‌ها یا تناقض‌ها را منکر نمی‌شوند، مشکلات را حل می‌کنند و درمی‌یابند چه مهارت‌ها و توانایی‌هایی ضروری هستند، آنقدر این مراحل را تکرار می‌کنند تا ترکیب مناسب به ذهنشان خطور کند.

برای مثال، تام مورفی، مدیرعامل پیشین کپیتال سیتیز/ای.بی.سی و جیم بورک، مدیرعامل فقید جانسون.اند.جانسون را در نظر گیرید که لو گرشتنر را برگزیدند تا سکان آی.بی.ام را در سال ۱۹۹۳ به عهده گیرد. در آن زمان، آی.بی.ام در حال ورشکستگی بود و مدیرعامل در حال کناره‌گیری آی.بی.ام از فروپاشی قریب‌الوقوع آن هشدار داده بود. مورفی و برک به‌عنوان عضو هیات‌مدیره یک ماه را صرف دیدار با مشتریان و کارشناسان صنعت مربوطه در سراسر دنیا کردند و به حرف‌های آنها گوش دادند تا بهتر پی ببرند بیرون چه خبر است. آن‌ها فهمیدند مشکلات شرکت بیش از آنکه فناورانه باشد، به کسب‌وکار مربوط می‌شوند. آن‌ها نامزدهای مدیرعاملی از صنعت فناوری را رد نکردند، اما دیدند مسائل فناورانه شرکت مهمترین نیستند. وقتی مطبوعات کسب‌وکار به‌شدت مشغول بحث و بررسی در مورد این بودند که هیات‌مدیره در نهایت کدام متخصص فناوری را برخواهد گزید و یک مقاله نیویورک‌تایمز تحت عنوان «نیاز به کمک: مهارت‌های کامپیوتری یک ضرورت است » از جان اسکالی از اپل، بن روزن از کامپک و جورج فیشر از موتورولا به‌عنوان گزینه‌های احتمالی نام برد. در چنین حال‌وهوایی، اعضای هیات‌مدیره آی.بی.ام رو به سویی دیگر داشتند. محوری که آنها به‌دنبالش بودند آمیزه‌ای بود از فراست اثبات شده در کسب‌وکار، مشتری‌گرایی و این توانایی که یک سازمان بزرگ را قاطع‌تر و پاسخگوتر سازد.

جایگاه رهبری آی.بی.ام ابتدا به جک ولش، مدیرعامل مشهور جنرال‌الکتریک پیشنهاد شد که تیزهوشی او در کسب‌وکار و تواناییش در به نتیجه رساندن کار زبانزد بود. وقتی او نپذیرفت از او پرسیدند آیا جنرال‌الکتریک آی.بی.ام را می‌خرد یا نه.

پاسخ دوباره نه بود. آنها سپس به لری بوسیدی (یکی از شاگردان ولش) رو آوردند. او به‌عنوان قائم‌مقام جنرال‌الکتریک و رییس الایدسیگنال همان مهارت‌هایی را بروز داده بود که مدیران آی.بی.ام به دنبالش بودند. پس از اینکه او نیز پیشنهاد اعضای هیات‌مدیره آی.بی.ام را نپذیرفت، آنها با گرشتنر، یک خدای بازاریابی که یک دهه رشد سودآور در آمریکن‌اکسپرس به بار آورده بود، تماس گرفتند. گرشتنر برای این چالش حاضر بود، زیرا پس از آنکه شرکت آمریکن‌اکسپرس را به اوج رساند، آنجا را ترک گفته و پست جدیدش به‌عنوان مدیرعامل آر.جی.آر نبیسکو را هم دوست نداشت. چنانکه تاریخ نشان می‌دهد، از عهده این‌کار برآمد.

ظرف چند هفته پس از قبول این شغل، گرشتنر مشکلات آی.بی.ام را تشخیص داد. کسب‌وکار کامپیوترهای بزرگ (مینفریم) نمرده بود، ساختار هزینه شرکت متورم بود و قیمت‌گذاری اشتباه بود، زیرا آی.بی.ام آن را به آدم‌های ناوارد سپرده بود. لازم نبود آی.بی.ام از هم پاشیده شود، برعکس، توانایی آی.بی.ام در عرضه یک نقطه دسترسی واحد برای آمیزه‌ای از خدمات، خود یک برتری رقابتی بود. گرشتنر این را از سال‌هایی که در آمریکن‌اکسپرس کار کرده بود، می‌دانست. امریکن‌اکسپرس سالیان درازی مشتری آی.بی.ام بود. او همچنین می‌دید که آی.بی.ام باید از سخت‌افزار به طرف نرم‌افزار و خدمات تغییر مسیر بدهد و اجازه دهد محصولاتش با محصولات رقبا سازگار باشند و دیوان‌سالاری خود را کاهش دهد تا بتواند بهتر کار کند.

گرشتنر سریع دست‌به‌کار شد، او اعلام کرد که می‌خواهد قیمت‌ها را حدود سی درصد و هزینه‌ها را تا هفت‌میلیارد دلار کاهش دهد. نتایج تقریبا فوری رخ دادند. در سه ماهه سوم ۱۹۹۳، پرداخت دیون دیگر یک مشکل نبود و تا ۱۹۹۴، خط پایانی ترازنامه از هشت میلیارد ضرر به سه میلیارد سود تغییر کرده بود. قیمت سهام در کمتر از سه سال دو برابر شد. عملکرد شرکت سال به سال بیشتر بهبود یافت، ارزش عظیمی آفرید و آی.بی.ام یک بار دیگر در کسب‌وکار ایالات متحده و در صنعت مربوطه در جهان رهبر شد.

شفافیت در مورد محور به اپل هم کمک کرد پس از آنکه در دهه ۱۹۹۰ به دردسر افتاد، دوباره به خود سروسامان بخشد. یک روز صبح در سال ۱۹۹۷ ، تماسی از اد وولارد، مدیرعامل پیشین دوپونت، دریافت کردم که به‌تازگی عضو تراز اول هیات‌مدیره اپل شده بود. در دوازده سالی که استیو جابز اخراج شده بود، اپل از یک رشته عرضه محصولات فاجعه‌بار رنج برده و سهم بازارش کاهش یافته بود و ورشکستگی کاملا امکان یافته بود که همه این‌ها از نتایج اندوه‌بار سه بار انتخاب متوالی و ناموفق مدیرعامل بود. من و وولارد سالیان سال باهم کار کرده بودیم. او از من خواست بدانم آیا مایکل دل تمایلی به خرید شرکت اپل دارد.

پاسخ دل یک نه صاف و پوست‌کنده بود. در واقع، دل بعدها به یک جمعیت چند هزار نفری مدیران فناوری در نمایشگاه فناوری اطلاعات سال ۱۹۹۷ گفته بود که اپل به‌زودی کاملا بسته خواهد شد و پول سهام‌دارانش را پس خواهد داد. هیچکس، نه کامپک، نه ای.تی.اند.تی و نه آی.بی.ام، نمیخواست اپل را بخرد.

وولارد دریافت که آخرین شانس اپل یک مدیرعامل جدید است و شروع به اندیشیدن کرد که شغل مدیرعاملی اپل به‌واقع مستلزم چیست. این شرکت یک روح، یک شناسه استثنایی و با اینکه رو به زوال بود یک گروه بزرگ از مشتریان سرسخت داشت. قیمت و کیفیت محصولات اپل بالا بودند و مشتریان عاشق آسانی استفاده و زیبایی آنها بودند.

وولارد محور را شناسایی کرد: اپل نیاز به مدیرعاملی دارد که قوه تخیل بالا و نیز استعداد آفرینش تجربه‌های بسیار متفاوتی را که مشتریان خواهان آن بودند، داشته باشد. این مدیرعامل باید یک نوآور و یک تغییردهنده بازی باشد. در پی تلاش برای یافتن نامزدهایی که با آن معیار هم‌خوانی داشته باشند، دوباره با من تماس گرفت. پرسید آیا چنین کسی را میشناسید؟ من نمیشناختم. پرسید » نظر شما در مورد بازگرداندن استیو جابز چیست؟»

 رفتار تندخویانه جابز زبانزد بود و شرکت نکست که او بنا نهاده بود، در چالش بود. اما پروژه سوم او، شرکت پیشتاز پیکسار را که در زمینه پویانمایی کامپیوتری فعالیت می‌کرد، عرضه سهام اولیه بسیار موفقی داشت. همانطور که با هم صحبت میکردیم متوجه شدم تمایل وولارد درست است: جابز رگه نوآورانه و حس مشتری‌مدارانه بسیار قوی داشت.

وولارد در فرایند انتخاب مدیرعامل، در تماس نزدیک با دیگر اعضای هیات‌مدیره ماند و داده‌هایی را که در مورد سرعت وخامت شرکت به‌دست آورده بود، در اختیارشان می‌گذاشت. سرانجام آنها تغییر جهت داده و کاملا از جانشینی مدیرعامل فعلی با جابز پشتیبانی کردند. آنها حتی پذیرفتند از پست هیات‌مدیره‌ای خود دست بکشند و این شرطی بود که جابز تحمیل کرده بود. برای اطمینان از یک انتقال هموار، وولارد مشاور جابز شد، به‌گونه‌ای که وقتی جابز با خانه وولارد تماس می‌گرفت و همسر وولارد پاسخ می‌داد، صدا می‌زد «ادِ، پسرت پشت خط است.»

 همه می‌دانیم نتیجه آن تصمیم بازگرداندن جابز چه بود. آیفون و آیپد از جمله نوآوری‌هایی هستند که گُل کردند و پس از مدیرعاملی جابز آمدند و اپل باارزشترین شرکت جهان شد، این امر تا حدی به این دلیل بود که عضو اصلی هیات‌مدیره شرکت، محور را می‌شناخت.

چه می‌شود اگر محورِ شرکت را اشتباه فهمیده باشیم؟ در نظر گیرید چه اتفاقی در یک شرکت بزرگ املاک و مستغلات چینی رخ داد؟ رییس آن یک متفکر بی‌پروا با بلندپروازی برای رشد سریع بود. او زمین‌های زیادی با قرض سنگین می‌خرید و با سرعت زیاد شروع به ساخت دفاتر و آپارتمان می‌کرد. آنقدر سریع که بازار قادر به جذب آن نبود. کیفیت در حال کاهش، موجودی رو به افزایش و جریان نقدی به‌طور فزاینده‌ای منفی بود. در همین حال، تنش بین صف و ستاد در حال افزایش بود.

وقتی رییس هیات‌مدیره شروع به استخدام مدیرعامل کرد، همچنان استوار بر اجرای چشم‌انداز رشد تاکید داشت و منابع مالی چشم‌گیری از هنگ‌کنگ جذب کرد و شرکت را برای عرضه اولیه سهام ظرف دو سال آماده می‌کرد. او یک رهبر با تجربه با شبکه ارتباطی بزرگ در هنگ‌کنگ استخدام کرد. او قول داد پول مورد نیاز را جذب کند و شرکت را برای عرضه عمومی سهام آماده سازد. چهار ماه بعد، معلوم شد مدیرعامل نمی‌تواند منابع مالی را بیاورد و مشکلات داخلی بدتر شده بودند. رییس، مدیرعامل را برکنار کرد. او سپس محور را عوض کرد. شرکت نیازمند کسی بود که بتواند موجودی را بفروشد، هزینه‌ها را کاهش دهد و مدیران پروژه را برای تولید نقدینگی به همکاری با دفتر مرکزی وادارد. عرضه اولیه سهام را می‌شد دست نگه داشت. مدت کوتاهی پس از آن، او یک مدیرعامل جدید استخدام کرد. او طی چند ماه اول، به میزان زیادی عملکرد را بهبود بخشید و کمبود پول را به ذخیره پول تبدیل کرد.

باز نگه داشتن ذهن

اعضای ماهر هیات‌مدیره به هنگام تهیه فهرست نهایی نامزدهایی که با محورها هم‌خوان هستند، با یک ذهن بیطرف شروع می‌کنند. آنها می‌دانند در دنیای پرشتاب کسب‌وکار، ممکن است نیازهای شرکت ناگهان عوض شوند و کل مجموعه نامزدهایی که برنامه جانشینی شناسایی کرده‌اند، نامربوط شوند. آن‌ها از نورچشمی‌های طولانی‌مدت دست می‌کشند و ذهنشان را باز نگه می‌دارند. به‌موازات تمرکز بر دو یا سه نامزد، علیه مفروضات و تعصبات پنهان خود و دیگران می‌جنگند و در نهایت به یک گزینه قطعی می‌رسند.

البته در شرکت‌هایی که برنامه‌ریزی جانشینی را جدی می‌گیرند، اعضای هیات‌مدیره‌ها به‌تدریج با رهبران درجه یک آشنا می‌شوند. آن‌ها این مدیران را در ارائه گزارش در اتاق هیات‌مدیره مشاهده می‌کنند، با آن‌ها در مراسم ناهار و مهمانی صحبت می‌کنند و گاهی از محل‌های کارشان دیدن می‌کنند که در آن‌جا می‌توانند آن‌ها را در حال کار با تیم‌شان ببینند. اما در طول این مسیر، اعضای هیات‌مدیره اغلب نورچشمی‌هایی پرورش می‌دهند، به‌ویژه، اگر کسی را در بانک جانشینی تعلیم داده باشند. شکستن این وابستگی‌های روانی سخت است. من اعضای بسیاری را دیده‌ام که نظر نهایی‌شان را در مورد اشخاص در همان برخورد اول شکل می‌دهند و دیگر هرگز نظرشان را حتی در صورت روبه‎روشدن با شواهد مخالف بسیار (چه مثبت و چه منفی) عوض نمی‌کنند.

من یک عضو هیات‌مدیره را دیده‌ام که از شخصی خاص طرفداری می‌کرد. آن شخص آشکارا فاقد توانمندی مهم بود که هیات‌مدیره روی آن نظر داشت. اما با وجود این امر، از همان روزهای اول تحت‌تاثیر ارائه هوشمندانه وی در برابر هیات‌مدیره قرار گرفته بود. مدیرانی که در انتخاب بسیار خوب هستند، در هنگام بررسی نامزدها، تلاش می‌کنند عینیت‌گرا باشند. آن‌ها پیشتازان احتمالی یا توصیه‌های مدیرا‌ن‌عامل را فرض مسلم نمی‌گیرند. آن‌ها نمی‌پندارند که یک خودی یا غیرخودی بهترین است. بسیاری از شرکت‌ها از نخبه‌یاب‌ها استفاده می‌کنند تا چند نامزد غیرخودی را به فهرست نهایی بیفزایند، حداقل برای اینکه کنکاش لازم انجام شده باشد. (این مرحله نباید سرسری باشد، شرکت نخبه‌یاب باید محور را بشناسد تا تنها مدیرا‌ن‌عامل موفق متداول را پیشنهاد ندهد.) انتخاب کنندگان زیرک مدیرعامل به خود اجازه نمی‌دهند به هنگام بررسی غیرخودی‌ها، بیهوده تحت تاثیر شهرت نامزد یا اثر هاله‌ای ناشی از کار کردن در یک شرکت معتبر قرار گیرند.

ایوان سیدنبرگ، مدیرعامل پیشین ورایزن که عضو کهنه‌کار بیش از شش هیات‌مدیره از جمله هیات‌مدیره‌های بلکراک، بوستونپراپرتیز، هانیول و ویث است، بی‌شک در انتخاب مدیرا‌ن‌عامل بسیار خوب است. او به‌تازگی متوجه این روند شده است که می‌پندارند فقط غیرخودی‌ها می‌توانند کار مدیرعامل را انجام دهند. به تجربه من، برخی اعضا برعکس عمل می‌کنند و همیشه طرفدار خودی‌ها هستند. سیدنبرگ از چنین نتیجه‌گیری‌های از پیش تعیین‌شده خودداری می‌کند. همان‌طور که او به بازنشستگی نزدیک می‌شد، چند رهبر خودی را که به‌عنوان رقبای درجه‌یک می‌دید، فراوان در معرض دید هیات‌مدیره قرار می‌داد. او تازگی‌ها به من گفت، «هدفم این بود که گزینه‌هایی در اختیار هیات‌مدیره بگذارم تا هیات‌مدیره درباره تصمیم‌هایش احساس راحتی کند، چه هیات‌مدیره قصد مراجعه به غیرخودی‌ها را داشته باشد یا نه، من همیشه سعی کرده‌ام این فرایند پویا باشد.»

 گاهی فرض می‌شود رهبران باید مستقیم به مدیرعامل گزارش دهند تا شانس موفقیت داشته باشند. اما اعضایی که در انتخاب سرآمد هستند، تمایل دارند که حوزه دید خود را گسترش داده و به رهبران چند سطح پایین‌تر از مدیرعامل هم توجه کنند. به‌ویژه در این عصر دیجیتال، سال‌های تجربه احتمالا اهمیت کمتری از گذشته دارد و در عصر دیجیتال، تجربه حتی ممکن است مانعی برای تغییرات ضروری باشد. ما مثال‌های بسیاری از رهبران زیر ۳۵ سال دیده‌ایم که مهارت‌های رهبری خود را با سرعت رشد شرکت‌هایشان رشد داده‌اند، از مایکل دل و بیل گیتس گرفته تا مارک زوکربرگ و لری پیج. فرانک دوسوزا که شرکت کانیزانت را روی ریل موفقیت انداخت، وقتی مدیرعامل شد، فقط ۳۸ سال داشت.

یافتن فرد مناسب

هنگامی که به چند جانشین احتمالی نهایی رسیده‌اید، هر کدام از چندین فیلتر گذشته‌اند و احتمالا هر کدام از آنها رهبر بسیار موفقی است. انتخاب‌کنندگان زیرک و دانا بیش از همه ژرف می‌شوند تا پی ببرند هر کدام ازافراد چه‌قدر با محور هم‌خوانی دارد. آن‌ها تصویر کامل و دقیق از هر نامزد می‌آفرینند تا نه بهترین رهبر، بلکه مناسب‌ترین شخص را بیابند.

البته، مصاحبه بین اعضای هیات‌مدیره و نامزدهای نهایی در بسیاری از شرکت‌ها معمول است، اما به‌نظر من گوناگونی شگفت‌نگیزی در عمق آن‌ها وجود دارد. یکی از راه‌ها برای دقیق‌تر بودن از طریق سازوکاری است که من شاهد کاربرد آن در کمیته جستوجوی یک شرکت بیمه بزرگ در غرب‌میانه آمریکا بودم. وقتی این کمیته محور را تعریف کرد، دو نامزد داخلی و سه نامزد بیرونی را به مرحله نهایی برد. آنگاه شش عضو کمیته یک آخر هفته را فقط به مصاحبه‌ها اختصاص دادند. آنها به دو تیم تقسیم شدند و هر تیم با تک‌تک نامزدها به مدت حدود یک‌ساعت‌ونیم مصاحبه کرد.

اعضای تیم پس از هر مصاحبه با یکدیگر صحبت می‌کردند و در پایان آن آخر هفته، دو تیم دیدگاه‌هایشان را باهم مقایسه کردند. هر تیم یک رشته پرسش‌ها را دنبال کرده بود، اما همه آن‌ها به‌نحو قابل‌ملاحظه‌ای به دیدگاه‌های یکسان رسیدند. اعضای هیات‌مدیره فکر می‌کردند یک نامزد غیرخودی ایده‌های تخیلی برای بردن شرکت به حوزه‌های جدید داشت، اما مطمئن نبودند او بتواند ایده‌اش را اجرا کد. یکی دیگر از نامزدها، اساسا عادت به موفقیت از طریق تملک داشت و هیچ تجربه‌ای از رشد ارگانیک (درون‌زا) نداشت. کمیته جست‌وجو هر چه بیشتر در مورد نامزدها ژرف می‌شد، کمتر به این نتیجه می‌رسید که هر کدام از آنها بتوانند شرکت را موفق سازند.

آن‌ها به‌دنبال رهبری بودند که کسب‌وکار شرکت را به سوی بخش‌های هم‌جوار بازار حرکت دهد، اما فرایند مصاحبه باعث شد متوجه شوند در داخل خود صنعت، فضای رشد وجود دارد. در پایان تعطیلات آخر هفته، کمیته جست‌وجو همه پنج نامزد را حتی آن نامزدهای خودی که در ابتدا برخی از اعضا از آنها پشتیبانی کرده بودند، رد و محور را بازتعریف کرد. موسسه مدیریاب شرکت دوباره به کار برگشت و دو نامزد غیرخودی دیگر توصیه کرد. کمیته جست‌وجو دوباره فرایند مصاحبه در گروه‌های کوچک را تکرار کرد و یک مدعی درجه‌یک پدیدار شد. پس از آنکه هیات‌مدیره به‌کارگیری او را تایید کرد، مدیرعامل جدید بسیار خوب عمل کرد.

در نهایت اینکه هر کدام از اعضای هیات‌مدیره باید در انتصاب مدیرعامل راحت باشند. سیدنبرگ میگوید، « من همیشه فکر می‌کردم مهم است در جلسه هیات‌مدیره بروم و از هر مدیری بخواهم نظرش را در مورد انتخاب انجام‌شده بیان کند. گفت‌وگوها و مسائلی که افراد مطرح می‌کنند، چه مثبت چه منفی، همیشه روشنگر هستند. حتی باتجربه‌ترین اعضای هیات‌مدیره از این گفت‌وگوها بهره‌مند می‌شوند.»

 چک کردن با معرف‌ها نیز مهم است و اعضای موثر هیات‌مدیره این‌کار را خودشان انجام می‌دهند. مدیریاب‌ها می‌توانند داده‌های پس‌زمینه‌ای زیادی در اختیار بگذارند، اما افراد به من می‌گویند آن‌ها با اعضای هیات‌مدیره، بی‌پرده و صریح‌تر سخن می‌گویند، زیرا مدیریاب‌ها دیدگاه‌های آن‌ها را برای استفاده در آینده نگهداری می‌کنند. گفت‌وگوی مستقیم با افرادی که نامزدی را به‌خوبی می‌شناسند، اعتقاد آنها را به تصمیمی که گرفته‌اند، محکم می‌کند.

جک کرول، مدیرعامل پیشین دوپونت که به انتصاب بیش از ده مدیرعامل کمک کرده، علاقه‌مند است نزد افرادی که نامزدها را مدیریت کرده‌اند، برود و بپرسد آن نامزدها چه نتایجی به‌بار آورده‌اند و چگونه دیگران را پرورش داده‌اند. اعضای هیات‌مدیره که سطحی هستند و زیادی تحت تاثیر چیزهایی مثل مهارت‌های ارتباطی بسیار خوب، چابکی و حضور قرار می‌گیرند، از گفت‌وگوها چیز زیادی درنمی‌یابند، اما مدیران تمیزدهنده پرسش‌هایی می‌پرسند که از کلیات میگذرند و به این پرسش‌ها می‌رسند که نامزدها به‌راستی چه کرده‌اند و تحت چه شرایطی.

 مردم در صحبت از نکات مثبت تردید روا نمی‌دارند، بنابراین، می‌توانید در مورد اینکه بزرگترین استعداد یک فرد در چه چیزی است، چیزهای زیادی بدانید و این بهترین راه برای دانستن این است که آیا داوطلب مورد نظر با محور هم‌خوانی دارد یا نه.

برنامه‌ریزی برای کاستی‌ها

 هر مدیرعاملی نقطه‌ضعف دارد. فرایندِ معمول بررسی، کاستی‌ها و عادات غریب نامزدها را آشکار می‌سازد، اما انتخاب‌کنندگان عاقل در هنگام تصمیم‌گیری کاستی‌ها را می‌پذیرند. بنابراین، مصالحه امری ناگزیر است. به‌عنوان مثال، بسیاری از مدیرا‌ن‌عامل که زمینه‌های راهبرد، برنامه‌ریزی یا مالی دارند، در مهارت‌های ارتباطی یا عملیاتی ضعیف هستند. در همین حال، رهبرانی که در فناوری دیجیتال قوی هستند، ممکن است در امور مالی ضعیف باشند.

وقتی اعضای هیات‌مدیره یکی از بزرگترین شرکت‌های فناوری در جهان به‌دنبال مدیرعامل جدید بودند، یک گروه بیست نفره از نامزدها را غربال کردند و به دو نفر رسیدند: یک نفر خودی که فناوری مربوطه را می‌فهمید و با موفقیت یک مرکز سودوزیان را اداره کرده بود و نفر دیگر مدیرعاملی که عملکرد درخشانی در دو شرکت غیرفناوری داشت. دو پرسش پدیدار شد: اگر آن‌ها مدیرعامل را برمی‌گزیدند، آیا او تخصص و بینش لازم برای گرفتن تصمیم‌هایی دارد که سرنوشت فناوری را تغییر دهد؟ اگر آن‌ها فرد خودی را که به‌عنوان مدیرعامل امتحانش را پس نداده بود، برمی‌گزیدند، آیا او می‌توانست مهارت‌هایش را برای نقش‌های دیگر گسترش دهد؟ اعضای هیات‌مدیره ریسک کردند که نامزدی که از فناوری مربوطه آگاهی داشت، کمکم جذب کار خواهد شد و تاکنون نیز انتخابشان در حال ثابت کردن این نکته است که انتخابشان درست بوده است.

یک هیات‌مدیره متقاعد شده بود مدیرعامل بعدی را درست انتخاب کرده  ست، اما از این نیز ترسان بود که او احتمالا مبالغ زیادی را صرف تملک‌ها کند. آنها تصمیم گرفتند با این مسئله کنار آیند. بعدها، وقتی او به‌عنوان مدیرعامل یک تملک مهم را پیشنهاد کرد، یکی از اعضای هیات‌مدیره او را ترغیب کرده که از معامله درگذرد، مگر اینکه قیمت آن کاهش چشم‌گیری یابد. هیات‌مدیره دیگری احساس می‌کرد انتخاب اول آنها برای مدیرعاملی، احتمالا به‌اندازه کافی محکم نیست، بنابراین، اعضای هیات‌مدیره هرازگاهی مجبور بودند او را هل دهند. این هیات‌مدیره‌ها مستقیم بر محور تمرکز کردند و انتخاب‌هایشان، انتخاب‌های خوبی از کار درآمد.

گاهی شکاف‌ها را می‌توان به‌آسانی پر کرد. من برخی اعضای هیات‌مدیره را می‌شناسم که پیشنهاد می‌کنند این شکاف‌ها با یک مربی یا مدیر ارشد عملیاتی یا یک متخصص در زمینه ارتباطات دولتی پر شود. سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو مانند آندرسن هوروویتز به این مشهورند که با وصل کردن مدیرا‌ن‌عامل کارآفرین خود به افرادی که بتوانند به آنها در طراحی سازمان یا مدل کسب‌وکار کمک کنند، مهارت‌های آن‌ها را تکمیل می‌کنند. سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو هر آنچه را که برای کامیابی مدیرا‌ن‌عامل از دستشان برآید، انجام می‌دهند.

در شرکت دلفی در سال ۲۰۰۹، پرکردن این شکاف، مدیرعامل و در نتیجه شرکت را نجات داد. همراه با تلاش شرکت برای نجات از ورشکستگی، گروه جدیدی از سرمایه‌گذاران گام پیش نهادند و هیات‌مدیره به‌تازگی خود را بازسازی کرده بود تا اعضای مستقل و نمایندگانی از صندوق‌های پوششی را دربرگیرد. کرول به‌یاد می‌آورد که بلافاصله پس از اینکه او به‌عنوان رییس به هیات‌مدیره پیوست، صندوق‌های پوششی به او گفتند باید مدیرعامل را بیرون کند، زیرا با وال‌استریت خوب ارتباط برقرار نمی‌کند. کرول بر این باور بود که تصمیم به انتخاب مدیرعامل باید با نیازهای غالب شرکت آغاز شود. رابطه با جامعه‌های سرمایه‌گذاری مهم بودند، اما تحول درونی نیز اهمیت داشت. از دید کرول، محور، برتری عملیاتی، تمرکز بر فناوری، توانایی کارکردن با تولیدکنندگان اولیه تجهیزات به موازات تلاش شرکت دلفی برای گسترش پایگاه مشتریانش و توانایی بسیج نیروی کار بود.

سرانجام اعضای هیات‌مدیره گرد آمدن و در مورد محور توافق کردند و پذیرفتند مدیرعامل کنونی مهارت‌های مورد نیاز را به بالاترین درجه داراست. شکاف را باید چه می‌کردند؟ آنها این مشکل را با به‌کارگیری یک مدیر مالی ارشد حل کردند و این ترکیب خیلی زیبا کار کرد. عملکرد این مدیرعامل تا زمان بازنشستگی‌ در ۲۰۱۵ برجسته بود شرکتی که زمانی در حال دست‌وپا زدن بود، اکنون یکی از بزرگترین تامین‌کنندگان فناوری خودرو به طیف گسترد‌ه‌ای از تامین‌کنندگان اولیه تجهیزات بزرگ است. افزون بر این، شرکت به‌خاطر هزینه پایین در کلاس جهانی و عملکرد مالی برجسته بر خود می‌بالد. حرکت هیات‌مدیره برای پرکردن شکاف دقیق بود.

انتخاب رهبران جست‌وجو

انتخاب مدیرعامل مسئولیت کل هیات‌مدیره است، اما انتخاب اعضایی که فرایند انتخاب را رهبری کنند، بسیار مهم است. اگر اعضای نامناسب زمام امور را به‌دست گیرند، کل هیات‌مدیره به مشکل برخواهد خورد. به سمت کسانی بروید که اعتماد و احترام همکارانشان را به‎‌دست آورده‌اند. اغلب، آ‌ن‌ها رییس کمیته یا رییس هیات‌مدیره هستند یا بوده‌اند. اغلب، آ نها مدیران‌عامل پیشین با ارزش‌های خیلی قوی و تیزهوشی کاری ثابت‌شده هستند.

رهبری‌شان برای برنامه جست‌وجو، طبیعی پدیدار می‌شود و همکارانشان از آن استقبال می‌کنند. دیگر اعضای هیات‌مدیره با پرسش‌ها و دیدگاه‌هایشان بی‌طرفی و عینیت به فرایند انتخاب می‌دهند که هر رهبر خوب جست‌وجو از آ نها استقبال می‌کند. مدیرعامل کنونی نیز در ساختن تیمی از مدیران نقش دارد. این تیم به هیات‌مدیره کمک می‌کند از میان آن‎ها انتخاب کند و به اعضای هیات‌مدیره کمک می‌کند، در مورد آن‌ها و شرکت بیشتر بدانند.

هیچ‌گاه انتخاب مدیرعامل بدون ریسک نیست و دیدن نتیجه انتخاب مدیرعامل زمان می‌برد، اما با تمرکز بر محور و نه رفیق‌بازی و ژرف شدن در پی بردن به قوت‌های نامزدها و در عین حال اجازه دادن به برخی کاستی‌ها، آن‌هایی که درگیر تصمیم‌گیری هستند می‌توانند از افتادن به دام‌های متداول جلوگیری کنند و احتمال رسیدن به یک تصمیم عالی را بهبود بخشند.

[۱] رام چاران، مشاور کسب‌وکار مدیرا‌ن‌عامل و هیات‌مدیره شرکت‌ها، عضو چند هیات‌مدیره و نویسنده بیش از بیست کتاب از جمله « هیات‌مدیره‌هایی که راهنمایی می‌کنند» به همراه دنیس کری و مایکل اوسیم (انتشارات هاروارد بیزینس ریویو ۲۰۱۴) است.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

آیا می خواهید به گفتگو بپیوندید؟
احساس رایگان برای کمک!

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *


Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.

All Right Reserved By