قدرت رهبری مثبت

قدرت رهبری مثبت

درباره‌ی نویسنده: سیگفرید هوئِنُل استاد مدعو مدرسه‌ی کسب‌وکار IE در مادرید و عضو Global Educator Network مدرسه‌ی کسب‌وکار Duke CE است.

منبع: این مطلب در اولین شماره‌ی ضمیمه‌ی ویژه‌ی مجله‌ی Global Focus, The EFMD Business Magazine چاپ شده است.

مترجم: شيدا سالاروند

رهبران چه از طریق تعامل شخصی مستقیم و چه از طریق تصمیم‌گیری‌های غیرمستقیم کیفیت محل کار را شکل می‌دهند. سیگفرید هوئِنُل[۱] توضیح می‌دهد که رهبران چگونه می‌توانند عمل کنند تا کارمندان‌اشان با کار بیشتر درگیر شوند.

با توجه به نتایج تحقیقات در سازمان‌های سراسر جهان، به نظر می‌رسد رهبران در ایجاد حس درگیر شدن کارمندان با کار[i]  نقش دارند. کارمندان هر روز بیشتر از روز قبل این حس را از دست می‌دهند و این مسئله باعث آسیب دیدن سازندگی و خلاقیت محل کار می‌‌شود. رهبران برای پرداختن به این وضعیت بحرانی چه کارهای متفاوتی می‌توانند انجام دهند؟

روان‌شناسی مثبت- یک عدسی جدید

متاسفانه نمی‌شود مشکلات رهبری را با به کار بردن تکنیک جدید «حل» کرد. هیچ برنامه، سیاست یا پروژه‌ای در این زمینه موثر واقع نمی‌شود. چیزی که رهبران به آن نیاز دارند یک عدسی جدید است تا از درون آن به رهبری نگاه کنند و آن را دوباره بسازند.

روان‌شناسی مثبت این عدسی جدید را پیشنهاد می‌دهد. تحقیقات در این زمینه به دنبال راه‌حل‌هایی برای شکوفا شدن انسان می‌گردد. هدف، پیدا کردن جواب این سوال است که برای داشتن زندگی غنی‌ و رضایت‌بخش به چه موادی نیاز است. مارتین سلیگمن[۲]، یکی از پدران پایه‌گذار روان‌شناسی مثبت[ii]، دو مفهوم کلیدی در این رابطه مطرح می‌کند:

قدرت ویژگی‌های شخصی و اصلی‌امان است که به‌امان انرژی می‌دهد، در رشدمان نقش دارد و عملکردمان را به حداکثر می‌رساند. وقتی از این منابع بهره می‌بریم، می‌توانیم به طور کامل در کاری که مشغول انجامش هستیم غرق شویم، وضعیتی که روان‌شناس مجارستانی میهای چیکسنتمیهای[۳] آن را «جریان» می‌خواند[iii].

معنا آن چیزی است که به حیات‌امان و هر آن چه انجام می‌دهیم هدف می‌دهد. ما به‌واسطه‌ی اعمالمان وقتی بر مبنای انتخاب‌هایی‌اند که برایمان معنا دارند خوشبختی را به دست می‌آوریم. بسیاری از تعاریف مربوط به درگیر شدن کارمندان با کار از انرژی و معنا نشات می‌گیرند. بنابراین، وقتی کارمندان از کارشان انرژی می‌گیرند و صادقانه تمایل دارند که تمام تلاش خودشان را بکنند با کارشان درگیر می‌شوند.

این امر چه معنایی برای رهبری دارد؟ رهبران باید برای بیشتر کردن درگیری کارمندان با کار به آن‌ها کمک کنند تا با تمام قدرت نقش‌اشان را ایفا کنند و از کارشان هدف داشته باشند. رهبران مثبت با تکرار، قدرت را آموزش می‌دهند و معنا می‌سازند.

School of Horse-Eye Jacks following Longjaw Squirrelfish, underwater shot --- Image by © Ocean/Corbis

School of Horse-Eye Jacks following Longjaw Squirrelfish, underwater shot — Image by © Ocean/Corbis

آموزش قدرت با تکرار- استخراج شور و هیجان و انرژی

رهبران مثبت به جای این که بی‌‌امان بر روی کمبودها و ضعف‌ها تمرکز کنند، به دنبال قدرتند. این رهبران به کارمندان کمک می‌کنند تا از شور و هیجان‌اشان بیشترین استفاده را بکنند و بالاترین عملکرد را داشته باشند. آن‌ها در عمل در سه مرحله دست به اقدام می‌زنند(این سه مرحله را با واژه‌ی اختصاریِ ACT به یاد داشته باشیم: ارزیابی(A)، چالش و حمایت(Challenge & Support)، طراحی گروهی(Team Design).

  1. ارزیابی(Asses)

رهبران مثبت نسبت به افرادی که با آن‌ها کار می‌کنند کنجکاوند. آ‌ن‌ها به چیزی بیش از مهارت، دانش و تجربه‌ی کاری اهمیت می‌دهند. آن‌ها بر این باورند که انرژی هر چیز دیگری را به حاشیه می‌راند؛ آن‌ها می‌خواهند سر از رفتار شاگردانشان دربیاورند. جایی که شور و هیجان کارمندان در میان است همان جایی است که رهبران بیشترین پتانسیل را برای عملکرد، فراگیری و رشد دارند. رهبران مثبت می‌دانند که انرژی مثبت ظرفیت‌های انسان را شکوفا می‌کند و در نتیجه باعث درگیر شدن با کار می‌شود.

  1. چالش و حمایت(Challenge & Support)

رهبران مثبت پیروانشان را به چالش می‌کشند تا در زمینه‌ا‌ی که انرژی‌ دارند فعالیت کنند. آن‌ها صرفا «خلا»‌ای را که مدل شایستگی نشان می‌دهد پر نمی‌کنند. بلکه به پیروانشان کمک می‌کنند تا مزایای قوت‌اشان را به بالاترین حد برسانند. آن‌ها به دو روش کارمندان را به چالش می‌کشند: اول، آن‌ها را به چالش می‌کشند تا مشکلاتی را که پیش از این با آن‌ها مواجه نشده بودند حل کنند و دوم این که به زمینه‌های قوت‌اشان واقعا مسلط شوند. آن‌ها در این مسیر علاوه بر به چالش کشیدن پیروانشان، آن‌ها را راهنمایی‌ و حمایت می‌کنند.

  1. طراحی گروهی(Team Design)

رهبران موفق تشخیص می‌دهند که فراتر از استفاده‌ی بهینه از نقاط قوت فردی باید از نقاط قوت گروهی هم کمال استفاده را ببرند. نقاط قوت گروهی به این وابسته‌اند که نقاط قوت هرکدام از اعضای تیم چگونه با نقاط قوت دیگر اعضای تیم تعامل می‌کند. این تعامل بر روی این که تیم به عنوان گروه چقدر خوب عمل می‌کند تاثیر می‌گذارد. رهبران مثبت از تمام تنوعی که در گروه‌ها وجود دارد بیشترین بهره را می‌برند. آن‌ها چنین سوالاتی می‌پرسند:

  • آیا حداقل افراد را در تیم توسعه‌امان داریم که شجاعت شنا کردن خلاف جریان آب را داشته باشند؟
  • آیا تیم تولیدمان به اندازه‌ی کافی نسبت به جزئیات بحرانی شور و هیجان دارد؟
  • آیا متفکران استراتژیکِ تیم مدیریت‌امان یگانه صدای پراگماتیسم را می‌شوند؟

leadership-concept-900

تولید معنا- اگر قرار نیست رهبر معنا تولید کند پس تولید معنا کار چه کسی است؟

کارکنان به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ اغلب کار خود را «بی‌معنی» تلقی می‌کنند. تصمیم‌گیری‌های مبهم، دستورکارهای سیاسی، زنجیره‌ی تکه‌تکه‌ی ارزش‌ها، بوروکراسی- تمام این موارد آن چه را که کارمندان هدفِ واقعی و اغلب نشاط‌آور کار تلقی می‌کند بی‌ارزش می‌کند. در نتیجه، این رهبرانِ مثبت هستند که باید برای پیروانشان معنا به ارمغان بیاورند- کس دیگری این کار را نخواهد کرد! منابع متعددی از معنا وجود دارد که در این‌جا روی چهار منابع که مشخصا مربوط به محل کار هستند تمرکز می‌کنیم[iv].

ارزش‌های شخصی

افراد می‌خواهند در سر کار ارزش‌هایشان را حفظ کنند. محل‌های کاری که با ظرافت از کارمندان می‌خواهند تا درباره‌ی استانداردهای اخلاقیِ اولیه‌اشان سازش کنند حس یکی‌شدن آن‌ها را با کار و کارفرمایشان از بین می‌برند. این سازمان‌ها اغلب فرهنگی ناکارآمد دارند که ممکن است فضا را برای تخلف یا حتی رفتارهای مجرمانه باز کند. رهبرانی که در کلام و عمل‌اشان ارزش‌های روشنی را بروز می‌دهند به کارمندان کمک می‌کنند تا با کارشان پیوند بخورند و حس هدفمند بودن را تجربه کنند.

اجتماع

نوع بشر از همان روزهای آغازین تکامل حیوانی به‌شدت اجتماعی بوده است. گروهی که به آن تعلق داریم به ما آن امنیتی را می‌دهد که به هنگام تنهایی فاقد آن هستیم. اعضای اجتماعی یکپارچه از حمایت یکدیگر برخوردارند؛ آن‌ها به هنگام نیاز یکی از افراد به یاری‌اش می‌شتابند. صلاح گروه به نیات خودخواهانه‌ ارجحیت دارد چرا که به فرد منافع آتی را نوید می‌دهد.

این که بخشی از یک گروه باشیم عاقلانه است. پژوهشی که توسط گلوپ[۴] انجام شده نشان می‌دهد امکان این که افرادی که سر کار خود دوست صمیمی دارند با کارشان درگیرتر شوند هفت برابر بیشتر است. رهبران مثبت این را می‌دانند. آن‌ها به گروه بیشتر از فرد اهمیت می‌دهند و بدین شکل رقابت‌های درونی را به نفع همکاری و حمایت متقابل کم می‌کنند.

leaders_inspire

تاثیر مثبت روی دیگران

بخشش بیشتر از گرفتن خوشحالمان می‌کند. دیدن تاثیر مثبتی که در زندگی دیگران می‌گذاریم به کارهایمان معنا می‌دهد.

پژوهش آدام گرانت[۵] در مدرسه‌ی کسب‌وکار وارتون[۶]  در ایالات متحده‌ی امریکا اهمیت این مسئله را به نحو چشمگیری گوشزد کرد[v].

او با کارمندان مرکز تماس دانشگاه مجموعه‌ای آزمایش انجام داد که مربوط به افزایش کمک‌هزینه‌ی تحصیلی بود. او بررسی کرد که از چه راه‌های مختلفی می‌شود در کارگزاران مرکز تماس ایجاد انگیزه کرد.

او در یک آزمایش دانشجویی را به همکاری دعوت کرد که شخصا از تمام گروه کارگزاران برای این که با افزایش کمک‌هزینه‌ی تحصیلی زندگی‌اش را تغییر داده بودند تشکر می‌کرد. در ماه بعد، تماس‌های کارمندان مرکز تماس به بیش از دوبرابر رسید و درآمدشان را به بیش از ۴۰۰% برابر رساند.

رهبران مثبت با این منبع پرقدرت معنا کار می‌کنند. آن‌ها به پیروانشان قدرت می‌دهند تا برای دیگران مفید باشند، چه برای مشتریان، چه همکاران و چه عموم مردم.

از خود اثری به جا گذاشتن

معنا، تاثیر گذاشتن بر جهانی است که از حیات زودگذر خودمان فراتر می‌رود. ما می‌خواهیم بخشی از چیزی باشیم که وقتی دیگر این‌جا نیستیم باز هم در جهان تاثیرگذار باشد. ما خواستار نگاهی گذرا به نامیرایی هستیم؛ ما به این که چطور به خاطر آورده شویم اهمیت می‌دهیم. رهبران مثبت این را می‌دانند و به پیروانشان کمک می‌کنند تا احساس کنند مهم‌اند. آن‌ها بر اهمیت ماموریت مشترک و حیاتی بودنِ همکاری هر کدام از افراد تیم تاکید می‌کنند.

نتیجه

رهبری مثبت چیزی فراتر از استفاده‌ی بهینه از نقاط قوت و ایجاد معنا است و تمرین‌های پیشنهادی در این مقاله تنها نقطه‌ی آغازند؛ چرا که منافع بالقوه‌ی رهبری مثبت برای کارمندان و سازمان‌ها بی‌شمارند. رهبرانی که باعث می‌شوند کارمندان با کار درگیر شوند به شکوفا شدن‌اشان در زندگی کمک می‌کنند و کارمندان هم باعث افزایش سازندگی، خلاقیت و سود مالی شرکت‌هایشان می‌شوند.

 

[۱] Siegfried Hoenle

[۲] Martin Seligman

[۳] Mihay Csikszentmihalyi

[۴] Gallup

[۵] Adam Grant

[۶] Wharton

منابع:

[i] Gallup State of Global Workplace Report 2013

[ii] Martin Seligmen (2002): Authentic Happiness. New York: Atria.

[iii] Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Flow. New York: Harper Collins

[iv] Kim Cameron (2008). Psitivee Leadership. San Francisco: Berret-Koehler.

[v] Adam Grant (2011). How Customers Can Rally Your Troops. Harvard Business Review, June 2011.

 

 

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

آیا می خواهید به گفتگو بپیوندید؟
احساس رایگان برای کمک!

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *


Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.

All Right Reserved By