آیا مسائل درست را حل می کنید؟

آیا مسائل درست را حل می کنید؟

منبع:   Harvard Business Review شماره ۱۸۹، فوريه ۲۰۱۷، به نقل از ماهنامه گزيده مديريت

ترجمه یحیی یحیایی

شرکت شما چه قدر در حل مسئله موفق است؟

اگر مدیران شما مانند مدیران آن شرکت هایی باشند که من مورد مطالعه قرار داده ام، احتمالا شرکت شما هم در حل مسئله بسیار خوب است. مشخص شد آنچه آنها با آن دست به گریبان بودند، نه حل مسئله ها، بلکه تشخیص درست مسئله ها بود. در تحقیق از ۱۰۶ مدیر ارشد از ۹۱ شرکت سهامی عام و خاص در هفده کشور، دریافتم بالغ  بر ۸۵ درصد کاملا موافق یا به نسبت موافق بودند که سازمانهای آنها در تشخیص مسئله ضعیف هستند و ۸۷ درصد کاملا موافق یا به نسبت موافق بودند که این نقیصه باعث هزینه هایی چشمگیر میشود. کمتر از یک دهم افراد گفتند که این موضوع تاثیری بر آنها نداشته است. الگو روشن است. مدیران تحت تاثیر علاقه شدید به اقدام، تمایل دارند به سرعت و بدون بررسی اینکه آیا مسئله را به راستی درک کردهاند، به مرحله راه حل بروند. چهل سال از زمانی که میهالی چیکسنت میهالی و ژاکوپ گتزل به صورت تجربی نقش مرکزی چارچوب بندی مسئله را در خلاقیت نشان دادند، میگذرد. متفکران از آلبرت اینشتین تا پیتر دراکر اهمیت تشخیص صحیح مسئله های شما را مورد تاکید قرار داده اند. از این رو، چرا سازمانها هنوز درگیر فهمیدن این مطلب هستند؟

photo_2017-07-04_12-35-49

قسمتی از دلیل این است که ما تمایل داریم فرایند تشخیص مسئله را بیش از حد نیاز پیچیده کنیم. بسیاری از چارچوب های موجود (مانند تریز، شش سیگما، اسکروم و سایرد چارچوب ها) کاملا جامع هستند و زمانی که به درستی به کار گرفته شوند، میتوانند به طور شگرفی قدرتمند باشند. اما از طرف دیگر، جامع و کامل بودن این چارچوب ها، آنها را برای گنجاندن در یک کار عادی روزانه، بیش از حد پیچیده و زمانبر میکند. محیطی که در آن افراد بیشترین نیاز را به بهترشدن در تشخیص مسئله
دارند، سمینارهای سالانه استراتژی نیست، بلکه جلسات روزانه است. از این رو، ما به ابزارهایی نیاز داریم که کل سازمان را الزام به شرکت در برنامه های آموزشی یک هفته ای نکند. اما حتا زمانی که افراد چارچوب های سادهتر تشخیص مسئله مانند تحلیل دلیل ریشه ای و تکنیک را به کار » پنج چرا « مرتبط پرسیدن میگیرند، اغلب درمی یابند به جای اینکه به تشخیص های دیگری برسند، عمیق تر به مسئله ای که خود تعریف کرده اند، ورود کرده اند. این کار به یقین میتواند مفید باشد. اما راه حل های خلاق تقریبا همیشه از تعریف دیگر مسئله به دست می آیند. در طی پژوهشهای خود درباره نوآوری شرکتی که بسیاری از آنها را به همراه همکارم پادی میلر انجام
دادهام، من نزدیک به ده سال روی چارچوب بندی مجدد )نخست در بافتار محدود تغییر سازمانی و سپس به صورت گسترده تر(کار و مطالعه کرده ام. در صفحه های بعد، رویکرد جدیدی برای شناخت مسئله پیشنهاد میدهم که میتواند به طور سریع اعمال شود و من دریافته ام با آشکارسازی اساسی چارچوب بندی متفاوت مسئله های آشنا و همیشگی، به طور مکرر به راه حلهای خلاقانه منجر شده است. برای تشریح بهتر چارچوب بندی مجدد، من به طور دقیق تر فقط آنچه را این رویکرد میخواهد به آن دست یابد توضیح خواهم داد.

photo_2017-07-04_12-35-57

مسئله آسانسور کند
این حالت را تصور کنید: شما مالک یک ساختمان اداری هستید و مستاجرهای شما در مورد آسانسور شکایت دارند. آسانسور قدیمی و کند است و آنها باید مدت زیادی منتظر بمانند. تعدادی از مستاجرها تهدید میکنند که اگر مسئله را حل نکنید، قرارداد اجاره خود را فسخ میکنند. وقتی سوال میکنیم، بسیاری از افراد به سرعت برخی راه حل ها را شناسایی میکنند: جایگزین کردن آسانسور، نصب یک موتور قویتر و شاید ارتقای الگوریتمی که آسانسور را مدیریت میکند. این پیشنهادها، در جایی که من آن را فضای راه حل می نامم، قرار میگیرند: گروهی از راه حل ها که در فرضیاتی درباره اینکه مسئله چیست )در این مورد، اینکه سرعت آسانسور کند است( اشتراک دارند. این چارچوب بندی در شکل صفحه بعد نشان داده شده است.

rahehal

اما وقتی مسئله به مدیران ساختمان ارائه شد، آنها راه حل بسیار زیباتری پیشنهاد دادند: یک آیینه در کنار آسانسور قرار دهید. این اقدام ساده، به طور شگفتآوری در کاهش شکایات موثر بود، چون افراد، وقتی چیزی کاملا جذاب، یعنی خودشان، به آنها داده شد که در آن نگاه کنند، تمایل داشتند گذر زمان را احساس نکنند.

rahehal1

راه حل آینه به ویژه جالب است، چرا که در حقیقت، این یک راه حل برای مسئله تصریح شده نیست: این راه حل سرعت آسانسور را بیشتر نمیکند. در عوض فهمی متفاوت از مسئله را پیشنهاد میدهد. به یاد داشته باشید توصیف اولیه مسئله، لزوما اشتباه نیست. نصب یک آسانسور جدید احتمالا کارساز خواهد بود. نکته چارچوب بندی مجد د، این نیست که مسئله « واقعی » را پیدا کنیم، بلکه این است که ببینیم آیا مسئله بهتری برای حلکردن وجود دارد. در حقیقت، این ایده که مسئله تک ریشه ای وجود دارد، ممکن است گمراه کننده باشد، مسائل معمولا دلایل متعددی دارند و از این رو، میتوان از راههای زیادی به آنها پرداخت.
به عنوان مثال، مسئله آسانسور میتواند به عنوان مسئله اوج تقاضا توصیف شود (به این معنا که تعداد بیش از حدی از افراد در یک زمان به آسانسور نیاز دارند) و به راه حلی منجر شود که روی تقسیم کردن زمان تقاضای استفاده از آسانسور، مانند نوبت بندی زمان صرف ناهار افراد تاکید شود. شناسایی زوایای متفاوت یک مسئله، برخی اوقات میتواند به بهبودهای اساسی منجر شود و حتا جرقه راه حل هایی را برای مسئله روشن کند که در طول دهه ها غیرممکن به نظر می رسیدند. من به تازگی این موضوع را وقتی که روی مسئله ای در صنعت حیوان خانگی (تعداد سگها در پناهگاه ها) که اغلب نادیده گرفته شده، کار میکردم در عمل دیدم.

مسئله سگ خانگی در آمریکا
سگها در آمریکا بسیار محبوب هستند: آمارهای این صنعت نشان میدهند بیش از چهل درصد خانواده های آمریکایی یک سگ دارند. اما این علاقه به سگها یک محدودیت دارد:طبق برآوردهای « انجمن آمريكايی پیشگیری از حیوان آزاری» از بزرگترین گروه های بهزیستی حیوانات در ایالات متحده است، سالانه بیش از سه میلیون سگ وارد پناهگاه ها میشوند و برای پذیرش صاحبی جدید معرفی میشوند.
پناهگاه ها و سایر سازمانهای بهزیستی حیوانات، سخت تلاش میکنند تا آگاهی عمومی درباره این موضوع را افزایش دهند. یک تبلیغ یا پوستر معمولی، یک سگ نادیده
گرفته شده با ظاهری غمگین که با دقت انتخاب شده، به همراه متنی مانند «یک زندگی را نجات دهید: یک سگ را بپذیرید را نشان می دهد كه ترحم افراد را برانگیزد یا شاید خواستار کمک مالی به این جنبش شوند. از طریق این روش و سایر ابتکارها، این سیستم که بهطور آشکاری کسری بودجه دارد، سالیانه پذیرش ۱٫۴ میلیون سگ
را مدیریت میکند. اما با این روشها بیش از یکمیلیون سگ بیصاحب در پناهگاه ها باقی میمانند)بدون در نظر گرفتن گربه ها و سایر حیوانات خانگی که در شرایط مشابهی قرار دارند(. فقط مقدار محدودی دلسوزی برای پاسخ به این تقاضا وجود دارد. از این رو، با وجود تلاش های برانگیزاننده گروه های پناه دهی و نجات، کمبود پذیرندگان حیوانات خانگی دهه هاست که وجود دارد.

لوری ویس، بنیانگذار « نجات سگ های مركز شهر» در لس آنجلس، نشان داد که «پذیرش» تنها راه بيان مسئله نیست. ویس یکی از پیشگامان رويكردی مرسوم به «برنامه مداخله پناهگاه» است که به تازگی در این صنعت در حال گسترش است. ویس به جای تلاش برای اینکه تعداد بیشتری حیوان مورد پذیرش خانواده ها قرار
گیرند، سعی میکند آنها را نزد مالک اصلی خودشان نگه دارد، طوری که از ابتدا هرگز وارد پناهگاه نشوند. او به این نتیجه رسید که حدود سی درصد از سگ هایی که به پناهگاه وارد میشوند، «سگ های رهاشده توسط صاحبان آنها» هستند و به صورت تعمدی توسط صاحبانشان ترک میشوند. در یک جامعه داوطلب محور که بر محور عشق عمیق به حیوانات منسجم شده، اینگونه افراد برای اینکه با سنگدلی، حیوانات خانگی خود را همچون سایر مواد مصرفی رها کردهاند، به شدت مورد انتقاد قرار میگیرند. برای اینکه کاری کنیم سگها دچار صاحبان «بد» نشوند، بسیاری از پناهگاهها، با وجود اضافه جمعیت همیشگی خود، پذیرندگان بالقوه سگها را ملزم میکنند به بررسی های دشوار پیشینه تن دهند. ویس نظر دیگری داشت. او میگوید: «کسانی که سگهای خود را رها میكنند صاحبان «بدی» نيستند. تا حدی زیادی مشکل، «فقر» است. اين خانواده ها هم بهاندازه ما سگ هایشان را دوست دارند، اما به شدت فقیر هستند. ما درباره افرادی صحبت میکنیم که در برخی شرایط، کاملا مطمئن نیستند
بتوانند تا پایان ماه فرزندان خود را سیر کنند. از این رو، وقتی صاحب خانه جدید به طور ناگهانی، برای نگه داری سگ در منزل تقاضای پیش پرداخت میکند، در حقیقت آنها راهی برای پرداخت این پول ندارند. در موارد دیگر، سگ نیاز به ده دلار هزینه آمپول پزشکی دارد، اما خانواده هیچگونه دسترسی به دامپزشک ندارند یا ممکن است از مراجعه به هر نوع مقامات ترس داشته باشند. آنها معتقدند تحویل دادن حیوان خانگی خود به یک پناهگاه معمولا آخرین گزینه ای است كه دارند.»

ویس برنامه خود را در آوریل ۲۰۱۳ با همکاری با یک پناهگاه در جنوب لس آنجلس شروع کرد. ایده او ساده است. هر وقت یک خانواده برای تحویل دادن حیوان خانگی خود وارد شدند، یکی از کارکنان آنجا، بدون هیچگونه قضاوتی از آنها میپرسد آیا ترجیح میدهند حیوان خانگی خود را نزد خود نگه دارند. اگر پاسخ مثبت بود، کارکنان آنجا سعی میکنند تا با ترسیم شبکه او و دانش سیستم به حل مسئله کمک کنند. در طول سال اول این موضوع واضح بود که برنامه به صورت چشمگیری موفق است. در سالهای قبلی سازمان ویس به ازای کمک به هر حیوان به طور میانگین ۸۵ دلار پرداخت کرده بود. برنامه جدید این هزینه را تا شصت دلار کاهش داده است، در حالی که فضای پناهگاه را برای سایر حیواناتی که نیاز دارند، خالی گذاشته است. ویس به من گفت این فقط تاثیر مستقيم اين برنامه بوده است:« نكته اصلی تاثیر گسترده تر در جامعه است.»
این برنامه به مردم کمک میکند حل مسئله را یاد بگیرند، به آنها اجازه میدهد حقوق و مسئولیت های خود را بشناسند و به جامعه می آموزد کمک در دسترس است. این برنامه همچنین دیدگاه صنعت نسبت به صاحبان حیوانات خانگی را تغییر داد: ما دریافتیم وقتی پیشنهاد کمک به آنها بدهیم، بالغ بر ۷۵ درصد آنها در واقع خواستار نگهداری حیوانات خانگی خود هستند.»
تاکنون، برنامه ویس به حدود پنج هزار سگ و خانواده های پذیرنده آنها کمک کرده و حمایت رسمی «انجمن آمریکایی پیشگیری از حیوان آزاری» را به دست آورده است. ویس کتابی به نام «اولین خانه، خانه همیشگی» منتشر كرده که به سایر گروه های نجات توضیح میدهد چگونه یک برنامه مداخله را مدیریت کنند. به دلیل چارچوب بندی مجدد او از این مسئله، ممکن است پناهگاه های بسیار شلوغ، روزی به تاریخ بپیوندند و از بین بروند. چگونه ممکن است شما چارچوب بندی مجدد خردمندانه مشابهی برای مسئله خود بیابید؟

هفت تکنیک برای چارچو ب بندی مجدد اثربخش
بر اساس تجربه من، بهترین راه یادگیری چارچوب بندی، استفاده از یک فرایند سریع و تکرارشونده است. شما میتوانید آن را به عنوان استدلال شناختی مخالف ۱ در برابر نمونه سازی سریع ببینید. اقداماتی که رئوس کلی آنها را در اینجا اعلام میکنم، بستگی به اینکه شما چهقدر بر شرایط کنترل دارید، میتوانند به دو روش انجام شوند. یک
راه این است که به صورت روشمند تمام هفت تکنیک را روی مسئله اعمال کنید. اینکار میتواند در زمانی حدود سی دقیقه انجام شود و مزیتش این است که همه را با این شیوه آشنا میسازد. شیوه دیگر برای زمانی مناسب است که شما شرایط را کنترل نمی کنید و باید روش کار را متناسب با مدت زمانی که در دسترس دارید، انتخاب
کنید. ممکن است یکی از اعضای تیم در راهرو منتظر شما ایستاده باشد و شما فقط پنج دقیقه وقت داشته باشید تا به او کمک کنید که مسئله را بازاندیشی کند. در این صورت، فقط یک یا دو تکنیک را که به نظر مناسبترین میرسند، انتخاب کنید. پنج دقیقه ممکن است حتا برای تشریح یک مسئله، بیش از حد کم به نظر برسد، چه رسد به چارچوب بندی مجدد مسئله. اما با کمال شگفتی،دریافت هام این مداخله های کوتاه مدت معمولا برای شروع یک تفکر جدید کافی هستند و در یک لحظه میتوانند شروع کننده یک جرقه فکری باشند و به شدت نگاه شما را به مسئله عوض کنند. نزدیکی به مسئله های خاص خودتان، میتواند باعث شود به حواشی آن مشغول شوید و در تفکر بی پایان درباره چرایی گوش ندادن همکار، همسر یا فرزندان بیفتید. برخی اوقات تمام آن چیزی که نیاز دارید کسی است که به شما بگوید، «درست» اما آیا مشکل میتواند این باشد که شما به خوبی به آنها گوش نمیکنيد؟»

البته تمام مسئلهها اینقدر ساده نیستند. معمولا چارچوب بندی مجدد چندباره )شامل مشاهده، گفت و شنود و ساخت نمونه اولیه( لازم است. در برخی موارد هم چارچوب بندی مجدد اصلا کمکی به حل مسئله نمیکند. اما تا زمانی که امتحان نکنید نمیتوانید بگویید چارچوب بندی مجدد کدام مسئله ها میتواند مفید باشد. وقتی در
اجرای روش پنج دقیقه ای تسلط پیدا کردید، میتوانید چارچوب بندی مجدد را تقریبا درباره هر مسئله پیش روی خود به کار بندید.
این هفت اقدام به شرح زیر هستند:
-۱ مشروعیت چارچوببندی مجدد را اثبات کنید. اگر شما تنها فردی در اتاق باشید که روش چارچوببندی مجدد را میفهمید، استفاده از این روش سخت خواهد بود. سایر افراد در حالی که با اشتیاق برای یافتن راه حل ها تلاش میکنند، ممکن است احساس کنند پافشاری شما در بحث کردن روی مسئله زیان بخش است. اگر در گروه نابرابری قدرت باشد، مانند زمانی که شما با مشتریان یا همکاران ارشدتر خود مواجه میشوید، ممکن است حتا قبل از اینکه شروع به صحبت کنید، شما را وادار به سکوت کنند. حتا ممکن است مدیران قدرتمند، وقتی افراد به پاسخ گرفتن بیش از سوال کردن از رهبران خود خو گرفته باشند، استفاده از این روش را سخت بیابند.
بنابراین، نخستین وظیفه شما این است که مشروعیت این شیوه را برای گروه اثبات کنید و فضای گفت و گوی لازم برای به کارگرفتن چارچوب بندی مجدد را ایجاد کنید. من دو روش برای انجام این کار پیشنهاد میکنم. نخست، این مقاله را با افرادی که ملاقات میکنید، به اشتراک بگذارید. حتا اگر آن را نخوانند، فقط دیدن مقاله ممکن است ترغیبشان کند به شما گوش کنند. دوم، آن را به مسئله آسانسور کند مرتبط سازید که مثالی است که هر وقت من کمتر از سی ثانیه برای توضیح مفهوم چارچوب بندی مجدد وقت دارم، به آن برمیگردم. من آن را یک روش قدرتمند برای توضیح سریع چارچوب بندی مجدد یافته ام: این روش چه قدر با تشخیص صرف یک مسئله متفاوت است و چه قدر ظرفیت ایجاد نتایج شگرف بهتر را دارد.
-۲ افراد بیرونی را به بحث دعوت کنید. اینکار به تنهایی مفیدترین تکنیک چارچوب بندی مجدد است. من این روش را هشت سال قبل در عمل مشاهده کردم. در آن وقت، تیم مدیریت یک شرکت کوچک اروپایی با فقدان نوآوری در میان نیروهای خود دست به گریبان بود. مدیران به تازگی با یک تکنیک خاص آموزش نوآوری آشنا شده بودند که همه آن را دوست داشتند، از این رو، شروع به بحث درباره بهترین شیوه پیاده سازی آن در سازمان کردند.

مفیدترین دروندادها از افرادی می آیند که دنیای شما را می فهمند، اما به طور کامل جزئی از دنیای شما نیستند.

Capture.JPG1111

با درک این موضوع که گروه فاقد یک صدای بیرونی بود، مدیرکل از دستیار شخصی خود، شارلوت، خواست در مباحث آنها شرکت كند. شارلوت به گروه گفت: «من دوازده سال است اینجا کار میکنم و در این مدت سه تیم مدیریتی مختلف دیده ام که سعی میکرده اند برخی چارچوب های جدید نوآوری را گسترش دهند. هیچکدام از آنها موفق نشدند. فکر نمیکنم افراد واکنش مناسبی به حرفهای نامفهوم دیگری داشته باشند.»

نظر شارلوت باعث شد مدیران دریابند قبل از درک کامل مسئله، عاشق راه حل (ارائه یک چارچوب نوآوری) شده اند. آنها به زودی به نتیجه رسیدند که تشخیص اولیه اشتباه بوده است:  بسیاری از کارکنان آنها همین الان هم میدانستند چگونه نوآوری کنند، اما احساس نمیکردند در شرکت خیلی به آنها توجه میشود. از این رو، غیرمحتمل بود ابتکاری فراتر از شرح وظایف خود داشته باشند. آنچه مدیران در مرحله اول به عنوان«مسئله مهارتی» چارچوببندی کرده بودند، بهتر بود به عنوان « مسئله انگيزشی» به آن پرداخته شود.

آنها تمام گفتوگوهای مربوط به کارگاههای نوآوری را کنار گذاشتند و در عوض بر بهبود توجه به افراد (در کنار سایر چیزها)، دادن اختیارات بیشتر به افراد، ایجاد ساعات کاری انعطاف پذیرتر و تغییر به سبک تصمیم گیری مشارکتی متمرکز شدند. این درمان موثر افتاد. در طول هجده ماه، امتیاز رضایت از محیط کار دوبرابر شد و میزان خروج کارکنان به صورت شگرفی کاهش یافت. و چون افراد شروع به آوردن تواناییهای خلاقانه خود به محیط کار نمودند، نتایج مالی به طور محسوسی بهبود یافت. چهار سال پس از آن، شرکت برنده جایزه بهترین محل کار در کل کشور شد.  همانطور که این داستان نشان میدهد، دریافت دیدگاه افراد بیرونی میتواند در چارچوب بندی مجدد یک مسئله به طور سریع و شایسته کارساز باشد. برای اینکه اینکار به اثربخش ترین روش انجام شود:
در جست وجوی مرزگسترها باشید. همانطور که پژوهش مایکل تاشمن و بسیاری پژوهشگران دیگر نشان داده، مفیدترین دروندادها از افرادی می آیند که دنیای شما را
میفهمند، اما بهطور کامل جزئی از دنیای شما نیستند. شارلوت به اندازه کافی به خط اول شرکت نزدیک بود که بداند کارکنان در واقع چه احساسی دارند، اما همچنین به اندازه کافی به مدیریت نزدیک بود که اولویت هایش را بداند و به زبان او صحبت کند و این او را برای اینکار بسیار مناسب ساخته بود. در مقابل، فراخوان یک متخصص
نوآوری، ممکن است به جای اینکه اعضای تیم را برای اندیشیدن دوباره درباره مسئله الهام بخشد، آنها را به طور کامل در مسیر نوآوری غرق کند.
کسی را انتخاب کنید که آزادانه صحبت میکند. به دلیل سابقه طولانی و نزدیکی او به مدیرکل، شارلوت احساس کرد میتواند تیم مدیریت را به چالش بکشد، در حالی که به اهداف آنها نیز متعهد بماند. ثابت شده این حس ایمنی روانی، آنطور که استاد هاروارد، امی ادموندسون ۲ نامگذاری کرده، به گروهها کمک میکند عملکرد بهتری داشته باشند. میتوانید کسی را در نظر گیرید که پیشرفت شغلی او توسط گروه مورد نظر تعیین نمیشود یا کسی که دارای سوابق روشنی از صحبت کردن صادقانه و سازنده با افراد دارای قدرت باشد.

photo_2017-07-04_12-35-53

دنبال درونداد باشید نه راهحل. به طور قطع، شارلوت سعی نکرد به گروه یک راه حل بدهد، بلکه نگرش او باعث شد خود مدیران دوباره درباره مسئله خود فکر کنند. این یک الگوی معمول است. به طور طبیعی، کسانی که از بیرون دعوت میشوند متخصص موضوع نیستند و بنابراین به ندرت میتوانند مسئله را حل کنند. حل مسئله کار آنها نیست. آنها آنجا هستند که صاحبان مسئله را ترغیب کنند جوری دیگر فکر کنند. از این رو، وقتی آنها را به درون جلسه می آورید، به صورت ویژه از آنها بخواهید تفکرات گروه را به چالش بکشند و صاحبان مسئله را ترغیب کنند گوش بدهند و به جای پاسخها به دنبال دروندادها بگردند.
-۳ تعاریف افراد را بهصورت کتبی دریافت کنید. غیرمعمول نیست افراد جلسه ای را ترک کنند، در حالی که بعد از توصیف شفاهی سطحی یک مسئله، فکر میکردند روی چیستی آن توافق دارند و هفته ها یا ماه ها بعد پی ببرند دیدگاههایشان کاملا مختلف بوده است. علاوه بر این، یک چارچوب بندی مجدد موفق، ممکن است به خوبی در
یکی از آن دیدگاهها مخفی بوده باشد. برای مثال، ممکن است یک تیم مدیریتی موافق باشد که فقدان نوآوری، مسئله شرکت است. اما اگر از تکتک افراد بخواهید مشکل را در یک یا دو جمله تشریح کنند، به سرعت می بینید چارچوب بندی ها چه قدر متفاوت هستند. برخی افراد ادعا میکنند، « كاركنان ما برای نوآوری انگيزه ندارند» يا «آنها فوريت شرايط را درك نمی كنند» برخی ديگر خواهند گفت «افراد مجموعه مهارتهای لازم را ندارند» «مشتریان ما تمایلی برای پرداخت هزینه های نوآوری ندارند» يا «ما برای نوآوری پاداشی به افراد نمی دهیم.» توجه ویژه به واژه ها داشته باشید، چون حتا انتخاب یک کلمه به ظاهر نامربوط میتواند باعث ظاهرشدن یک منظر جدید به مسئله شود. زمانی که من با گروهی از مدیران صنعت ساختمان کار میکردم، یک نمود به یادماندنی از این موضوع دیدم.
آنها به دنبال کشف این بودند به عنوان یک رهبر چه کار میتوانند بکنند که نتایج بهتری ارائه دهند. همانطور که تلاش میکردیم موانع پیش روی هر کدام از آنها را شناسایی کنیم، از آنها خواستم مسائل خود را در صفحه های یک دفتر بنویسند تا پس از آن، به صورت مشترک اظهارات آنها را تحلیل کنیم. نخستین نظر ارائه شده از گروه بیشترین تاثیر را داشت: «تقریبا هیچ کدام از تعاریف شامل واژه«من» نبود.» با یک استثنا، مسئله طوری بیان شده بود که پاسخگویی فردی را انکار میکرد. مانند « تیم من انجام نمیدهد…» «بازار انجام نمیدهد…» و در برخی موارد محدود« ما انجام نمی دهيم…» این یافته به تنهایی، مسیر جلسه را تغییر داد و اعضای جلسه را به سمتی سوق داد که مالکیت بیشتر چالشهای روی خود را بپذیرند. به صورت ایده آل، تعاریف افراد از مسئله باید قبل از شروع بحث جمع آوری شوند. در صورت امکان، از افراد بخواهید تعاریف خود را در چند خط در یک ایمیل محرمانه برای شما بفرستند و حتما بخواهید
آنها را بهصورت جمله بنویسند (نوشتن نکات بهصورت تیتروار، آنها را بیش از حد خلاصه میکند.) سپس تعاریف جمع آوری شده را در ورقه های یک دفتر بنویسید طوری که تمام افراد بتوانند آنها را ببینند و در جلسه به آنها واکنش نشان دهند. مشخص نکنید تعاریف توسط چه کسانی ارائه شده اند، چون باید مطمئن شوید قضاوت افراد درباره تعاریف، تحت تاثیر شخصیت یا جایگاه فرد تعریف کننده قرار نمیگیرد. دریافت این تعاریف گوناگون، شما را به دیدگاه های سایر ذینفعان حساس میکند. ما همگی به صورت نظری درک میکنیم که سایر افراد ممکن است یک مسئله را به شکل متفاوتی تجربه کنند (یا اصلا مسئله را نبینند) اما همانطور که در پژوهش های اخیر جوهانز هاتولا
از کالج سلطنتی لندن اثبات شده، اگر مدیران سعی کنند خودشان نظرات مشتریان را تصور کنند، معمولا آن را اشتباه دریافت میکنند. برای اینکه بفهمیم سایر ذینفعان چه فکر میکنند، باید آن را از خودشان بشنوید.
-۴ سوال کنید چه چیزی گم است. وقتی افراد با توصیف یک مسئله مواجه میشوند، گرایش دارند در جزئیات چیزی که به صراحت ذکر شده کندوکاو کنند و کمتر به آن چیزی که ممکن است در توصیف ها ذکر نشده، توجه میکنند. برای تصحیح این مورد، مطمئن شوید صراحتا بپرسید چه چیزی مورد توجه قرار نگرفته یا ذکر نشده است. به تازگی با تیمی از مدیران در برزیل کار کردم که از آنها خواسته شده بود ایده هایی برای بهبود ادراک بازار از قیمت سهام شرکت به مدیرعامل ارائه کنند. تیم به صورت کارشناسانه مولفه های تاثیرگذار بر ارزش سهام (مانند پیشبینی نسبت سود به قیمت سهم، نسبت بدهی، سود هر سهم و سایر موارد) را تحلیل کردند. البته هیچکدام از اینها برای مدیرعامل چیز جدیدی نبود و نه این عوامل را میشد به راحتی تغییر داد و این، در نهایت باعث دلسردی تیم شد. اما وقتی مدیران را برانگیختم از فاصله دور به موضوع نگاه کنند و در نظر گیرند چه چیزی را در تعریف خود از مسئله در نظر نگرفته اند، چیز جدیدی اتفاق افتاد. معلوم شد وقتی تحلیلگران مالی برون سازمانی از یکی از مدیران ارشد شرکت درخواست گفت وگو میکرد، وظیفه پاسخگویی معمولا به رهبران رده پایین تفویض میشود که هیچکدام آموزشهای لازم را برای صحبت کردن با تحلیلگران ندیده بودند. به محض اینکه این نکته گفته شد، گروه متوجه شد توصیه احتمالی برای مدیرعامل را یافته است. (این ملاحظه نه از طرف تیم کارشناسان مالی، بلکه از طرف یک مدیر منابع انسانی مرزگستر ارائه شد.)

photo_2017-07-04_12-36-00
-۵ دسته بندی های گوناگون را در نظر گیرید. همانطور که داستان لوری ویس نشان میدهد، تغییر قدرتمند میتواند حاصل تحول ادراک افراد از یک مسئله باشد. یکی از راهها برای برانگیختن این نوع چرخش پارادایم، دعوت از افراد را دعوت کنیم به صورت خاص تعیین کنند به نظر آنها چه دست های از مسائل پیش روی گروه است. آیا مسئله، یک مسئله انگیزشی است؟ یک مسئله چشم داشتی است؟ یا یک مسئله نگرشی است؟ سپس سعی کنید سایر دسته ها را حدس بزنید. مدیری به نام جرمیا زین را میشناسم که وقتی تیم توسعه محصول کانال سرگرمی محبوب بچه ها به نام نیلکودیون را رهبری میکرد، اینکار را انجام داد. تیم در حال راه اندازی یک نرمافزار (اپ) جدید خوش آتیه بود و بسیاری از کودکان آن را دانلود کرده بودند. اما فعالسازی آن اپ کار پیچیده ای بود، چون نیازمند ورود در سرویس تلویزیون کابلی خانگی بود. در این مرحله از فرایند ثبت نام، تقریبا تمام بچهها آن را ناتمام رها میکردند. تیم در حالی که مسئله را سهولت استفاده میدید، توان کارشناسی خود را روی طراحی و اجرای صدها آزمون مقایسه ای از جریان مراحل ثبت نام و اجرای آنها گذاشت تا راهی برای ساده تر کردن آن بیابد. اما هیچکدام کارگر نشد.
چرخش وقتی حاصل شد که زین متوجه شد اعضای تیم درباره مسئله بسیار محدود فکر میکرده اند. آنها روی واکنش های بچه ها متمرکز شده بودند و به دقت هر کلیک و ضربه را دنبال میکردند، اما از احساس بچه ها در طول فرایند ثبت نام غافل بودند. معلوم شد این موضوع بسیار مهم است. وقتی تیم شروع به کشف واکنش های احساسی کرد، دریافت درخواست گذرواژه کابلی باعث ترس کودکان از افتادن در دردسر میشود. برای یک کودک ده ساله، درخواست گذرواژه به معنای ورود به قلمرو
ممنوعه است. با درک این بینش، تیم زین فقط یک ویدیو کوتاه تهیه کرد که توضیح میداد کودکان میتوانند از والدین خود گذرواژه بخواهند (و همین باعث افزایش سریع ده برابری در نرخ ثبتنام در اپ مربوطه شد) اغلب اوقات میتوانید با تصریح نحوه تفکر گروه درباره یک مسئله(چیزی که گاهی فراشناخت يا «انديشيدن درباره اندیشیدن» نامیده میشود) به افراد برای چارچوب بندی مجدد آن کمک کنید، حتا اگر چارچوب های دیگری برای پیشنهاددادن نداشته باشید. اگر هم تعاریف را پیشاپیش جمع آوری کرده باشید، یک روش مفید برای ترتیب بندی چارچوبها از طریق تعاریف مکتوب است.

داستان زین یک خطر معمول در حل مسئله را نیز آشکار کرد که نخستین بار آبراهام کاپلان در قانون معروف ابزار خود آن را بیان کرد: « به يك پسربچه یک چکش بدهید. او احساس میکند به هر چیزی برخورد کند نیاز به ضربه زدن دارد» در قضیه نیکلودیون،   چون اعضای تیم کارشناس سهولت استفاده بودند، به طور پیشفرض درباره مسئله به عنوان یک مسئله سهولت استفاده فکر میکردند.

۶-استثناهای مثبت را تحلیل کنید. برای یافتن چارچوب بندیهای دیگر مسئله، بگردید نمونه هایی از اوقاتی بیابید که مسئله اتفاق نمیافتد و بپرسید« چه فرقی در شرایط آن هست؟» کاویدن استثناهای مثبت که برخی اوقات «نقاط روشن» ناميده میشوند معمولا میتواند باعث کشف عوامل پنهانی شود که تاثیر آنها توسط گروه در نظر گرفته نشده است. به عنوان مثال، حقوق دانی به من گفت که برخی اوقات شرکای شرکتش در مورد ابتکارهایی برای رشد بلندمدت کسب وکارشان جلسه میگذاشتند. اما آنچه باعث ناامیدی او میشد این بود که پس از اتمام آن جلسه ها، او و سایر شرکا دوباره به تمرکز بر پروژه های کوتاه مدت بازمیگشتند. وقتی ترغیب شد به استثناهای مثبت فکر کند، یک ابتکار بلندمدت تر به ذهنش رسید که در حقیقت یک پیشرفت بود.

سوال کردم،«این یکی چه تفاوتی داشت؟» پاسخ این بود که این جلسه برخلاف معمول، نه تنها شرکا بلکه شامل دستیاری هم بود که یک ستاره در حال ترقی به حساب می آمد (و این او بود که ایده را پیگیری میکرد) این بدان معنا بود که دستیارهای بااستعداد باید در جلسه های آتی شرکت کنند. دستیارها با دعوت شدن به مباحث راهبردی، احساس کردند امتیاز ویژه ای به آنها داده شده و نیرو گرفتند. برخلاف شرکا، آنها یک مشوق کوتاه مدت روشن داشتند که به پروژه های بلندمدت منتقل شوند:
اینکه شرکا را تحت تاثیر قرار دهند و مزیتی در رقابت با همتایان خود به دست آورند. تمرکز بر انتظارات مثبت همچنین میتواند مباحث را دوستانه تر کند. به خصوص در گروه های بزرگ یا سایر محیط های عمومی، تحلیل زنجیره شکست ها میتواند به سرعت به تقابل منجر شود و افراد را به شدت در حالت تدافع قرار دهد. در عوض، اگر از اعضای گروه بخواهید موقعیت های مثبت را تحلیل کنند، برای آنها ساده تر خواهد بود رفتار خود را مورد بررسی قرار دهند.
-۷ هدف را زیر سوال ببرید. کتاب کلاسیک مذاکرات،«رسيدن به توافق» نوشته راجر فیشر، ویلیام یوری و بروس پاتون، داستانی از مری پارکر فولت، از نخستین اندیشمندان مدیریت، را درباره دو نفر بیان میکند که روی اینکه پنجره باز یا بسته باشد باهم بگو مگو میکردند. معلوم شد هدف پنهانی آنها متفاوت است: یکی از آنها میخواست هوای تازه وارد شود، در حالی که دیگری میخواست در معرض جریان باد قرار نگیرد. تنها زمانی که این اهداف مخفی از طریق سوال یک شخص ثالث روشن شد، با بازکردن یک پنجره در اتاق کناری مسئله حل شد. این داستان روش دیگری برای چارچوب بندی مجدد یک مسئله را مورد تاکید قرار میدهد: توجه آشکار به اهداف طرف های دیگر و بعد، شفافسازی و سپس به چالش کشیدن آنهاست. به عنوان مثال، برنامه دخالت پناهگاه ویس، منوط به تغییر هدف از افزایش پذیرش حیوانات به نگهداری بیشتر حیوانات نزد صاحبان اصلی آنها بود. داستان شارلوت نیز شامل یک تغییر در هدف تصریح شده تیم مدیریت، از آموزشدادن مهارتهای نوآوری به افزایش تعهد کارکنان بود. همانطور که در کتاب فرد کاپلان به نام «شورشی ها» تشريح شده، يك مثال معروف معاصر، تغییر دکترین نظامی ایالات متحده است که با پیشگامی ژنرال دیوید پترائوس و دیگران انجام شد. در جنگاوری سنتی، هدف مبارزه این بود که نیروهای دشمن شکست داده شوند. اما پترائوس و هم پیمانان او استدلال کردند وقتی با شورشی ها سروکار داریم، ارتش باید یک هدف متفاوت و گسترده تر را پیگیری کند تا از به وجودآمدن دشمنان جدید جلوگیری کند: بدین معنا که توده های مردم را به طرف خود جذب کند تا منبع استخدام و سایر روش های حمایت محلی که لازمه عملیاتی شدن شورش در آن مناطق است، حذف شوند. این رویکرد در نهایت توسط ارتش آمریکا پذیرفته شد، چون گروه کوچکی از متفکران دگراندیش مسئولیت آن را پذیرفتند که در اهداف ازپیش تعیین شده و دیرین سازمان خود تردید کنند.

چارچوب بندی مجدد همانقدر که میتواند قدرتمند باشد، مستلزم صرف زمان و تمرین است تا در آن متبحر شوید. یک مدیر ارشد صنعت دفاعی به من گفت:« من از اینکه چه قدر سخت است که یک مسئله را چارچوب بندی مجدد کنم شوکه شدم، اما اثربخشی آن هم مرا شوکه کرد.» زمانی که شروع به کار با این شیوه میکنید، به تیم خود تاکید کنید به این فرایند اعتماد کنند و برای احساس به همریخته و گیج شدن در برخی اوقات، آمادگی داشته باشند.
وقتی مباحث چارچوب بندی مجدد بیشتری را هدایت میکنید، ممکن است وسوسه شوید چک لیستی تشخیص ایجاد کنید. من به شدت در این باره (یا حداقل علیه بدیهی ساختن یک چک لیست برای گروه خود) هشدار میدهم. چک لیست برای تشخیص مسئله تضعیف کننده تفکر واقعی است که البته اصل به کارگیری چارچوب بندی مجدد را ناکام میسازد.
همان طور که نایل گیمن در کتاب«مرد شنی» یادآوری میکند، ابزارها میتوانند تله های نامرئی باشند.در نهایت، چارچوب بندی مجدد را با آزمایش های دنیای واقعی ترکیب
کنید. این شیوه سرانجام با دانش و نوع نگاه افراد درون اتاق محدود میشود و همان طور که استیو بلنک از دانشگاه استنفورد و سایرین به طور مکرر نشان داده اند، آزاردهنده است که فکر کنید حداکثر میتوانید مسائل را در محدوده راحت دفتر خود حل کنید. دفعه بعد که با یک مسئله مواجه شدید، با چارچوب بندی مجدد آن شروع کنید، اما قبل از آنکه از ساختمان خود بیرون روید تا مشتریان و ایده خود را مدلسازی کنید، زمان بسیار زیادی منتظر نمانید. چارچوب بندی مجدد، تنها فکر کردن یا تنها اجرا کردن نیست، بلکه ترکیب این دو است که کلید نتایج بهتر و اساسی است.

2 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

آیا می خواهید به گفتگو بپیوندید؟
احساس رایگان برای کمک!

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *


Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.

All Right Reserved By