چرا یادگیری عصر دیجیتال اهمیت دارد

چرا یادگیری عصر دیجیتال اهمیت دارد

منبع: Global Focus

نویسنده: نایجل پِین[۱]

مترجم: شیدا سالاروند

در گزارش حال‌حاضرِ روندهای سرمایه‌ی انسانیِ جهانی[۲]  که دیلویت[۳] ظرف پنج سال گذشته تولید کرده است، تمرکز منحصرا روی «نگارش دوباره‌ی قوانینِ عصر دیجیتال» گذاشته شده است. در مقدمه‌ی این مطلب، نویسندگان به دفاع از این تمرکز برمی‌خیزند و ادعا می‌کنند که «در عصر بی‌نظمی، کسب‌وکارها و رهبرانِ نیروی انسانی تحت فشار قرار گرفته‌اند تا قوانینِ مربوط به چگونگی سازماندهی، نیرویابی، توسعه، مدیریت و درگیر کردن نیروی کار در قرن بیست‌ویک را بازنویسی کنند.»

 

نکته، شرح دادن این مسئله است که منحنیِ مربوط به بی‌نظمیِ فن‌آوری و تغییر به مراتب پرشیب‌تر از بازدهیِ کسب‌وکار است و این شکاف فرصتی برای عملکرد بهتر فراهم می‌کند. بنابراین، یادگیریِ عصر دیجیتال هم تاملی است بر تغییرات فن‌آوری و فرصت‌ها و هم پاسخی به تغییراتِ وسیع‌تر در سازمان‌ها و جامعه.

یادگیری عصر دیجیتال، تبی زودگذر و یا مُد نیست بلکه تحولی بنیادین در مطالباتی است که از کارمندان می‌شود؛ آن هم وقتی که آن‌ها با تغییراتِ اساسی در مکان و چگونگی انجام کار و حتی اجزای تشکیل‌دهنده‌ی آن دست به گریبان‌اند.

سازمان‌ها، در این میان، باید همواره گوش‌به‌زنگ باشند  چرا که سازمان‌های بیرونی همیشه توانایی دارند تا آن‌ها را از اساس در آن‌چه انجام می‌دهند بی‌نظم کنند. به همین دلیل تمایزی که  Capgemeni[4] بین تبدیلِ صرفِ یادگیری به قالبی دیجیتالی و تحولِ یادگیری با استفاده از فن‌آوری برای ارزش‌یابیِ دوباره‌ی هدف، نقش و نتایجِ یادگیری قائل است به‌قدری تغییر اساسی ایجاد می‌کند که هر سازمان یادگیرنده‌ای باید آن را بپذیرد. این مسئله، همان‌طور که گزارش دیلویت آن را به‌درستی بیان می‌کند، «یک بازی جدید با قوانینِ جدید» است.

ساتیا نادیلا[۵]، مدیرعامل مایکروسافت، در سخنرانیِ اخیرش عنوان کرد که شرکت‌هایی که در زمینه‌ی تحولِ فن‌آوری موفق هستند در چهار زمینه دست به عمل می‌زنند:

  • بیشتر درگیر شدن با مشتریان
  • توانمند کردنِ کارمندها
  • بهینه کردن چگونگیِ اداره‌ی عملیاتِ کسب‌وکار
  • تحولِ محصولات و خدمات مورد ارائه با استفاده از محتوای دیجیتال

تقریبا نمی‌شود تصور کرد که هر کدام از این تحولات بدون درگیر شدنِ کامل کارکنان مربوطه و تواناییِ یادگیری و جانماییِ مجدد ممکن باشد. اما تحقق کامل این چهار زمینه‌ی تحول نیازمند بازاندیشیِ کامل حول‌وحوش چیستیِ یادگیری و چگونگیِ انتقال آن است. الگویِ قدیمیِ ایجاد تحول زیاده از حد خام‌دستانه، در رسیدن به نتیجه کند و در الگوهای یادگیری‌ای که در حال حاضر از آن‌ها استفاده می‌کند سلسله‌مراتبی است.

همان‌طور که نادیلا می‌گوید می‌شود گفت کسانی که درگیرِ مسئله‌ی یادگیری هستند باید با کارکنانی که به آن‌ها خدمت می‌کنند بیشتر درگیر شوند و راه‌های توانمندسازیِ کارکنان‌شان را برای این که خود دست به یافتن راه‌حل بزنند توسعه دهند. بدین شکل کارایی و اثربخشی سازمانی که آموزش می‌بیند بهینه می‌شود و در نهایت می‌تواند خدمات مورد ارائه‌اش را‌ با استفاده از محتوا و فرایند‌های دیجیتالی متحول کند. مشکل بتوان فهمید تحول سازمان‌ها و تحول موردنیاز یادگیری چگونه از هم تفکیک می‌شوند و احتمالا بشود ادعا کرد که مورد اول بدون وجود مورد دوم امکان‌پذیر نیست.

گزارش اخیر گروه ذی‌نفع ویژه EFMD درباره‌ی بازارهای مقاوم شفاف و تطبیق‌پذیر «وقتی کار دیگر کار نیست» نامیده شد. می‌شد به نحوی  این گروه ذی‌نفع را که مربوط به یادگیری عصر دیجیتال بود این‌طور نامید: «وقتی یادگیری دیگر یادگیری نیست.» یادگیری عصر دیجیتال نشان‌دهنده‌ی ادغام تقریبا کاملِ یادگیری و کار است: کار یادگیری است و یادگیری، کار.

نیک ون دم[۶]، مدیر ارشد یادگیری در مکنزی[۷]، اخیرا سخنرانیِ معارفه‌ی استادی خود را در دانشگاه کسب‌وکار ناین‌رود[۸] در هلند ایراد کرد. او این اسم را روی سخنرانیِ خود گذاشت: «یاد بگیر یا بباز» و آن را «اقدامی برای عمل» نامید تا به سازمان‌ها کمک کند تا به «تغییرات سرسام‌آور و پرشتاب»‌ای که با آن‌ها مواجه می‌شوند بپردازند. این مسئله، همان‌طور که مسئولیت افراد است تا یادگیریِ مادام‌العمر را بپذیرند به همان نسبت مسئولیت سازمان‌ها هم هست؛ سازمان‌هایی که مسئول آموزش مهارت‌های مختلف به افراد و پرورش رهبران جدید هستند.

ون دم پیشنهاد می‌کند که این مسئله دو فرایند مجزا اما مرتبط را با هم ادغام می‌کند: اولین فرایند تسریع بخشیدن به نقش استراتژیک یادگیری و توسعه است  و فرایند دوم اعمال اقدامات یادگیری و توسعه در قرن بیست‌ویکم. در هسته‌ی این مسئله‌، نوآوری قرار دارد. نوآوری در یادگیری و کمک کردن به افراد برای این که درون سازمان‌های‌شان دست به نوآوری بزنند تا بتوانند سریع حرکت کنند و به راحتی به عدم‌قطعیت و پیچیدگی‌ای که در قلب تغییرات وجود دارد بپردازند.

 [۱]Nigel Paine

[۲] Global Human Capital Trends

[۳] Deloitte

[۴] شرکتی فرانسوی و چندملیتی که در زمینه‌ی مشاوره‌، برون‌سپاری و خدمات فن‌آوری اطلاعات فعالیت می‌کند و حدودا صد و نود هزار کارمند در بیش از چهل کشور دنیا دارد.

[۵] Satya Nadella

[۶] Nick Van Dam

[۷] McKinsey

[۸] Nyenrode Business Universiteit

 

آیا مسائل درست را حل می کنید؟

آیا مسائل درست را حل می کنید؟

منبع:   Harvard Business Review شماره ۱۸۹، فوريه ۲۰۱۷، به نقل از ماهنامه گزيده مديريت

ترجمه یحیی یحیایی

شرکت شما چه قدر در حل مسئله موفق است؟

اگر مدیران شما مانند مدیران آن شرکت هایی باشند که من مورد مطالعه قرار داده ام، احتمالا شرکت شما هم در حل مسئله بسیار خوب است. مشخص شد آنچه آنها با آن دست به گریبان بودند، نه حل مسئله ها، بلکه تشخیص درست مسئله ها بود. در تحقیق از ۱۰۶ مدیر ارشد از ۹۱ شرکت سهامی عام و خاص در هفده کشور، دریافتم بالغ  بر ۸۵ درصد کاملا موافق یا به نسبت موافق بودند که سازمانهای آنها در تشخیص مسئله ضعیف هستند و ۸۷ درصد کاملا موافق یا به نسبت موافق بودند که این نقیصه باعث هزینه هایی چشمگیر میشود. کمتر از یک دهم افراد گفتند که این موضوع تاثیری بر آنها نداشته است. الگو روشن است. مدیران تحت تاثیر علاقه شدید به اقدام، تمایل دارند به سرعت و بدون بررسی اینکه آیا مسئله را به راستی درک کردهاند، به مرحله راه حل بروند. چهل سال از زمانی که میهالی چیکسنت میهالی و ژاکوپ گتزل به صورت تجربی نقش مرکزی چارچوب بندی مسئله را در خلاقیت نشان دادند، میگذرد. متفکران از آلبرت اینشتین تا پیتر دراکر اهمیت تشخیص صحیح مسئله های شما را مورد تاکید قرار داده اند. از این رو، چرا سازمانها هنوز درگیر فهمیدن این مطلب هستند؟

photo_2017-07-04_12-35-49

قسمتی از دلیل این است که ما تمایل داریم فرایند تشخیص مسئله را بیش از حد نیاز پیچیده کنیم. بسیاری از چارچوب های موجود (مانند تریز، شش سیگما، اسکروم و سایرد چارچوب ها) کاملا جامع هستند و زمانی که به درستی به کار گرفته شوند، میتوانند به طور شگرفی قدرتمند باشند. اما از طرف دیگر، جامع و کامل بودن این چارچوب ها، آنها را برای گنجاندن در یک کار عادی روزانه، بیش از حد پیچیده و زمانبر میکند. محیطی که در آن افراد بیشترین نیاز را به بهترشدن در تشخیص مسئله
دارند، سمینارهای سالانه استراتژی نیست، بلکه جلسات روزانه است. از این رو، ما به ابزارهایی نیاز داریم که کل سازمان را الزام به شرکت در برنامه های آموزشی یک هفته ای نکند. اما حتا زمانی که افراد چارچوب های سادهتر تشخیص مسئله مانند تحلیل دلیل ریشه ای و تکنیک را به کار » پنج چرا « مرتبط پرسیدن میگیرند، اغلب درمی یابند به جای اینکه به تشخیص های دیگری برسند، عمیق تر به مسئله ای که خود تعریف کرده اند، ورود کرده اند. این کار به یقین میتواند مفید باشد. اما راه حل های خلاق تقریبا همیشه از تعریف دیگر مسئله به دست می آیند. در طی پژوهشهای خود درباره نوآوری شرکتی که بسیاری از آنها را به همراه همکارم پادی میلر انجام
دادهام، من نزدیک به ده سال روی چارچوب بندی مجدد )نخست در بافتار محدود تغییر سازمانی و سپس به صورت گسترده تر(کار و مطالعه کرده ام. در صفحه های بعد، رویکرد جدیدی برای شناخت مسئله پیشنهاد میدهم که میتواند به طور سریع اعمال شود و من دریافته ام با آشکارسازی اساسی چارچوب بندی متفاوت مسئله های آشنا و همیشگی، به طور مکرر به راه حلهای خلاقانه منجر شده است. برای تشریح بهتر چارچوب بندی مجدد، من به طور دقیق تر فقط آنچه را این رویکرد میخواهد به آن دست یابد توضیح خواهم داد.

photo_2017-07-04_12-35-57

مسئله آسانسور کند
این حالت را تصور کنید: شما مالک یک ساختمان اداری هستید و مستاجرهای شما در مورد آسانسور شکایت دارند. آسانسور قدیمی و کند است و آنها باید مدت زیادی منتظر بمانند. تعدادی از مستاجرها تهدید میکنند که اگر مسئله را حل نکنید، قرارداد اجاره خود را فسخ میکنند. وقتی سوال میکنیم، بسیاری از افراد به سرعت برخی راه حل ها را شناسایی میکنند: جایگزین کردن آسانسور، نصب یک موتور قویتر و شاید ارتقای الگوریتمی که آسانسور را مدیریت میکند. این پیشنهادها، در جایی که من آن را فضای راه حل می نامم، قرار میگیرند: گروهی از راه حل ها که در فرضیاتی درباره اینکه مسئله چیست )در این مورد، اینکه سرعت آسانسور کند است( اشتراک دارند. این چارچوب بندی در شکل صفحه بعد نشان داده شده است.

rahehal

اما وقتی مسئله به مدیران ساختمان ارائه شد، آنها راه حل بسیار زیباتری پیشنهاد دادند: یک آیینه در کنار آسانسور قرار دهید. این اقدام ساده، به طور شگفتآوری در کاهش شکایات موثر بود، چون افراد، وقتی چیزی کاملا جذاب، یعنی خودشان، به آنها داده شد که در آن نگاه کنند، تمایل داشتند گذر زمان را احساس نکنند.

rahehal1

راه حل آینه به ویژه جالب است، چرا که در حقیقت، این یک راه حل برای مسئله تصریح شده نیست: این راه حل سرعت آسانسور را بیشتر نمیکند. در عوض فهمی متفاوت از مسئله را پیشنهاد میدهد. به یاد داشته باشید توصیف اولیه مسئله، لزوما اشتباه نیست. نصب یک آسانسور جدید احتمالا کارساز خواهد بود. نکته چارچوب بندی مجد د، این نیست که مسئله « واقعی » را پیدا کنیم، بلکه این است که ببینیم آیا مسئله بهتری برای حلکردن وجود دارد. در حقیقت، این ایده که مسئله تک ریشه ای وجود دارد، ممکن است گمراه کننده باشد، مسائل معمولا دلایل متعددی دارند و از این رو، میتوان از راههای زیادی به آنها پرداخت.
به عنوان مثال، مسئله آسانسور میتواند به عنوان مسئله اوج تقاضا توصیف شود (به این معنا که تعداد بیش از حدی از افراد در یک زمان به آسانسور نیاز دارند) و به راه حلی منجر شود که روی تقسیم کردن زمان تقاضای استفاده از آسانسور، مانند نوبت بندی زمان صرف ناهار افراد تاکید شود. شناسایی زوایای متفاوت یک مسئله، برخی اوقات میتواند به بهبودهای اساسی منجر شود و حتا جرقه راه حل هایی را برای مسئله روشن کند که در طول دهه ها غیرممکن به نظر می رسیدند. من به تازگی این موضوع را وقتی که روی مسئله ای در صنعت حیوان خانگی (تعداد سگها در پناهگاه ها) که اغلب نادیده گرفته شده، کار میکردم در عمل دیدم.

مسئله سگ خانگی در آمریکا
سگها در آمریکا بسیار محبوب هستند: آمارهای این صنعت نشان میدهند بیش از چهل درصد خانواده های آمریکایی یک سگ دارند. اما این علاقه به سگها یک محدودیت دارد:طبق برآوردهای « انجمن آمريكايی پیشگیری از حیوان آزاری» از بزرگترین گروه های بهزیستی حیوانات در ایالات متحده است، سالانه بیش از سه میلیون سگ وارد پناهگاه ها میشوند و برای پذیرش صاحبی جدید معرفی میشوند.
پناهگاه ها و سایر سازمانهای بهزیستی حیوانات، سخت تلاش میکنند تا آگاهی عمومی درباره این موضوع را افزایش دهند. یک تبلیغ یا پوستر معمولی، یک سگ نادیده
گرفته شده با ظاهری غمگین که با دقت انتخاب شده، به همراه متنی مانند «یک زندگی را نجات دهید: یک سگ را بپذیرید را نشان می دهد كه ترحم افراد را برانگیزد یا شاید خواستار کمک مالی به این جنبش شوند. از طریق این روش و سایر ابتکارها، این سیستم که بهطور آشکاری کسری بودجه دارد، سالیانه پذیرش ۱٫۴ میلیون سگ
را مدیریت میکند. اما با این روشها بیش از یکمیلیون سگ بیصاحب در پناهگاه ها باقی میمانند)بدون در نظر گرفتن گربه ها و سایر حیوانات خانگی که در شرایط مشابهی قرار دارند(. فقط مقدار محدودی دلسوزی برای پاسخ به این تقاضا وجود دارد. از این رو، با وجود تلاش های برانگیزاننده گروه های پناه دهی و نجات، کمبود پذیرندگان حیوانات خانگی دهه هاست که وجود دارد.

لوری ویس، بنیانگذار « نجات سگ های مركز شهر» در لس آنجلس، نشان داد که «پذیرش» تنها راه بيان مسئله نیست. ویس یکی از پیشگامان رويكردی مرسوم به «برنامه مداخله پناهگاه» است که به تازگی در این صنعت در حال گسترش است. ویس به جای تلاش برای اینکه تعداد بیشتری حیوان مورد پذیرش خانواده ها قرار
گیرند، سعی میکند آنها را نزد مالک اصلی خودشان نگه دارد، طوری که از ابتدا هرگز وارد پناهگاه نشوند. او به این نتیجه رسید که حدود سی درصد از سگ هایی که به پناهگاه وارد میشوند، «سگ های رهاشده توسط صاحبان آنها» هستند و به صورت تعمدی توسط صاحبانشان ترک میشوند. در یک جامعه داوطلب محور که بر محور عشق عمیق به حیوانات منسجم شده، اینگونه افراد برای اینکه با سنگدلی، حیوانات خانگی خود را همچون سایر مواد مصرفی رها کردهاند، به شدت مورد انتقاد قرار میگیرند. برای اینکه کاری کنیم سگها دچار صاحبان «بد» نشوند، بسیاری از پناهگاهها، با وجود اضافه جمعیت همیشگی خود، پذیرندگان بالقوه سگها را ملزم میکنند به بررسی های دشوار پیشینه تن دهند. ویس نظر دیگری داشت. او میگوید: «کسانی که سگهای خود را رها میكنند صاحبان «بدی» نيستند. تا حدی زیادی مشکل، «فقر» است. اين خانواده ها هم بهاندازه ما سگ هایشان را دوست دارند، اما به شدت فقیر هستند. ما درباره افرادی صحبت میکنیم که در برخی شرایط، کاملا مطمئن نیستند
بتوانند تا پایان ماه فرزندان خود را سیر کنند. از این رو، وقتی صاحب خانه جدید به طور ناگهانی، برای نگه داری سگ در منزل تقاضای پیش پرداخت میکند، در حقیقت آنها راهی برای پرداخت این پول ندارند. در موارد دیگر، سگ نیاز به ده دلار هزینه آمپول پزشکی دارد، اما خانواده هیچگونه دسترسی به دامپزشک ندارند یا ممکن است از مراجعه به هر نوع مقامات ترس داشته باشند. آنها معتقدند تحویل دادن حیوان خانگی خود به یک پناهگاه معمولا آخرین گزینه ای است كه دارند.»

ویس برنامه خود را در آوریل ۲۰۱۳ با همکاری با یک پناهگاه در جنوب لس آنجلس شروع کرد. ایده او ساده است. هر وقت یک خانواده برای تحویل دادن حیوان خانگی خود وارد شدند، یکی از کارکنان آنجا، بدون هیچگونه قضاوتی از آنها میپرسد آیا ترجیح میدهند حیوان خانگی خود را نزد خود نگه دارند. اگر پاسخ مثبت بود، کارکنان آنجا سعی میکنند تا با ترسیم شبکه او و دانش سیستم به حل مسئله کمک کنند. در طول سال اول این موضوع واضح بود که برنامه به صورت چشمگیری موفق است. در سالهای قبلی سازمان ویس به ازای کمک به هر حیوان به طور میانگین ۸۵ دلار پرداخت کرده بود. برنامه جدید این هزینه را تا شصت دلار کاهش داده است، در حالی که فضای پناهگاه را برای سایر حیواناتی که نیاز دارند، خالی گذاشته است. ویس به من گفت این فقط تاثیر مستقيم اين برنامه بوده است:« نكته اصلی تاثیر گسترده تر در جامعه است.»
این برنامه به مردم کمک میکند حل مسئله را یاد بگیرند، به آنها اجازه میدهد حقوق و مسئولیت های خود را بشناسند و به جامعه می آموزد کمک در دسترس است. این برنامه همچنین دیدگاه صنعت نسبت به صاحبان حیوانات خانگی را تغییر داد: ما دریافتیم وقتی پیشنهاد کمک به آنها بدهیم، بالغ بر ۷۵ درصد آنها در واقع خواستار نگهداری حیوانات خانگی خود هستند.»
تاکنون، برنامه ویس به حدود پنج هزار سگ و خانواده های پذیرنده آنها کمک کرده و حمایت رسمی «انجمن آمریکایی پیشگیری از حیوان آزاری» را به دست آورده است. ویس کتابی به نام «اولین خانه، خانه همیشگی» منتشر كرده که به سایر گروه های نجات توضیح میدهد چگونه یک برنامه مداخله را مدیریت کنند. به دلیل چارچوب بندی مجدد او از این مسئله، ممکن است پناهگاه های بسیار شلوغ، روزی به تاریخ بپیوندند و از بین بروند. چگونه ممکن است شما چارچوب بندی مجدد خردمندانه مشابهی برای مسئله خود بیابید؟

هفت تکنیک برای چارچو ب بندی مجدد اثربخش
بر اساس تجربه من، بهترین راه یادگیری چارچوب بندی، استفاده از یک فرایند سریع و تکرارشونده است. شما میتوانید آن را به عنوان استدلال شناختی مخالف ۱ در برابر نمونه سازی سریع ببینید. اقداماتی که رئوس کلی آنها را در اینجا اعلام میکنم، بستگی به اینکه شما چهقدر بر شرایط کنترل دارید، میتوانند به دو روش انجام شوند. یک
راه این است که به صورت روشمند تمام هفت تکنیک را روی مسئله اعمال کنید. اینکار میتواند در زمانی حدود سی دقیقه انجام شود و مزیتش این است که همه را با این شیوه آشنا میسازد. شیوه دیگر برای زمانی مناسب است که شما شرایط را کنترل نمی کنید و باید روش کار را متناسب با مدت زمانی که در دسترس دارید، انتخاب
کنید. ممکن است یکی از اعضای تیم در راهرو منتظر شما ایستاده باشد و شما فقط پنج دقیقه وقت داشته باشید تا به او کمک کنید که مسئله را بازاندیشی کند. در این صورت، فقط یک یا دو تکنیک را که به نظر مناسبترین میرسند، انتخاب کنید. پنج دقیقه ممکن است حتا برای تشریح یک مسئله، بیش از حد کم به نظر برسد، چه رسد به چارچوب بندی مجدد مسئله. اما با کمال شگفتی،دریافت هام این مداخله های کوتاه مدت معمولا برای شروع یک تفکر جدید کافی هستند و در یک لحظه میتوانند شروع کننده یک جرقه فکری باشند و به شدت نگاه شما را به مسئله عوض کنند. نزدیکی به مسئله های خاص خودتان، میتواند باعث شود به حواشی آن مشغول شوید و در تفکر بی پایان درباره چرایی گوش ندادن همکار، همسر یا فرزندان بیفتید. برخی اوقات تمام آن چیزی که نیاز دارید کسی است که به شما بگوید، «درست» اما آیا مشکل میتواند این باشد که شما به خوبی به آنها گوش نمیکنيد؟»

البته تمام مسئلهها اینقدر ساده نیستند. معمولا چارچوب بندی مجدد چندباره )شامل مشاهده، گفت و شنود و ساخت نمونه اولیه( لازم است. در برخی موارد هم چارچوب بندی مجدد اصلا کمکی به حل مسئله نمیکند. اما تا زمانی که امتحان نکنید نمیتوانید بگویید چارچوب بندی مجدد کدام مسئله ها میتواند مفید باشد. وقتی در
اجرای روش پنج دقیقه ای تسلط پیدا کردید، میتوانید چارچوب بندی مجدد را تقریبا درباره هر مسئله پیش روی خود به کار بندید.
این هفت اقدام به شرح زیر هستند:
-۱ مشروعیت چارچوببندی مجدد را اثبات کنید. اگر شما تنها فردی در اتاق باشید که روش چارچوببندی مجدد را میفهمید، استفاده از این روش سخت خواهد بود. سایر افراد در حالی که با اشتیاق برای یافتن راه حل ها تلاش میکنند، ممکن است احساس کنند پافشاری شما در بحث کردن روی مسئله زیان بخش است. اگر در گروه نابرابری قدرت باشد، مانند زمانی که شما با مشتریان یا همکاران ارشدتر خود مواجه میشوید، ممکن است حتا قبل از اینکه شروع به صحبت کنید، شما را وادار به سکوت کنند. حتا ممکن است مدیران قدرتمند، وقتی افراد به پاسخ گرفتن بیش از سوال کردن از رهبران خود خو گرفته باشند، استفاده از این روش را سخت بیابند.
بنابراین، نخستین وظیفه شما این است که مشروعیت این شیوه را برای گروه اثبات کنید و فضای گفت و گوی لازم برای به کارگرفتن چارچوب بندی مجدد را ایجاد کنید. من دو روش برای انجام این کار پیشنهاد میکنم. نخست، این مقاله را با افرادی که ملاقات میکنید، به اشتراک بگذارید. حتا اگر آن را نخوانند، فقط دیدن مقاله ممکن است ترغیبشان کند به شما گوش کنند. دوم، آن را به مسئله آسانسور کند مرتبط سازید که مثالی است که هر وقت من کمتر از سی ثانیه برای توضیح مفهوم چارچوب بندی مجدد وقت دارم، به آن برمیگردم. من آن را یک روش قدرتمند برای توضیح سریع چارچوب بندی مجدد یافته ام: این روش چه قدر با تشخیص صرف یک مسئله متفاوت است و چه قدر ظرفیت ایجاد نتایج شگرف بهتر را دارد.
-۲ افراد بیرونی را به بحث دعوت کنید. اینکار به تنهایی مفیدترین تکنیک چارچوب بندی مجدد است. من این روش را هشت سال قبل در عمل مشاهده کردم. در آن وقت، تیم مدیریت یک شرکت کوچک اروپایی با فقدان نوآوری در میان نیروهای خود دست به گریبان بود. مدیران به تازگی با یک تکنیک خاص آموزش نوآوری آشنا شده بودند که همه آن را دوست داشتند، از این رو، شروع به بحث درباره بهترین شیوه پیاده سازی آن در سازمان کردند.

مفیدترین دروندادها از افرادی می آیند که دنیای شما را می فهمند، اما به طور کامل جزئی از دنیای شما نیستند.

Capture.JPG1111

با درک این موضوع که گروه فاقد یک صدای بیرونی بود، مدیرکل از دستیار شخصی خود، شارلوت، خواست در مباحث آنها شرکت كند. شارلوت به گروه گفت: «من دوازده سال است اینجا کار میکنم و در این مدت سه تیم مدیریتی مختلف دیده ام که سعی میکرده اند برخی چارچوب های جدید نوآوری را گسترش دهند. هیچکدام از آنها موفق نشدند. فکر نمیکنم افراد واکنش مناسبی به حرفهای نامفهوم دیگری داشته باشند.»

نظر شارلوت باعث شد مدیران دریابند قبل از درک کامل مسئله، عاشق راه حل (ارائه یک چارچوب نوآوری) شده اند. آنها به زودی به نتیجه رسیدند که تشخیص اولیه اشتباه بوده است:  بسیاری از کارکنان آنها همین الان هم میدانستند چگونه نوآوری کنند، اما احساس نمیکردند در شرکت خیلی به آنها توجه میشود. از این رو، غیرمحتمل بود ابتکاری فراتر از شرح وظایف خود داشته باشند. آنچه مدیران در مرحله اول به عنوان«مسئله مهارتی» چارچوببندی کرده بودند، بهتر بود به عنوان « مسئله انگيزشی» به آن پرداخته شود.

آنها تمام گفتوگوهای مربوط به کارگاههای نوآوری را کنار گذاشتند و در عوض بر بهبود توجه به افراد (در کنار سایر چیزها)، دادن اختیارات بیشتر به افراد، ایجاد ساعات کاری انعطاف پذیرتر و تغییر به سبک تصمیم گیری مشارکتی متمرکز شدند. این درمان موثر افتاد. در طول هجده ماه، امتیاز رضایت از محیط کار دوبرابر شد و میزان خروج کارکنان به صورت شگرفی کاهش یافت. و چون افراد شروع به آوردن تواناییهای خلاقانه خود به محیط کار نمودند، نتایج مالی به طور محسوسی بهبود یافت. چهار سال پس از آن، شرکت برنده جایزه بهترین محل کار در کل کشور شد.  همانطور که این داستان نشان میدهد، دریافت دیدگاه افراد بیرونی میتواند در چارچوب بندی مجدد یک مسئله به طور سریع و شایسته کارساز باشد. برای اینکه اینکار به اثربخش ترین روش انجام شود:
در جست وجوی مرزگسترها باشید. همانطور که پژوهش مایکل تاشمن و بسیاری پژوهشگران دیگر نشان داده، مفیدترین دروندادها از افرادی می آیند که دنیای شما را
میفهمند، اما بهطور کامل جزئی از دنیای شما نیستند. شارلوت به اندازه کافی به خط اول شرکت نزدیک بود که بداند کارکنان در واقع چه احساسی دارند، اما همچنین به اندازه کافی به مدیریت نزدیک بود که اولویت هایش را بداند و به زبان او صحبت کند و این او را برای اینکار بسیار مناسب ساخته بود. در مقابل، فراخوان یک متخصص
نوآوری، ممکن است به جای اینکه اعضای تیم را برای اندیشیدن دوباره درباره مسئله الهام بخشد، آنها را به طور کامل در مسیر نوآوری غرق کند.
کسی را انتخاب کنید که آزادانه صحبت میکند. به دلیل سابقه طولانی و نزدیکی او به مدیرکل، شارلوت احساس کرد میتواند تیم مدیریت را به چالش بکشد، در حالی که به اهداف آنها نیز متعهد بماند. ثابت شده این حس ایمنی روانی، آنطور که استاد هاروارد، امی ادموندسون ۲ نامگذاری کرده، به گروهها کمک میکند عملکرد بهتری داشته باشند. میتوانید کسی را در نظر گیرید که پیشرفت شغلی او توسط گروه مورد نظر تعیین نمیشود یا کسی که دارای سوابق روشنی از صحبت کردن صادقانه و سازنده با افراد دارای قدرت باشد.

photo_2017-07-04_12-35-53

دنبال درونداد باشید نه راهحل. به طور قطع، شارلوت سعی نکرد به گروه یک راه حل بدهد، بلکه نگرش او باعث شد خود مدیران دوباره درباره مسئله خود فکر کنند. این یک الگوی معمول است. به طور طبیعی، کسانی که از بیرون دعوت میشوند متخصص موضوع نیستند و بنابراین به ندرت میتوانند مسئله را حل کنند. حل مسئله کار آنها نیست. آنها آنجا هستند که صاحبان مسئله را ترغیب کنند جوری دیگر فکر کنند. از این رو، وقتی آنها را به درون جلسه می آورید، به صورت ویژه از آنها بخواهید تفکرات گروه را به چالش بکشند و صاحبان مسئله را ترغیب کنند گوش بدهند و به جای پاسخها به دنبال دروندادها بگردند.
-۳ تعاریف افراد را بهصورت کتبی دریافت کنید. غیرمعمول نیست افراد جلسه ای را ترک کنند، در حالی که بعد از توصیف شفاهی سطحی یک مسئله، فکر میکردند روی چیستی آن توافق دارند و هفته ها یا ماه ها بعد پی ببرند دیدگاههایشان کاملا مختلف بوده است. علاوه بر این، یک چارچوب بندی مجدد موفق، ممکن است به خوبی در
یکی از آن دیدگاهها مخفی بوده باشد. برای مثال، ممکن است یک تیم مدیریتی موافق باشد که فقدان نوآوری، مسئله شرکت است. اما اگر از تکتک افراد بخواهید مشکل را در یک یا دو جمله تشریح کنند، به سرعت می بینید چارچوب بندی ها چه قدر متفاوت هستند. برخی افراد ادعا میکنند، « كاركنان ما برای نوآوری انگيزه ندارند» يا «آنها فوريت شرايط را درك نمی كنند» برخی ديگر خواهند گفت «افراد مجموعه مهارتهای لازم را ندارند» «مشتریان ما تمایلی برای پرداخت هزینه های نوآوری ندارند» يا «ما برای نوآوری پاداشی به افراد نمی دهیم.» توجه ویژه به واژه ها داشته باشید، چون حتا انتخاب یک کلمه به ظاهر نامربوط میتواند باعث ظاهرشدن یک منظر جدید به مسئله شود. زمانی که من با گروهی از مدیران صنعت ساختمان کار میکردم، یک نمود به یادماندنی از این موضوع دیدم.
آنها به دنبال کشف این بودند به عنوان یک رهبر چه کار میتوانند بکنند که نتایج بهتری ارائه دهند. همانطور که تلاش میکردیم موانع پیش روی هر کدام از آنها را شناسایی کنیم، از آنها خواستم مسائل خود را در صفحه های یک دفتر بنویسند تا پس از آن، به صورت مشترک اظهارات آنها را تحلیل کنیم. نخستین نظر ارائه شده از گروه بیشترین تاثیر را داشت: «تقریبا هیچ کدام از تعاریف شامل واژه«من» نبود.» با یک استثنا، مسئله طوری بیان شده بود که پاسخگویی فردی را انکار میکرد. مانند « تیم من انجام نمیدهد…» «بازار انجام نمیدهد…» و در برخی موارد محدود« ما انجام نمی دهيم…» این یافته به تنهایی، مسیر جلسه را تغییر داد و اعضای جلسه را به سمتی سوق داد که مالکیت بیشتر چالشهای روی خود را بپذیرند. به صورت ایده آل، تعاریف افراد از مسئله باید قبل از شروع بحث جمع آوری شوند. در صورت امکان، از افراد بخواهید تعاریف خود را در چند خط در یک ایمیل محرمانه برای شما بفرستند و حتما بخواهید
آنها را بهصورت جمله بنویسند (نوشتن نکات بهصورت تیتروار، آنها را بیش از حد خلاصه میکند.) سپس تعاریف جمع آوری شده را در ورقه های یک دفتر بنویسید طوری که تمام افراد بتوانند آنها را ببینند و در جلسه به آنها واکنش نشان دهند. مشخص نکنید تعاریف توسط چه کسانی ارائه شده اند، چون باید مطمئن شوید قضاوت افراد درباره تعاریف، تحت تاثیر شخصیت یا جایگاه فرد تعریف کننده قرار نمیگیرد. دریافت این تعاریف گوناگون، شما را به دیدگاه های سایر ذینفعان حساس میکند. ما همگی به صورت نظری درک میکنیم که سایر افراد ممکن است یک مسئله را به شکل متفاوتی تجربه کنند (یا اصلا مسئله را نبینند) اما همانطور که در پژوهش های اخیر جوهانز هاتولا
از کالج سلطنتی لندن اثبات شده، اگر مدیران سعی کنند خودشان نظرات مشتریان را تصور کنند، معمولا آن را اشتباه دریافت میکنند. برای اینکه بفهمیم سایر ذینفعان چه فکر میکنند، باید آن را از خودشان بشنوید.
-۴ سوال کنید چه چیزی گم است. وقتی افراد با توصیف یک مسئله مواجه میشوند، گرایش دارند در جزئیات چیزی که به صراحت ذکر شده کندوکاو کنند و کمتر به آن چیزی که ممکن است در توصیف ها ذکر نشده، توجه میکنند. برای تصحیح این مورد، مطمئن شوید صراحتا بپرسید چه چیزی مورد توجه قرار نگرفته یا ذکر نشده است. به تازگی با تیمی از مدیران در برزیل کار کردم که از آنها خواسته شده بود ایده هایی برای بهبود ادراک بازار از قیمت سهام شرکت به مدیرعامل ارائه کنند. تیم به صورت کارشناسانه مولفه های تاثیرگذار بر ارزش سهام (مانند پیشبینی نسبت سود به قیمت سهم، نسبت بدهی، سود هر سهم و سایر موارد) را تحلیل کردند. البته هیچکدام از اینها برای مدیرعامل چیز جدیدی نبود و نه این عوامل را میشد به راحتی تغییر داد و این، در نهایت باعث دلسردی تیم شد. اما وقتی مدیران را برانگیختم از فاصله دور به موضوع نگاه کنند و در نظر گیرند چه چیزی را در تعریف خود از مسئله در نظر نگرفته اند، چیز جدیدی اتفاق افتاد. معلوم شد وقتی تحلیلگران مالی برون سازمانی از یکی از مدیران ارشد شرکت درخواست گفت وگو میکرد، وظیفه پاسخگویی معمولا به رهبران رده پایین تفویض میشود که هیچکدام آموزشهای لازم را برای صحبت کردن با تحلیلگران ندیده بودند. به محض اینکه این نکته گفته شد، گروه متوجه شد توصیه احتمالی برای مدیرعامل را یافته است. (این ملاحظه نه از طرف تیم کارشناسان مالی، بلکه از طرف یک مدیر منابع انسانی مرزگستر ارائه شد.)

photo_2017-07-04_12-36-00
-۵ دسته بندی های گوناگون را در نظر گیرید. همانطور که داستان لوری ویس نشان میدهد، تغییر قدرتمند میتواند حاصل تحول ادراک افراد از یک مسئله باشد. یکی از راهها برای برانگیختن این نوع چرخش پارادایم، دعوت از افراد را دعوت کنیم به صورت خاص تعیین کنند به نظر آنها چه دست های از مسائل پیش روی گروه است. آیا مسئله، یک مسئله انگیزشی است؟ یک مسئله چشم داشتی است؟ یا یک مسئله نگرشی است؟ سپس سعی کنید سایر دسته ها را حدس بزنید. مدیری به نام جرمیا زین را میشناسم که وقتی تیم توسعه محصول کانال سرگرمی محبوب بچه ها به نام نیلکودیون را رهبری میکرد، اینکار را انجام داد. تیم در حال راه اندازی یک نرمافزار (اپ) جدید خوش آتیه بود و بسیاری از کودکان آن را دانلود کرده بودند. اما فعالسازی آن اپ کار پیچیده ای بود، چون نیازمند ورود در سرویس تلویزیون کابلی خانگی بود. در این مرحله از فرایند ثبت نام، تقریبا تمام بچهها آن را ناتمام رها میکردند. تیم در حالی که مسئله را سهولت استفاده میدید، توان کارشناسی خود را روی طراحی و اجرای صدها آزمون مقایسه ای از جریان مراحل ثبت نام و اجرای آنها گذاشت تا راهی برای ساده تر کردن آن بیابد. اما هیچکدام کارگر نشد.
چرخش وقتی حاصل شد که زین متوجه شد اعضای تیم درباره مسئله بسیار محدود فکر میکرده اند. آنها روی واکنش های بچه ها متمرکز شده بودند و به دقت هر کلیک و ضربه را دنبال میکردند، اما از احساس بچه ها در طول فرایند ثبت نام غافل بودند. معلوم شد این موضوع بسیار مهم است. وقتی تیم شروع به کشف واکنش های احساسی کرد، دریافت درخواست گذرواژه کابلی باعث ترس کودکان از افتادن در دردسر میشود. برای یک کودک ده ساله، درخواست گذرواژه به معنای ورود به قلمرو
ممنوعه است. با درک این بینش، تیم زین فقط یک ویدیو کوتاه تهیه کرد که توضیح میداد کودکان میتوانند از والدین خود گذرواژه بخواهند (و همین باعث افزایش سریع ده برابری در نرخ ثبتنام در اپ مربوطه شد) اغلب اوقات میتوانید با تصریح نحوه تفکر گروه درباره یک مسئله(چیزی که گاهی فراشناخت يا «انديشيدن درباره اندیشیدن» نامیده میشود) به افراد برای چارچوب بندی مجدد آن کمک کنید، حتا اگر چارچوب های دیگری برای پیشنهاددادن نداشته باشید. اگر هم تعاریف را پیشاپیش جمع آوری کرده باشید، یک روش مفید برای ترتیب بندی چارچوبها از طریق تعاریف مکتوب است.

داستان زین یک خطر معمول در حل مسئله را نیز آشکار کرد که نخستین بار آبراهام کاپلان در قانون معروف ابزار خود آن را بیان کرد: « به يك پسربچه یک چکش بدهید. او احساس میکند به هر چیزی برخورد کند نیاز به ضربه زدن دارد» در قضیه نیکلودیون،   چون اعضای تیم کارشناس سهولت استفاده بودند، به طور پیشفرض درباره مسئله به عنوان یک مسئله سهولت استفاده فکر میکردند.

۶-استثناهای مثبت را تحلیل کنید. برای یافتن چارچوب بندیهای دیگر مسئله، بگردید نمونه هایی از اوقاتی بیابید که مسئله اتفاق نمیافتد و بپرسید« چه فرقی در شرایط آن هست؟» کاویدن استثناهای مثبت که برخی اوقات «نقاط روشن» ناميده میشوند معمولا میتواند باعث کشف عوامل پنهانی شود که تاثیر آنها توسط گروه در نظر گرفته نشده است. به عنوان مثال، حقوق دانی به من گفت که برخی اوقات شرکای شرکتش در مورد ابتکارهایی برای رشد بلندمدت کسب وکارشان جلسه میگذاشتند. اما آنچه باعث ناامیدی او میشد این بود که پس از اتمام آن جلسه ها، او و سایر شرکا دوباره به تمرکز بر پروژه های کوتاه مدت بازمیگشتند. وقتی ترغیب شد به استثناهای مثبت فکر کند، یک ابتکار بلندمدت تر به ذهنش رسید که در حقیقت یک پیشرفت بود.

سوال کردم،«این یکی چه تفاوتی داشت؟» پاسخ این بود که این جلسه برخلاف معمول، نه تنها شرکا بلکه شامل دستیاری هم بود که یک ستاره در حال ترقی به حساب می آمد (و این او بود که ایده را پیگیری میکرد) این بدان معنا بود که دستیارهای بااستعداد باید در جلسه های آتی شرکت کنند. دستیارها با دعوت شدن به مباحث راهبردی، احساس کردند امتیاز ویژه ای به آنها داده شده و نیرو گرفتند. برخلاف شرکا، آنها یک مشوق کوتاه مدت روشن داشتند که به پروژه های بلندمدت منتقل شوند:
اینکه شرکا را تحت تاثیر قرار دهند و مزیتی در رقابت با همتایان خود به دست آورند. تمرکز بر انتظارات مثبت همچنین میتواند مباحث را دوستانه تر کند. به خصوص در گروه های بزرگ یا سایر محیط های عمومی، تحلیل زنجیره شکست ها میتواند به سرعت به تقابل منجر شود و افراد را به شدت در حالت تدافع قرار دهد. در عوض، اگر از اعضای گروه بخواهید موقعیت های مثبت را تحلیل کنند، برای آنها ساده تر خواهد بود رفتار خود را مورد بررسی قرار دهند.
-۷ هدف را زیر سوال ببرید. کتاب کلاسیک مذاکرات،«رسيدن به توافق» نوشته راجر فیشر، ویلیام یوری و بروس پاتون، داستانی از مری پارکر فولت، از نخستین اندیشمندان مدیریت، را درباره دو نفر بیان میکند که روی اینکه پنجره باز یا بسته باشد باهم بگو مگو میکردند. معلوم شد هدف پنهانی آنها متفاوت است: یکی از آنها میخواست هوای تازه وارد شود، در حالی که دیگری میخواست در معرض جریان باد قرار نگیرد. تنها زمانی که این اهداف مخفی از طریق سوال یک شخص ثالث روشن شد، با بازکردن یک پنجره در اتاق کناری مسئله حل شد. این داستان روش دیگری برای چارچوب بندی مجدد یک مسئله را مورد تاکید قرار میدهد: توجه آشکار به اهداف طرف های دیگر و بعد، شفافسازی و سپس به چالش کشیدن آنهاست. به عنوان مثال، برنامه دخالت پناهگاه ویس، منوط به تغییر هدف از افزایش پذیرش حیوانات به نگهداری بیشتر حیوانات نزد صاحبان اصلی آنها بود. داستان شارلوت نیز شامل یک تغییر در هدف تصریح شده تیم مدیریت، از آموزشدادن مهارتهای نوآوری به افزایش تعهد کارکنان بود. همانطور که در کتاب فرد کاپلان به نام «شورشی ها» تشريح شده، يك مثال معروف معاصر، تغییر دکترین نظامی ایالات متحده است که با پیشگامی ژنرال دیوید پترائوس و دیگران انجام شد. در جنگاوری سنتی، هدف مبارزه این بود که نیروهای دشمن شکست داده شوند. اما پترائوس و هم پیمانان او استدلال کردند وقتی با شورشی ها سروکار داریم، ارتش باید یک هدف متفاوت و گسترده تر را پیگیری کند تا از به وجودآمدن دشمنان جدید جلوگیری کند: بدین معنا که توده های مردم را به طرف خود جذب کند تا منبع استخدام و سایر روش های حمایت محلی که لازمه عملیاتی شدن شورش در آن مناطق است، حذف شوند. این رویکرد در نهایت توسط ارتش آمریکا پذیرفته شد، چون گروه کوچکی از متفکران دگراندیش مسئولیت آن را پذیرفتند که در اهداف ازپیش تعیین شده و دیرین سازمان خود تردید کنند.

چارچوب بندی مجدد همانقدر که میتواند قدرتمند باشد، مستلزم صرف زمان و تمرین است تا در آن متبحر شوید. یک مدیر ارشد صنعت دفاعی به من گفت:« من از اینکه چه قدر سخت است که یک مسئله را چارچوب بندی مجدد کنم شوکه شدم، اما اثربخشی آن هم مرا شوکه کرد.» زمانی که شروع به کار با این شیوه میکنید، به تیم خود تاکید کنید به این فرایند اعتماد کنند و برای احساس به همریخته و گیج شدن در برخی اوقات، آمادگی داشته باشند.
وقتی مباحث چارچوب بندی مجدد بیشتری را هدایت میکنید، ممکن است وسوسه شوید چک لیستی تشخیص ایجاد کنید. من به شدت در این باره (یا حداقل علیه بدیهی ساختن یک چک لیست برای گروه خود) هشدار میدهم. چک لیست برای تشخیص مسئله تضعیف کننده تفکر واقعی است که البته اصل به کارگیری چارچوب بندی مجدد را ناکام میسازد.
همان طور که نایل گیمن در کتاب«مرد شنی» یادآوری میکند، ابزارها میتوانند تله های نامرئی باشند.در نهایت، چارچوب بندی مجدد را با آزمایش های دنیای واقعی ترکیب
کنید. این شیوه سرانجام با دانش و نوع نگاه افراد درون اتاق محدود میشود و همان طور که استیو بلنک از دانشگاه استنفورد و سایرین به طور مکرر نشان داده اند، آزاردهنده است که فکر کنید حداکثر میتوانید مسائل را در محدوده راحت دفتر خود حل کنید. دفعه بعد که با یک مسئله مواجه شدید، با چارچوب بندی مجدد آن شروع کنید، اما قبل از آنکه از ساختمان خود بیرون روید تا مشتریان و ایده خود را مدلسازی کنید، زمان بسیار زیادی منتظر نمانید. چارچوب بندی مجدد، تنها فکر کردن یا تنها اجرا کردن نیست، بلکه ترکیب این دو است که کلید نتایج بهتر و اساسی است.

تفاوتِ مدیر و رهبر

 

تفاوتِ مدیر و رهبر

منبع: www.resourcefulmanager.com

مترجم: شيدا سالاروند

۱۷ ویژگی متمایزکننده‌ی مدیر و رهبر

برای این که افراد با ما همراه شوند به چیزی بیش از عنوان نیاز است.

پس چه چیزی باعث متمایز شدن مدیر خوب از رهبری فوق‌العاده می‌شود؟

مواردی که در زیر به آن‌ها اشاره می‌شود ویژگی‌هایی‌اند که مدیر و رهبر را از هم تمیز می‌دهند. بیشتر افراد درجاتی از هر دو مورد را دارند.

چطور رقابت می‌کنید؟

  1. مدیر «می‌گوید»

می‌خواهم این کار را انجام دهی. می‌خواهم به این شیوه انجامش دهی.

  1. رهبر «می‌فروشد»

یک ایده‌ی خیلی خوب دارم. اگر بتوانم کاری کنم که بخشی از کار را انجام دهید مطمئنم که موثر خواهد بود.  

  1. مدیر »برای جزئیات برنامه‌ریزی می‌کند»

برای همه یادداشت می‌نویسم و زمانی را برای جلسه مشخص می‌کنم.

  1. رهبر «مسیر را مشخص می‌کند»

بیایید همه دست‌به‌دست هم بدهیم. خبرهای خوبی دارم که مطمئن دلتان می‌خواهد حتما آن را بشنوید.

  1. مدیر «خطرها را به حداقل می‌رساند»

زمان مثل پول است. هر چه سریع‌تر این کار را انجام بدهم بهتر است.

  1. رهبر «خطر می‌کند»

ممکن است تحت فشار قرار بگیریم اما به حاصلِ کار می‌ارزد.

  1. مدیر «به افراد آموزش می‌دهد»

اگر از انجام جزئیات کار خود آگاه نیستید، به نموداری که روی درب اتاقم نصب شده مراجعه کنید.

  1. رهبر «افراد را تشویق می‌کند»

اگر فکر می‌کنید راه بهتری برای انجام کار سراغ دارید، در اتاقم همیشه به رویتان باز است.

  1. مدیر «هدف دارد»

با برنامه پیش بروید تا کارها در اسرع وقت انجام شود.

  1. رهبر «بینش دارد»

از طرز فکرت خوشم می‌آید. بگذار ببینیم چطور می‌شود با این روش کار را انجام بدهیم.

  1. مدیر «طبق انتظار پیش می‌رود»

به اهدافمدان در این بخش رسیدیم. ماموریت به اتمام رسید.

  1. رهبر «رشد جدیدی مشخص می‌کند»

اهدافمان تنها نقطه‌ی شروع هستند. ما فقط با دورترین هدفی که می‌خواهیم به آن برسیم محدود می‌شویم.

  1. مدیر «سود و زیان مالی را می‌بیند»

همه‌ی کارها را انجام دادیم و کم‌تر از بودجه‌امان خرج کردیم.

  1. رهبر «افق‌ را می‌بیند»

همه‌ی کارها را انجام دادیم. کم‌تر از بودجه‌امان خرج کردیم و زیربنای مرحله‌ی بعد را ساختیم. 

  1. مدیر «وضع موجود را می‌پذیرد»

تا چیزی نشکسته آن را تعمیر نکن.

  1. رهبر «وضع موجود را به چالش می‌کشد»

می‌دانم چیزی نشکسته، اما آیا می‌شود راهی برای بهتر کردن آن پیدا کرد؟

  1. مدیر «مشکل را می‌بیند»

نقشه‌امان موفقیت‌آمیز نبود. باید قبل از این که مواخذه شوم درستش کنم.

  1. رهبر «فرصت را می‌بیند»

نفشه‌امان موفقیت‌آمیز نبود. بیایید فکرهایمان را بگذاریم روی هم و ببینیم از این اتفاق چه چیزی می‌توانیم یاد بگیریم.

  1. مدیر «کوتاه‌مدت فکر می‌کند»

در حال حاضر استطاعت مالی خرید سرمایه نداریم.

  1. رهبر «بلندمدت فکر می‌کند»

بیایید امروز فراتر از هزینه‌ها فکر کنیم و بررسی کنیم این سرمایه‌گذاری در بلندمدت چه معنایی می‌تواند داشته باشد.

  1. مدیر «نقشه را دنبال می‌کند»

مسیر روشن است. از مسیر منحرف نشوید.

  1. رهبر «راه جدید می‌سازد»

اگر همین‌طور به انتهای همین جاده برویم، سر از همان جایی که بودیم درمی‌آوریم.

  1. مدیر «تایید می‌کند»

کارت را خوب و به موقع انجام دادی.

  1. رهبر «انگیزه می‌کند»

می‌دانی، من هیچ‌وقت نگران این که کارت را خوب انجام می‌دهی یا نه نبوده‌ام.

  1. مدیر «قانون می‌گذارد»

از دستور‌العمل منحرف نشوید. نمی‌شود همه دور خود بچرخند و کار خودشان را انجام دهند.

  1. رهبر «قانون‌شکنی می‌کند»

چه کار می‌کنیم که باعث می‌شود افراد رو به جلو حرکت نکنند؟

  1. مدیر «وظایف را محول می‌کند»

راس ساعت ۸ صبح باید این‌جا باشید. مشتری‌هایمان به این که سر وقت کارمان را انجام دهیم نیاز دارند.

  1. رهبر «به ایده‌ها پروبال می‌دهد»

مشتری‌ها به من می‌گویند از کارکردن با شما خوششان می‌آید. می‌خواهم به بقیه‌ی مشتری‌ها هم نشان دهید چطور این کار را می‌کنید.

  1. مدیر «با منطق‌اش رای می‌دهد»

این ایده از بقیه‌ی ایده‌ها معقول‌تر است. بیایید همین را انجام دهیم.

  1. رهبر «با قلب‌اش رای می‌دهد»

این ایده جالب و جسورانه است. چطور می‌توانیم آن را به کار ببندیم؟

  1. مدیر «متکی به کنترل کردن افراد است»

کارمندانم می‌دانند اگر تکروی کنند چه عواقبی در انتظارشان است.

  1. رهبر «اعتماد ایجاد می‌کند»

کارمندانم می‌دانند به‌اشان اعتماد دارم تا بهترینشان را ارائه دهند.

  1. مدیر «همه‌چیز را درست انجام می‌دهد»

قانون، قانون است. هر چقدر هم دلم بخواهد نمی‌توانم استثنا قائل شوم.

  1. رهبر «کارِ درست را انجام می‌دهد»

می‌دانم قوانین چه می‌گویند. اما گاهی مجبور می‌شوی آن‌ها را بشکنی.

 

مطالب مرتبط:

قدرت رهبری مثبت

رهبری سازمانی

 

 

نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

عدم تنظیم صحیح قرارداد سرآغاز بروز مسائل حقوقی زیادی برای سازمان ما خواهد بود و آبروی ما را به طور جدی تهدید خواهد کرد.

خاصیت علم حقوق، پویایی آن است. این دانش ضروری مانند سایر علوم، لحظه‌ای از حرکت باز نمانده و با رشد تکنولوژی و تحول نیازهای بشری همگام است. شاید نیاز گذشتگان ما در حدی بود که بضاعت اندک علم حقوق در آن زمان، آنان را کفاف می‌داد. اما امروزه، گسترش روابط انسان‌ها، متحول شدن نوع زندگی و ظهور پدیده‌های جدید موجب شده تا هم زمان با این دگرگونی‌ها، علم حقوق هم ترقّی یابد.

پیشرفت سریع اقتصادی و تکنولوژی موجب شده تا افراد برای رفع نیازهای خود قراردادهای متنوعی را منعقد کنند. در گذشته انعقاد قرارداد محدود به عده‌ای از تجار شهری و صاحبان املاک و سرمایه بود اما با گذشت زمان انعقاد قرارداد توسط مردم عادی گسترش بیشتری پیدا کرد و طیف وسیعی از افراد جامعه اعم از کارمندان، صاحبان کسب‌و‌کار و به‌ویژه مدیران شرکت‌ها بر اثر ضرورت‌های اجتماعی و برای رفع نیازهای تجاری، اداری و شخصی خود به انعقاد قراردادهای مختلف روی آوردند. بنابراین زندگی ما هر روزه به میزان بیشتری با قراردادها عجین می‌شود و هر اقدام کوچک و بزرگ ما با قرارداد شکل حقوقی به خود می‌گیرد.

نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

امروزه فقط یک نمونه عقد بیع وجود ندارد بلکه نمونه‌های گوناگونی از بیع تحت حاکمیت رژیم‌های متفاوتی وجود دارد و بر حسب این‌که موضوع قرارداد بیع چیست، منقول است یا غیر منقول، کشاورزی است یا صنعتی، داخلی است یا بین‌المللی، قوانین و قواعد آن متفاوت است.

حقوق ویژه‌ی قراردادها گامی است به منظور پاسخگویی به نیازهای روز و تلاش می‌کند قالب‌های جدیدی از قراردادها را معرفی کند، تا اگر قالب‌های گذشته ناکارآمد و نامناسب باشد این جای خالی را پر کند. حقوق ویژه قراردادها به معنای آن است که امروزه ما فقط یک نوع عقد بیع، یک نوع عقد اجاره، یک نوع عقد ودیعه و غیره نداریم بلکه هر کدام از این عقود انواع و اقسامی پیدا کرده و هر یک مقررات ویژه خود را دارند.

 آقای دکتر فرهاد بیات؛ مدرس دانشگاه، حقوق‌دان و وکیل پایه یک دادگستری، در درس حقوق قراردادها حقوق ضمن آشنایی دادن مخاطبان با اصول کاربردی و اصلی تنظیم قرارداد به بررسی مسائلی چون شیوه‌های پرداخت قرارداد، تضامین قراردادی، کسورات قانونی قراردادها، قانون حاکم بر قراردادها و… می‌پردازد.

منبع : مجله‌ی اندیشه صادق، شماره‌ی ۱۳ و ۱۴ , حیاتی، علی عباس

مطالب مرتبط:

مبانی علم حقوق ویژه مدیران

رد پای حقوق در دنیای مدیریت (بخش ۱)

banner lawww

رهبری سازمانی

رهبری سازمانی

بیل گیتس می‌گوید: یگانه دارایی مایکروسافت قدرت تخیل کارکنان آن است. رهبران باید کار بهره‌گیری از توان فکری کارکنان خود را به صورت فردی و جمعی آغاز کنند.استاد مهدی باقرلو مدرس درس رهبری دوره‌ی MBA یک‌ساله‌ی دانشگاه شهید‌ بهشتی، اهداف این درس و ضرورت و اهمیت دانستن آن را برای مدیران بیان می‌کند.

به فرآیند تأثیرگذاری بر اعضای سازمان به نحوی که کمک و حمایت آن‌ها در جهت هدفی معین به دست آید رهبری سازمانی گویند.

این مهارت از این جهت برای مدیران ضرورت دارد که مدیر فقط با اختیارات سازمانی و قدرت رسمی نمی‌تواند میل و اشتیاق را در کارکنان ایجاد کند بلکه برای مدیریت بر دل‌ها، به مهارت‌های رهبری نیاز دارد.

شرکت‌کنندگان در درس رهبری سازمانی، با تفاوت‌های رهبری با مدیریت، ویژگی‌های رهبران، رفتار رهبری، سبک‌های رهبری، وظایف رهبران، رهبری اقتضایی، رهبری کاریزماتیک و الهام‌بخش، اخلاق رهبری و تربیت رهبران آینده برای سازمان آشنا خواهند شد و مهارت‌های نوین رهبری را خواهند آموخت.

images (2)

بسیارى از مدیران سازمان‌ها، از تفاوت میان رهبرى و مدیریت آگاهى ندارند و همین امر باعث مى‌شود که در اجراى وظایف سازمانى خود، اشتباه عمل کنند. رهبر مى‌تواند مدیر باشد و مدیر هم مى‌تواند «رهبری» کند. عکس این قضیه نیز صادق است؛ یعنى فرد مى‌تواند داراى هنر «رهبری» باشد بدون این‌که بتواند هدف‌هاى سازمانى را تحقق بخشد (مدیر نباشد) و یا این‌که فرد ممکن است مدیر منظمى باشد ولى کارکنان از روى ترس و اجبار وظایف خودشان را انجام دهند (رهبر نباشد).

برخى اعتقاد دارند که شخص یا رهبر متولد مى‌شود یا نه. از نظر این افراد رهبران ابرمردانى هستند که به علت ویژگى‌هایى که موهبت الهى است شایستگى رهبرى پیدا کرده‌اند، بنابراین کسانى مى‌توانند نقش رهبرى را در سازمان ایفا کنند که داراى خصوصیاتى چون هوشمندی، برون‌گرایی، تسلط بر خود، اعتماد به نفس، سخنورى و جاذبه کلام، زیبایى و جذابیت سیما و مانند آن‌ها باشند.

leadership-concept-900

از جمله خصوصیات عمده‌اى که براى رهبران ذکر مى شود، مى توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱-   هوش: تحقیقات انجام شده بر روى رهبران موفق سازمانى نشان مى‌دهد که هوش آنان از میانگین هوش پیروان و زیردستان‌شان بیشتر است.

۲-    خصوصیات ظاهرى و فیزیکى مانند قد، سیما و حرکات دست.

۳-    بلوغ اجتماعى و وسعت دید: رهبران از جهت عاطفى با ثبات و داراى اعتماد به نفس‌‌اند و نسبت به مسایل و رویدادهاى اطراف خود دید و بینش وسیعى دارند.

۴-    رهبران شخصیت برون‌گرا دارند.

۵-    انگیزه‌هاى توفیق‌طلبى و نیل به هدف: رهبران داراى انگیزه‌هاى قوى براى موفقیت هستند و توفیق طلب‌اند.

۶-    خصوصیات شغلى مانند پشتکار و تلاش و ابداع و ابتکار.

۷-    خصوصیات اجتماعى مانند مرتب اجتماعى و سیاسى.

۸-    انسان‌گرایى: انسان‌گرایى و تاکید بر ارزش انسان‌ها خصوصیت بارز دیگر رهبران موفق است.

هر چند که عده‌اى عقیده دارند توانایى رهبرى با خصوصیت فرد یا ویژگى‌هاى موروثى قابل بیان است، ولى باید این نکته را در نظر داشت که مى‌توان براى رهبر خوب شدن آموزش دید و با برنامه‌هاى آموزشى یک رهبر موفق شد.

مطالب مرتبط:

رفتار سازمانی چه کمکی به بهبود بهره وری در سازمان می‌کند؟

ضرورت و اهميت مديريت منابع انسانی

 

قدرت رهبری مثبت

قدرت رهبری مثبت

درباره‌ی نویسنده: سیگفرید هوئِنُل استاد مدعو مدرسه‌ی کسب‌وکار IE در مادرید و عضو Global Educator Network مدرسه‌ی کسب‌وکار Duke CE است.

منبع: این مطلب در اولین شماره‌ی ضمیمه‌ی ویژه‌ی مجله‌ی Global Focus, The EFMD Business Magazine چاپ شده است.

مترجم: شيدا سالاروند

رهبران چه از طریق تعامل شخصی مستقیم و چه از طریق تصمیم‌گیری‌های غیرمستقیم کیفیت محل کار را شکل می‌دهند. سیگفرید هوئِنُل[۱] توضیح می‌دهد که رهبران چگونه می‌توانند عمل کنند تا کارمندان‌اشان با کار بیشتر درگیر شوند.

با توجه به نتایج تحقیقات در سازمان‌های سراسر جهان، به نظر می‌رسد رهبران در ایجاد حس درگیر شدن کارمندان با کار[i]  نقش دارند. کارمندان هر روز بیشتر از روز قبل این حس را از دست می‌دهند و این مسئله باعث آسیب دیدن سازندگی و خلاقیت محل کار می‌‌شود. رهبران برای پرداختن به این وضعیت بحرانی چه کارهای متفاوتی می‌توانند انجام دهند؟

روان‌شناسی مثبت- یک عدسی جدید

متاسفانه نمی‌شود مشکلات رهبری را با به کار بردن تکنیک جدید «حل» کرد. هیچ برنامه، سیاست یا پروژه‌ای در این زمینه موثر واقع نمی‌شود. چیزی که رهبران به آن نیاز دارند یک عدسی جدید است تا از درون آن به رهبری نگاه کنند و آن را دوباره بسازند.

روان‌شناسی مثبت این عدسی جدید را پیشنهاد می‌دهد. تحقیقات در این زمینه به دنبال راه‌حل‌هایی برای شکوفا شدن انسان می‌گردد. هدف، پیدا کردن جواب این سوال است که برای داشتن زندگی غنی‌ و رضایت‌بخش به چه موادی نیاز است. مارتین سلیگمن[۲]، یکی از پدران پایه‌گذار روان‌شناسی مثبت[ii]، دو مفهوم کلیدی در این رابطه مطرح می‌کند:

قدرت ویژگی‌های شخصی و اصلی‌امان است که به‌امان انرژی می‌دهد، در رشدمان نقش دارد و عملکردمان را به حداکثر می‌رساند. وقتی از این منابع بهره می‌بریم، می‌توانیم به طور کامل در کاری که مشغول انجامش هستیم غرق شویم، وضعیتی که روان‌شناس مجارستانی میهای چیکسنتمیهای[۳] آن را «جریان» می‌خواند[iii].

معنا آن چیزی است که به حیات‌امان و هر آن چه انجام می‌دهیم هدف می‌دهد. ما به‌واسطه‌ی اعمالمان وقتی بر مبنای انتخاب‌هایی‌اند که برایمان معنا دارند خوشبختی را به دست می‌آوریم. بسیاری از تعاریف مربوط به درگیر شدن کارمندان با کار از انرژی و معنا نشات می‌گیرند. بنابراین، وقتی کارمندان از کارشان انرژی می‌گیرند و صادقانه تمایل دارند که تمام تلاش خودشان را بکنند با کارشان درگیر می‌شوند.

این امر چه معنایی برای رهبری دارد؟ رهبران باید برای بیشتر کردن درگیری کارمندان با کار به آن‌ها کمک کنند تا با تمام قدرت نقش‌اشان را ایفا کنند و از کارشان هدف داشته باشند. رهبران مثبت با تکرار، قدرت را آموزش می‌دهند و معنا می‌سازند.

School of Horse-Eye Jacks following Longjaw Squirrelfish, underwater shot --- Image by © Ocean/Corbis

School of Horse-Eye Jacks following Longjaw Squirrelfish, underwater shot — Image by © Ocean/Corbis

آموزش قدرت با تکرار- استخراج شور و هیجان و انرژی

رهبران مثبت به جای این که بی‌‌امان بر روی کمبودها و ضعف‌ها تمرکز کنند، به دنبال قدرتند. این رهبران به کارمندان کمک می‌کنند تا از شور و هیجان‌اشان بیشترین استفاده را بکنند و بالاترین عملکرد را داشته باشند. آن‌ها در عمل در سه مرحله دست به اقدام می‌زنند(این سه مرحله را با واژه‌ی اختصاریِ ACT به یاد داشته باشیم: ارزیابی(A)، چالش و حمایت(Challenge & Support)، طراحی گروهی(Team Design).

  1. ارزیابی(Asses)

رهبران مثبت نسبت به افرادی که با آن‌ها کار می‌کنند کنجکاوند. آ‌ن‌ها به چیزی بیش از مهارت، دانش و تجربه‌ی کاری اهمیت می‌دهند. آن‌ها بر این باورند که انرژی هر چیز دیگری را به حاشیه می‌راند؛ آن‌ها می‌خواهند سر از رفتار شاگردانشان دربیاورند. جایی که شور و هیجان کارمندان در میان است همان جایی است که رهبران بیشترین پتانسیل را برای عملکرد، فراگیری و رشد دارند. رهبران مثبت می‌دانند که انرژی مثبت ظرفیت‌های انسان را شکوفا می‌کند و در نتیجه باعث درگیر شدن با کار می‌شود.

  1. چالش و حمایت(Challenge & Support)

رهبران مثبت پیروانشان را به چالش می‌کشند تا در زمینه‌ا‌ی که انرژی‌ دارند فعالیت کنند. آن‌ها صرفا «خلا»‌ای را که مدل شایستگی نشان می‌دهد پر نمی‌کنند. بلکه به پیروانشان کمک می‌کنند تا مزایای قوت‌اشان را به بالاترین حد برسانند. آن‌ها به دو روش کارمندان را به چالش می‌کشند: اول، آن‌ها را به چالش می‌کشند تا مشکلاتی را که پیش از این با آن‌ها مواجه نشده بودند حل کنند و دوم این که به زمینه‌های قوت‌اشان واقعا مسلط شوند. آن‌ها در این مسیر علاوه بر به چالش کشیدن پیروانشان، آن‌ها را راهنمایی‌ و حمایت می‌کنند.

  1. طراحی گروهی(Team Design)

رهبران موفق تشخیص می‌دهند که فراتر از استفاده‌ی بهینه از نقاط قوت فردی باید از نقاط قوت گروهی هم کمال استفاده را ببرند. نقاط قوت گروهی به این وابسته‌اند که نقاط قوت هرکدام از اعضای تیم چگونه با نقاط قوت دیگر اعضای تیم تعامل می‌کند. این تعامل بر روی این که تیم به عنوان گروه چقدر خوب عمل می‌کند تاثیر می‌گذارد. رهبران مثبت از تمام تنوعی که در گروه‌ها وجود دارد بیشترین بهره را می‌برند. آن‌ها چنین سوالاتی می‌پرسند:

  • آیا حداقل افراد را در تیم توسعه‌امان داریم که شجاعت شنا کردن خلاف جریان آب را داشته باشند؟
  • آیا تیم تولیدمان به اندازه‌ی کافی نسبت به جزئیات بحرانی شور و هیجان دارد؟
  • آیا متفکران استراتژیکِ تیم مدیریت‌امان یگانه صدای پراگماتیسم را می‌شوند؟

leadership-concept-900

تولید معنا- اگر قرار نیست رهبر معنا تولید کند پس تولید معنا کار چه کسی است؟

کارکنان به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ اغلب کار خود را «بی‌معنی» تلقی می‌کنند. تصمیم‌گیری‌های مبهم، دستورکارهای سیاسی، زنجیره‌ی تکه‌تکه‌ی ارزش‌ها، بوروکراسی- تمام این موارد آن چه را که کارمندان هدفِ واقعی و اغلب نشاط‌آور کار تلقی می‌کند بی‌ارزش می‌کند. در نتیجه، این رهبرانِ مثبت هستند که باید برای پیروانشان معنا به ارمغان بیاورند- کس دیگری این کار را نخواهد کرد! منابع متعددی از معنا وجود دارد که در این‌جا روی چهار منابع که مشخصا مربوط به محل کار هستند تمرکز می‌کنیم[iv].

ارزش‌های شخصی

افراد می‌خواهند در سر کار ارزش‌هایشان را حفظ کنند. محل‌های کاری که با ظرافت از کارمندان می‌خواهند تا درباره‌ی استانداردهای اخلاقیِ اولیه‌اشان سازش کنند حس یکی‌شدن آن‌ها را با کار و کارفرمایشان از بین می‌برند. این سازمان‌ها اغلب فرهنگی ناکارآمد دارند که ممکن است فضا را برای تخلف یا حتی رفتارهای مجرمانه باز کند. رهبرانی که در کلام و عمل‌اشان ارزش‌های روشنی را بروز می‌دهند به کارمندان کمک می‌کنند تا با کارشان پیوند بخورند و حس هدفمند بودن را تجربه کنند.

اجتماع

نوع بشر از همان روزهای آغازین تکامل حیوانی به‌شدت اجتماعی بوده است. گروهی که به آن تعلق داریم به ما آن امنیتی را می‌دهد که به هنگام تنهایی فاقد آن هستیم. اعضای اجتماعی یکپارچه از حمایت یکدیگر برخوردارند؛ آن‌ها به هنگام نیاز یکی از افراد به یاری‌اش می‌شتابند. صلاح گروه به نیات خودخواهانه‌ ارجحیت دارد چرا که به فرد منافع آتی را نوید می‌دهد.

این که بخشی از یک گروه باشیم عاقلانه است. پژوهشی که توسط گلوپ[۴] انجام شده نشان می‌دهد امکان این که افرادی که سر کار خود دوست صمیمی دارند با کارشان درگیرتر شوند هفت برابر بیشتر است. رهبران مثبت این را می‌دانند. آن‌ها به گروه بیشتر از فرد اهمیت می‌دهند و بدین شکل رقابت‌های درونی را به نفع همکاری و حمایت متقابل کم می‌کنند.

leaders_inspire

تاثیر مثبت روی دیگران

بخشش بیشتر از گرفتن خوشحالمان می‌کند. دیدن تاثیر مثبتی که در زندگی دیگران می‌گذاریم به کارهایمان معنا می‌دهد.

پژوهش آدام گرانت[۵] در مدرسه‌ی کسب‌وکار وارتون[۶]  در ایالات متحده‌ی امریکا اهمیت این مسئله را به نحو چشمگیری گوشزد کرد[v].

او با کارمندان مرکز تماس دانشگاه مجموعه‌ای آزمایش انجام داد که مربوط به افزایش کمک‌هزینه‌ی تحصیلی بود. او بررسی کرد که از چه راه‌های مختلفی می‌شود در کارگزاران مرکز تماس ایجاد انگیزه کرد.

او در یک آزمایش دانشجویی را به همکاری دعوت کرد که شخصا از تمام گروه کارگزاران برای این که با افزایش کمک‌هزینه‌ی تحصیلی زندگی‌اش را تغییر داده بودند تشکر می‌کرد. در ماه بعد، تماس‌های کارمندان مرکز تماس به بیش از دوبرابر رسید و درآمدشان را به بیش از ۴۰۰% برابر رساند.

رهبران مثبت با این منبع پرقدرت معنا کار می‌کنند. آن‌ها به پیروانشان قدرت می‌دهند تا برای دیگران مفید باشند، چه برای مشتریان، چه همکاران و چه عموم مردم.

از خود اثری به جا گذاشتن

معنا، تاثیر گذاشتن بر جهانی است که از حیات زودگذر خودمان فراتر می‌رود. ما می‌خواهیم بخشی از چیزی باشیم که وقتی دیگر این‌جا نیستیم باز هم در جهان تاثیرگذار باشد. ما خواستار نگاهی گذرا به نامیرایی هستیم؛ ما به این که چطور به خاطر آورده شویم اهمیت می‌دهیم. رهبران مثبت این را می‌دانند و به پیروانشان کمک می‌کنند تا احساس کنند مهم‌اند. آن‌ها بر اهمیت ماموریت مشترک و حیاتی بودنِ همکاری هر کدام از افراد تیم تاکید می‌کنند.

نتیجه

رهبری مثبت چیزی فراتر از استفاده‌ی بهینه از نقاط قوت و ایجاد معنا است و تمرین‌های پیشنهادی در این مقاله تنها نقطه‌ی آغازند؛ چرا که منافع بالقوه‌ی رهبری مثبت برای کارمندان و سازمان‌ها بی‌شمارند. رهبرانی که باعث می‌شوند کارمندان با کار درگیر شوند به شکوفا شدن‌اشان در زندگی کمک می‌کنند و کارمندان هم باعث افزایش سازندگی، خلاقیت و سود مالی شرکت‌هایشان می‌شوند.

 

[۱] Siegfried Hoenle

[۲] Martin Seligman

[۳] Mihay Csikszentmihalyi

[۴] Gallup

[۵] Adam Grant

[۶] Wharton

منابع:

[i] Gallup State of Global Workplace Report 2013

[ii] Martin Seligmen (2002): Authentic Happiness. New York: Atria.

[iii] Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Flow. New York: Harper Collins

[iv] Kim Cameron (2008). Psitivee Leadership. San Francisco: Berret-Koehler.

[v] Adam Grant (2011). How Customers Can Rally Your Troops. Harvard Business Review, June 2011.

 

 

آموزش هنر کسب‌وکار

آموزش هنر کسب‌وکار

مترجم:شیدا سالاروند

منبع: The EFMD Business Magazine Iss. 1 vol.11

امریک پیرودیو دو شارلت[۱] شرح می‌دهد که مرکز رشد مدرسه‌ی کسب‌وکار چگونه برای تولید «کارآفرین» هنر و آموزش مدیریت را با هم ترکیب می‌کند.

مجسمه‌ای انتزاعی در ورودیِ اصلی سالنِ شرکتی چندملیتی، بنیادی هنری که یک مدیرعامل دیوانه‌ی نقاشی آن را پایه‌گذاری کرده، هنرمندِ مقیمی که اثرش بازتاب‌دهنده‌ی زندگی کاری در شرکت است، مدارس کسب‌وکاری که از رهگذر برنامه‌های مدیریتِ هنر، نمایشگاه‌ها و کلوب‌های دانشجویی هنر را به محوطه‌ی دانشگاه می‌آورند- پس کسب‌و‌کار و هنر همیشه هم دو دنیای جدا از هم نیستند.

علی‌رغم چنین ابتکارات عملی، هنوز برخی می‌گویند جایی که پای هنر در میان است، «کسب‌و‌کار» واژه‌ا‌ی ناپاک است. کسب‌‌وکار به جای این که نوعی آزادی خلاقانه داشته باشد که مشخصه‌ی امر هنری است بوی سازش و تجاری کردن می‌دهد.

با این حال، حقیقت محض این است که هنرمندان مجبورند برای بقا هنر خود را بفروشند. درست است که چنین دیدگاهی ممکن است با ایده‌آل‌های متعالی جور درنیاید اما نمی‌توان کتمان کرد که کسب‌و‌کار لاجرم بخش حیاتیِ ارتزاق کردن از هنر است. بنابراین، اگر مدارس مدیریت واقعا تلاش کنند تا به هنر و کسب‌و‌کار هم‌چون دو حیطه که متقابلا سودمند هستند نگاه کنند چه؟

این‌جا درباره‌ی معاملات مربوط به حمایت‌های مالیِ صرف یا بخشش‌های عجیب‌وغریب حرف نمی‌زنیم. مدارس کسب‌وکار باید تشخیص دهند که مهارت‌های مورد نیاز برای سرپرستیِ شرکت به نحو چشم‌گیری شبیه به مهارت‌هایی‌اند که برای ارتزاق از هنر به آن‌ها نیاز داریم. هنرمندی که تلاش می‌کند و آرزو دارد تبدیل به هنرمندی موفق شود به برنامه‌ای برای کسب‌وکار، مهارت‌های ارتباطی، تکنیک‌های فروش و به نوعی از ارتباطات جمعی نیاز دارد تا بتواند برای کارش حمایت و سرمایه بیاورد.

بدین شکل، هر هنرمندی که نان هنرش را می‌خورد مجبور است روحی کارآفرینانه داشته باشد. او باید برای موفقیت همان منطقِ استارت-آپ را دنبال کند: ایده‌ای بکر باید به بار بنشیند، باید به مخاطب دست پیدا کرد و راهی برای رسیدن به این مخاطبانِ هدف اندیشید. وقتی این جنبه‌ها کنار هم قرار گیرند تصویری ارائه می‌دهند که شاید بتوان به بهترین شکل به آن تعریف «کارآفرین» داد.

photo_2017-03-12_10-22-09

این همان چیزی است که هنرمندِ مشهور فرانسوی، فابریس ایبِر[۲]، در دهه‌ی هشتاد میلادی به آن باور داشت. ایبِر که در حلقه‌های هنریِ مدرن در سرتاسر جهان معروف بود همواره ته دلش معتقد به آن چیزی بود که کسب‌وکار می‌تواند برای هنرهای زیبا به ارمغان بیاورد. او از همان ابتدای مسیر شغلی‌اش این رویکرد را پذیرفته بود در حالی که هنرمندان دیگر از کار کردن با شرکت‌ها اجتناب می‌کردند. ایبِر تا سال ۱۹۹۱ کسب‌وکاری شراکتی راه انداخته بود که به او اجازه را داد تا رکورد ساخت بزرگ‌ترین قالب صابون دنیا را که به شکل خودنگاره طراحی شده بود بزند. او در سال ۱۹۹۴ شرکتی با مسئولیت محدود پایه‌گذاری کرد تا گفتگوی بین هنرمندان و صاحبان کسب‌وکار را ارتقا دهد.

این رویکرد منبع الهام او شد و باعث شد بر روی نقشه‌ی هنر مدرن جایگاه پیدا کند. نمایشگاه‌هایی از آثار ایبِر در کشورهای دوردست از ژاپن گرفته تا ایالات متحده‌ی امریکا، نروژ، روسیه، کانادا، سوئیس و مکزیک بر پا شده است.

ایبِر متقاعد شد- کما این که هنوز هم بر این باور است- که ارتباط بین هنر و آموزش کسب‌وکار باید توسعه‌ی بهتری پیدا کند. تجربه‌ی خودش به او یاد داده که خالقان هنر به‌راستی می‌توانند از آن نوع دانشی که مدارسِ کسب‌وکار عرضه می‌کنند بهره ببرند. آن‌چه که به عنوان فلسفه‌ای شخصی آغاز شده بود وقتی ایبِر تبدیل به یکی از موتورهای محرکه‌ی کلیدی در افتتاح مرکز رشد کسب‌وکار برای هنرمندان شد شکلی عینی گرفت. او در این زمینه اولین نفر در حیطه‌ی کاری خودش بود.

این مرکز رشد که تحت عنوان کارگردان‌ها[۳] به کار خودش ادامه می‌دهد در غرب فرانسه شروع به کار کرد و در سال آموزشی ۲۰۱۳-۲۰۱۴ دست به جذب اولین گروه از دانشجویان زد. ایده‌ی انتخاب شهر نانت به عنوان پایگاه اصلی از همان آغاز خودش را تحمیل کرد. برای راه انداختن کسب‌و‌کار جدید چه جایی بهتر از شهری  بود که ایبِر در آن هنر خوانده بود و طی سال‌ها با زیرکی از مرکزی صنعتی به محیطی فعال برای فرهنگ و هنر تبدیل شده بود؟

کارگردان‌ها که سراغ اطلاعات خود که در بلندمدت از هر دو مدرسه‌ی قبلیِ هنر، [۴]ESBANM و مدرسه‌ی اُدنسیا[۵] به دست آورده بود رفته بود حالا دیگر آمادگی داشت تا درهای خود را باز کند.

مبنای کار این است که به نسل جدیدی از هنرمندان ذکاوتِ در کسب‌وکار که بسیار به آن نیازمندند داده شود. این هنرمندان که ایبِر آن‌ها را بر اساس استعداد و توانایی‌اشان برای تبدیل ایده‌ای مشخص به واقعیت انتخاب می‌کند با متخصصان هر دو مدرسه و هم‌چین با خودِ ایبِر همراه می‌شوند.

ESBANM اطمینان حاصل می‌کند که کارآفرین‌ها به برترین دانش فنی دسترسی داشته باشند؛ این در حالی است که مشاوره‌ها‌ی خلاقانه و تعیین‌کننده‌ی ایبِر هم‌چنان در دسترس است. در این میان اُدنسیا چهار نوع کلاس کسب‌وکار ارائه می‌کند که به مشکلات دنیای اقتصاد معاصر، دنیای شرکت‌ها، حمایت مالیِ از هنرها و بازار معاصر هنر می‌پردازد. مرکز رشد که شامل سه دانشکده‌ی اُدنسیا و هسته‌ای از چهار متخصص از مدرسه‌ی هنرهای زیبا است علاوه بر شبکه‌ی حمایتی خود تکنیک‌های ویدئویی هم ارائه می‌دهد.

به لطف سرمایه‌گذاری شرکت‌های شریک و کمک‌های مالی، دوره‌ی رشد برای هنرمندان منتخب هزینه‌ای در پی ندارد. تنها حیطه‌ی کار این هنرمندان ارائه‌ی ایده‌ای جذاب در عرض دوازه ماه و تبدیل کردن آن به واقعیتی هنری در پایان این دوره است.

کار مرکز رشد در دو سال آغازین فعالیت خود محک زدن این رویکرد در مقیاس وسیعی از پروژه‌ها بود که راه درازی را برای اثبات ارزش خود پیموده بودند.

یک مورد موفقیت‌آمیز حاصل همکاری تنگاتنگ با خانواده‌‌ای از تولیدکنندگان عطر بود. این خانواده رایحه‌ای تولیده کرده بودند که تداعی‌کننده‌ی شهر نانت بود؛ ترکیبی از عناصری چون بوی یُدِ رودخانه‌ی لوآر[۶]، رایحه‌های فعالیت‌های صنعتی و بوی لنگرگاه‌های باری. این عطر چون مه‌ای که عموم مردم از میان آن می‌گذشتند در هوا پخش می‌شد و به لباس‌هایشان می‌چسبید. هنرمند دیگری با شرکت کاشت و پرورش گلِ مایلَن[۷] همکاری کرد و کسب‌وکاری مهم و بین‌المللی که مربوط به گل بود راه انداخت تا گل رُزِ جدیدی تولید کند که به‌قدری سریع از خود لکه به جا می‌گذاشت که می‌شد از رنگ‌دانه‌‌اش مستقیما برای طراحی استفاده کرد.‌

پس از دو سال اعمال تغییرات برای تولید محصولی بی‌نقص، فارغ‌التحصیلان سال ۲۰۱۶-۲۰۱۵ این امکان را فراهم کردند تا قطعه‌ی نهایی به پازل هنر و آموزش کسب‌وکار اضافه شود. دانشجویان دوره‌ی مدیریت فرهنگی اُدنسیا برای اولین بار هنرمندان مرکز رشد را آموزش دادند. یکی از این هنرمندان در برنامه‌ی تبادل دانشجو از مدرسه‌ی تاریخ هنرِ موزه‌ی لوور[۸] در این دوره شرکت کرده بود و هنرمند دیگری از مدرسه‌ی مهندسی که مدرسه‌‌ای همکار به حساب می‌آمد آمده بود.

هنرمندان و دانشجویان هر ماه هم‌دیگر را ملاقات می‌کردند. این یعنی می‌شد به پروژه‌های هنرمندان نظارت کرد و به طور هم‌زمان نیازهایشان را مورد ارزیابی قرار داد. چهار هنرمند که از همان آغاز کار آموزش دیده‌اند تا ذهنیت کسب‌وکاری داشته باشند، مجموعه‌ای از مهارت کسب کرده‌اند که امید می‌رود باعث شود از هنرشان پول دربیاورند.

یک مثال رِژان پیتاوین[۹] است، تمام مفهومی که او از آن صحبت می‌کند راهی جدید برای احتساب زمان نیست. «ساعت درصدی» او نشان دادن زمان را به شکل سنتی کنار می‌گذارد و در عوض نشان می‌دهد چند درصد از ۲۴ ساعت گذشته و یا هنوز از آن باقی مانده است. این حرف، حرفی هنرمندانه است اما به لطف کارگردان‌ها ایده‌ای است که پشتوانه‌ی تجاری دارد و می‌‌شود آن را تبدیل به محصولی واقعی کرد.

دانشجویان اُدنسیا پیتاوین را به میتو[۱۰] معرفی کردند که مجمع شرکت‌های فنی و الکترونیکی است که همه در غرب فرانسه مشغول به کار هستند. پس از این که اطلاعات اولیه در همان آغاز پروژه به میتو داده شد این مجمع هم‌اکنون مشغول کمک به این هنرمند است تا شرکت‌هایی را پیدا کند که مشتاق‌اند در تولید انبوه این نوع ساعت سرمایه‌گذاری کنند.

هنرمندان دیگر هم مثل پیتاوین که در سال ۲۰۱۶ پذیرش شده‌اند هم‌چنان مشغول کار بر روی پروژه‌هایشان هستند. این هنرمندان از آموزشی که سه دانشجو به آن‌ها داده‌اند سود جسته‌اند. کار آن‌ها به طرق مختلف دنیای کسب‌وکار را یکپارچه می‌کند.

یکی از این روش‌ها ارتباط با شرکت‌هایی است که بتوانند نقش مشاوران فنی و شریک را ایفا کنند تا به بهترکردن ایده‌ی فرانسوا وانرو[۱۱] برای تولید هنری کمک کند که نشان‌دهنده‌ی کاربردهای مختلف یک قطعه زمین در طی سالیان است. کاربرد این لایه‌های زمین درست مثل لایه‌های زمین‌شناسی از لحاظ بصری بینشی قابل‌ملاحظه از تجدید حیات شهری به دست می‌دهد.

وانرو برای مرتفع کردن این چالش باید ماده‌ی صنعتی درستی تامین کند تا امکان تولید این لایه‌ها ایجاد شود.‌ این ایده می‌تواند تبدیل به ایده‌ی تجاریِ مطمئنی شود چرا که باستان‌شناسان از پیش تمایل‌اشان را برای استفاده از این تکنیک تکمیل‌شده‌ ابراز کرده‌اند تا به کمک آن مخاطبانشان را در جریان نتیجه‌ی حفاری‌هایشان قرار دهند.

یکی دیگر از هنرمندان پذیرش‌شده در سال ۲۰۱۶ مشغول کار کردن بر روی مجموعه‌ی محدودی از مجسمه‌های کشتی غرق‌شده‌ی اریکا[۱۲] و آثاری است که با پاشیدن رنگ‌روغن بر روی بوم خلق می‌شوند. البته، این  مجسمه‌ها ساخته‌ی دست هنرمند نخواهد بود بلکه در عوض با استفاده از قالبی صنعتی تولید می‌شوند.

آخرین هنرمند تصمیم گرفته به جنبه‌ی تاریک لیبرالیسم حمله کند؛ آن هم با کار کردن بر روی تولید اجرای تئاتر که بر مبنای دیدگاه‌های جمع‌آوری‌ شده‌‌ی کارکنان دفتری و فلزکاران شرکت‌های واقعی است.

بقیه‌ی دانشجویان پذیرش‌شده‌ی سال ۲۰۱۶ و هم‌چنین دانشجویان سال‌های ۲۰۱۴ و ۲۰۱۵ که حالا به عنوان هنرمند صاحب شغل‌های باثبات هستند باعث موفقیت کارگردان‌ها شده‌اند. دست‌آوردهای کارگردان‌ها به احتمال زیاد منجر به گشایش مدرسه‌ی تابستانی برای کارآفرین‌ها خواهد شد.

اما مرکز رشدی که پایگاه‌اش در شهر نانت واقع شده می‌تواند به بهترین شکل آغازگر موجی جهانی برای ایجاد چنین موسساتی باشد. این فقط اولین گام  فابریس ایبِر است. با توجه به تاریخچه‌ی بین‌المللی و ارتباطاتی که دارد بر پا کردن شبکه‌ی جهانی چنین مرکز رشدی در آینده‌ی نزدیک احتمالا تبدیل به واقعیت می‌شود. شاید هنرمندان و مدارس کسب‌وکار به این نتیجه رسیده باشند که واقعا می‌توانند با هم کنار بیایند و متقابلا برای هم سودمند باشند.

 

[۱] Emeric Peyredieu du Charlat

[۲] Fabrice Hyber

[۳] Les Réalisateurs

[۴] L’Ecole Supérieur des Beaux Arts de Nantes Métropole

[۵] Audencia

[۶] Loire

[۷] Meilland

[۸] Louvre Museum

[۹] Réjean Peytavin

[۱۰] MEITO

[۱۱] Françoise Vannneraud

[۱۲] اشاره به فاجعه‌ی زیست‌محیطی «اریکا» که در سال ۱۹۹۹ اتفاق افتاد. نفتکش اریکا در این سال در آب‌های سواحل بروتاین غرق شد و نفت آن آب‌های منطقه را آلوده کرد.

آينده كار

آينده كار

مترجم:شیدا سالاروند

منبع: EFMD global focus , Iss.2 Vol.10

چطور می‌توانیم مشکل بحران موجود در حیطه‌ی بازار کار جوانان را حل کنیم؟در شرایطی که میلیون‌ها نفر بی‌کارند و کارفرمایان در آنِ واحد ناامیدانه به دنبال کارمند می‌گردند. پیتر وُگل[۱] در این باره پیشنهاداتی دارد.

دنیا با چالش‌های جدی در حوزه‌ی بازار کار مواجه است. به گفته‌ی سازمان کار بین‌الملل از آغاز بحران مالیِ اخیر در سال  ۲۰۰۶، بیش از ۶۱ میلیون کار از بین رفته و باعث شده است بیش از دویست میلیون نفر در سرتاسر جهان بیکار شوند. به طور تقریبی ۴۰% این افرادِ بیکار زیر ۲۵ سال سن دارند هر چند که این رده‌ی سنی تنها شامل ۱۷% از جمعیت کل دنیا است.

تخمین زده می‌شود که باید تا سال ۲۰۲۰، ۵۰ میلیون شغل جدید ایجاد شود تا بیکاران دارای کار شوند و بدین شکل بتوان با رشد جمعیت همراه شد و در نتیجه حتی فشار بیشتری به بازار کار آورد. با این حال، ایجاد شغل بیشتر به تنهایی معجزه نمی‌کند و مشکل اشتغال جوانان را حل نمی‌کند. بسیاری از عوامل این مسئله اساسی‌تر از صرفا نبود شغل هستند. مثلا در اتحادیه‌ی اروپا شش میلیون جوان بیکار هستند اما تنها چهار میلیون موقعیت شغلیِ در دسترس وجود دارد.

کسب‌‌وکارها در عین حال تلاش می‌کنند تا موقعیت‌‌های شغلی را که در دسترس هستند با تعداد مناسبِ پرسنلِ واجدِشرایط پر کنند. بنابر مطالعه‌ی اخیری که توسط شرکت بین‌المللیِ تامین‌کننده‌ی نیروی انسانی، مشاوره و تحقیقاتیِ امور استخدامیِ من‌پاور[۲]  انجام شده است، ۳۸% از  کارفرمایان دنیا گزارش کرده‌اند که در پر کردن سمت‌های شغلیِ خود مشکل دارند. آن‌ها شکایت می‌کنند که تازه‌واردان جوان به بازار کار از مهارت‌ها و قابلیت‌هایی که ارزش کافی به کارفرما اضافه کند برخوردار نیستند.

این امر به‌روشنی نشان می‌دهد که بین مهارت‌ها و نیازهای شغلیِ کسب‌وکارها و آن‌چه افراد جوان از سیستم آموزشی با خودشان به بازار کار می‌آورند عدم‌هماهنگی وجود دارد.

با این که نیاز داریم به طور کلی انبوه تقاضا را بالا ببریم، ایجاد شغل به‌تنهایی بحران بیکاری جوانان را حل نمی‌کند. متاسفانه در حال تجربه‌ی دورانِ به‌شدت چالش‌برانگیزی هستیم که نیازمندِ سازگاریِ افراد ذیع‌نفع متعددی است.

در کتاب اخیرم به نام نسلِ بیکار؟ چکیده‌ای از تغییرات متعددی که امروزه شاهد آن هستیم ارائه کرده‌ام.

از آن جمله می‌توان به این موارد اشاره کرد:

  • تغییری دموگرافیک، با جمعیتی پا به سن گذاشته در برخی کشورها و با جمعیت جوانِ روبه‌رشد در کشورهای دیگر
  • ناآرامی‌های اقتصادی و سیاسی که در بسیاری از نقاط دنیا در جریان است.
  • توازنِ دوباره‌ی قدرت سیاسی و اقتصادی جهانی
  • الگوهای مهاجرت جهانی، با کاهش جمعیت در برخی کشورها و رشدی چشم‌گیر در کشورهای دیگر
  • تنوع رو به رشد در کشورها، با ملیت‌ها، فرهنگ‌ها، مذهب‌ها و زبان‌هایی که در مناطق شهری جمع شده‌اند.
  • معرفیِ فناوری‌های نو‌ظهور که زندگی‌ هرروزه‌امان را تغییر می‌دهند.
  • ویژگی‌هایِ نسلیِ در حال تغییر که شیوه‌ی زندگی، تفکر و کار کردنِ نسل‌های آینده را تعیین می‌کنند.
  • صنایع جدید و شغل‌هایی که در حال به وجود آمدن هستند.
  • فضای «مجازی» که تاحدودی جایگزین دنیای واقعی شده است.

به نظر می‌رسد علی‌الخصوص انقلاب فناوری، که اغلب به آن «انقلاب چهارم صنعتی» می‌گویند، باعث ایجاد استرس نامتناسب هم بر بازار کار و هم بر سیستم آموزشی می‌شود. میزان تغییر آن‌قدر بزرگ است که کارفرمایان نمی‌توانند به قدر کافی پیش‌بینی کنند به چه مهارت‌هایی در عرض دو یا سه سالِ آینده احتیاج دارند، بنابراین نمی‌توانند زنجیره‌ی تامین مهارت بسازند.

آن‌ها در عوض برای صلاحیت‌های مهارتی موجود(یا حتی گاهی برای صلاحیت‌های مهارتی در گذشته) جذب نیرو می‌کنند. مدرسه‌ها و دانشگاه‌ها در حال آموزش مواد درسی قرن بیستم به جوانانی که وارد بازار کار قرن بیست‌و‌یکم خواهند شد هستند. برای این که نهادهای آموزشی مهارت‌های درست را در اختیار جوانان قرار دهند باید صلاحیت‌های مهارتیِ بازار کار را پنج تا ده سال جلوتر پیش‌بینی کنند- که در مقایسه با عدم‌قطعیت بی‌سابقه‌ی دنیای امروز چالش بزرگی است.

jobhooksthinkstock 750xx3200-1800-0-167

پس برای حل این مشکل و از بین بردن شکاف بین سیستم آموزشی و بازار کار و کمک به جوانان بیشتری برای ورود موفق به دنیای کار چه باید کرد؟

انقلاب صنعتی چهارم با خود تغییرات سیستماتیکی می‌آورد که در شیوه‌ی آموختن، زندگی، کار و حتی تفکرمان تاثیر می‌گذارد. در نتیجه، هم سیستم آموزشی و هم بازار کار نیاز به سازگاری دارد. تغییرات متعددی باید اتفاق بیفتند:

  • اول، آموزگاران باید برنامه‌ی آموزشی را هم‌راستا کنند تا به دانش‌آموزان مهارت‌های مورد تقاضای بازار کار را آموزش دهند. آموزگاران با ایجاد ساختاری برای مهارت‌ها می‌توانند انعطاف، تغییرپذیری و آمادگی بهتر دانش‌آموزان را برای کار تضمین کنند. از لحاظ تاریخی آموزش بر روی دروس ایجادکننده‌ی دانش مثل زبان، ریاضی، علوم طبیعی، هنر، موسیقی، تاریخ و جغرافیا متمرکز بود، در صورتی که رویکردهای جدیدی وجود دارد که مبتنی بر مهارت‌اند و آموزگاران باید آن‌ها را مد نظر قرار دهند.

مثلا اخیرا دولت فنلاند اعلام کرده است که «مباحث درسی» را در مدرسه حذف و «موضوعات» را جایگزین آن خواهد کرد.

  • دوم، کارفرمایان باید اطمینان حاصل کنند که شغل‌هایی ایجاد می‌کنند که مناسب جوانان باشد و به آن‌ها اجازه دهد وارد دنیای کار شوند. نیازهای کاری به شکل فزاینده‌ای در حال پیچیده و پرزحمت شدن است که باعث می‌شود بسیاری از جوانان شانس واقعی برای مرتفع کردن حتی بخشی از این نیازها نداشته باشند. «شغل‌های متناسب با جوانان» ضروری‌اند.
  • سوم، کارفرمایان باید در آموزش دادن جوانان و آماده کردن‌اشان برای کار هم نقش داشته باشند. کارفرمایان باید با سیستم آموزشی بهتر ادغام شوند و با مدرسه‌ها و دانشگاه‌ها در توسعه‌ی مباحث آموزشی بهتر همکاری کنند و بخشی از فرایند تعلیم شوند. به اشتراک گذاشتن دانش عملیِ دنیای کار به دانش‌آموزان کمک خواهد کرد تا آن‌چه را که دارند در مدرسه یاد می‌گیرند در محیط کار به کار گیرند.
  • چهارم، برای این که واقعا به آموزش جوانان ارزشی افزوده شود، کارفرمایان باید انواع مهارت‌ها و قابلیت‌هایی را که به دنبال آن هستند بهتر درک کنند- نه مهارت‌های دیروز، نه مهارت‌های امروز، بلکه مهارت‌های فردا. ساختن شبکه‌ی تامین مهارت حیاتی است اگرچه کار بسیار پرزحمتی برای آن‌هاست. اما اگر کارفرمایان فقط بتوانند به‌روشنی شرح دهند چه نوع مهارت‌هایی را ممکن است در پنج سال آینده نیاز داشته باشند سیستم آموزشی می‌تواند با آن همراه شود و به قدر نیاز شروع به آماده‌سازی جوانان کند.

علاوه بر این، کارفرمایان باید محلِ کار قرن بیست‌ویکمی بسازند- محل ‌کاری که با نسل بعدِ کارمندان «حرف» می‌زند و به کارفرمایان اجازه می‌دهد تا نه تنها کارمندان را جذب سازمان‌هایشان کنند بلکه وقتی کارمندان در آن محل قرار می‌گیرند آن‌ها را همان‌جا نگه دارد. داده‌های کلان این فرصت را در اختیار کارفرمایان قرار می‌دهد تا بهتر بتوانند جهت حرکت بازار کار را پیش‌بینی کنند و بگویند باید انتظار فقدان کدام مهارت‌ها را در آینده‌ی دور و نزدیک داشت.

  • پنجم، مدارس و دانشگاه‌ها باید استراتژی‌های خود را تغییر دهند. نه تنها باید بر روی آموزش مباحث خاصی به جوانان متمرکز باشند بلکه باید واقعا آن‌ها را برای دنیای کار آماده کنند. انتقال به محل کار باید توسط دانشگاه‌ها تسهیل شود. دانشگاه‌ها باید مسئولیت موفقیت (یا عدم موفقیت) قرار گرفتن دانش‌آموزان و دانشجویان را در بازار کار بپذیرند.
  • و در آخر، هم سیستم آموزشی و هم سیاست کار باید در هم بریزد. همان‌طور که کیث برین[۳] در پُست وبلاگ خود برای سایت بنیاد فروم اقتصادیِ دنیا[۴] توضیح داده است : با این که «پیشرفت چشم‌گیری در بهبود دسترسی به آموزش وجود داشته، کیفیت و ارتباط یادگیری به ندرت و با هیچ معیاری پیشرفت نکرده است. در عین حال، سیاست دولت وقتی نوبت به مجهز کردن نیروی کار ملی به مهارت می‌رسد از قافله عقب مانده است. آموزش و سیاست کار باید بازنگری شوند تا با واقعیت‌های متغیر بازار مرتبط‌تر و واکنش‌پذیرتر شوند. »
  • اگر می‌خواهیم وضعیت دشوارِ بیکاریِ جوانان را حل کنیم باید هم راه‌حل‌های کوتاه‌مدت و هم راه‌حل‌های بلند‌مدت پیدا کنیم.

دو تا از گروه‌های ذیع‌نفع اصلی در این میان آموزگاران و کارمندان هستند. این‌ها هر دو نقشی اساسی دارند و از بین بردن شکاف بین این دو یکی از استراتژی‌های حیاتی برای حل این مشکل است. هم‌راستا بودن بهتر مهارت‌هایی که جوانان در حین ورود به بازار کار با خود می‌آورند و مهارت‌هایی که بازار کار واقعا در آن برهه از زمان به آن‌ها نیاز دارد از همیت زیادی برخوردار خواهد بود.

این کار، کار بزرگی است اما غیرممکن نیست.

البته لازم است که افراد مختلفِ ذیع‌نفع برای این که موفق شوند با هم کار کنند.

در نسل بیکار روی بیش از ۱۰۰ راه‌حل از گروه‌های مختلف ذیع‌نفع تاکید کرده‌ام. این راه‌حل‌ها باید به مثابه‌ی منبعی برای دیگران که می‌خواهند در حل مشکل سهیم باشند به کار آیند. بیایید همه با هم برای بهبود وضعیت جهان برای فرزندانمان دست به دست هم دهیم.

[۱] Peter Vogel

[۲] Manpower

[۳] Keith Breene

[۴] World Economic Forum

مطالب مرتبط:

ضرورت و اهميت مديريت منابع انسانی

چرا زنان باید وارد عرصه کسب و کار شوند؟ از کجا شروع کنیم؟

مبانی علم حقوق ویژه مدیران

معرفی درس مبانی علم حقوق ویژه مدیران

بسیاری از مدیران به دلیل تجربه کاری خود با قوانین آشنایی کافی دارند، اما بعضا در عمل در پیاده سازی دانش خود به مشکل بر می‌خورند.در این درس، آقای دکتر علی خراسانی، مدیران را با ضرورتهای سهگانه حقوقی در دنیای مدیریت آشنا می‌کنند.

نظریه کلی حقوق و روح حاکم بر قوانین کشور، همان مقدمه علم حقوق است که پیش از وارد شدن به سایر حوزه‌های حقوق لازم است مورد بررسی قرار گیرد. آشنایی با حقوق صرفا به معنای آشنایی با قانون به صورت جدی و خشک نمی‌باشد بلکه، مستلزم ایجاد یک بینش حقوقی عمیق می‌باشد تا از رهگذار آن بتوان قواعد حقوقی را در فضایی که مملوء از قواعد مهجور و به ظاهر متناقض می‌باشد اجرا نمود. یافتن یک راه حل حقوقی، مستلزم درک و شناخت قاعده حقوقی، اجرای اصول و بهره‌گیری از مفاهیم و نهاد‌ها و نظام حقوقی حاکم بر روابط اجتماعی است.

بسیاری از مدیران به دلیل تجربه کاری خود با قوانین آشنایی کافی دارند، اما بعضا در عمل در پیاده سازی دانش خود به مشکل بر می‌خورند. قوانین ممکن است در موارد زیادی ظاهرا متضاد یکدیگر باشند، در حالی که اگر مدیران بینش حقوقی را در خود تقویت کنند در اکثر موارد می توانند دانش ذهنی خود را در عمل نیز پیاده کنند و در عین قانونی بودن عمل، بهترین تصمیم را بگیرند.

illegal-vs-legal-business-road

علاوه بر لزوم کسب بینش حقوقی، مهارت دیگری برای مدیران اهمیت دارد و آن تلاش برای مدیریت مسأله حقوقی از بدو امر و تلاش برای اتخاذ کارآمدترین روش به هنگام طرح دعوی حقوقی است. اگرچه در متن قانون دادگاه‌ها مرجع دادخواهی هستند، اما در بسیاری از موارد ارجاع امر به دادگاه ها به معنای اتلاف وقت و تحمیل هزینه‌های سنگین بر افراد است، در حالی که رأی داور نیز همان اثر دادگاه را دارد و می‌توان در بسیاری موارد دعوا را با صلح خاتمه داد.

از دیگر راه‌هایی که درصد اطمینان را در سازمان  بالا می‌برد مستند‌سازی صحیح اسناد است. اینکه بدانیم چه اسنادی را برای چه مدت زمانی و چگونه بایگانی کنیم سازمان ما را از بروز بسیاری از مسائل حقوقی مصون می‌دارد و علاوه بر آن آشنایی با آداب شرکت در جلسه دادرسی به ما کمک می‌کند تا بتوانیم از مستندات خود به بهترین صورت استفاده کنیم و طرف مقابل را با اسناد موجود غافلگیر نماییم.

در درس مبانی علم حقوق، مدیران مهارت‌های ذکر شده را کسب می‌نمایند و با خلاء‌های حقوقی موجود در سازمان خود آشنا می‌شوند و تلاش می‌کنند تا آن‌ها را به بهترین نحو مدیریت کنند.

مطالب مرتبط:

رد پای حقوق در دنیای مدیریت (بخش ۱)

آیا دانستن حقوق برای مدیران ضروری است؟

banner lawww

ضرورت و اهميت مديريت منابع انسانی

ضرورت و اهمیت مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی سلاح کلیدی سازمان‌ها برای رسیدن به رقابت تحولات عصر جهانی شدن و توسعه‌ی سریع تکنولوژی است. استاد مهدی باقرلو مدرس منابع انسانی دوره‌ی MBA یک‌ساله‌ی دانشگاه شهید‌ بهشتی، اهداف این درس و ضرورت و اهمیت دانستن آن را برای مدیران بیان می‌کند.

مدیریت منابع انسانی عبارت است از فرایند جذب، آموزش، ارزیابی و جبران خدمت کارکنان؛ و هدف آن کسب اطمینان از جذب و نگهداری منابع انسانی شایسته در سازمان به منظور افزایش بهره‌وری سازمان است.

این درس برای مدیران از آن جهت ضرورت دارد که در بازار کار ناهمگون بتوانند با ابزارهای مناسب، نیروهای شایسته را شناسایی و جذب کنند و سپس آن‌ها را به‌درستی آموزش دهند و عملکرد آنان را مدیریت کنند. در سازمان‌هایی با مدیریت منابع انسانی مؤثر، کارکنان و مشتریان رضایت بیشتری دارند و از طرف دیگر، سازمان نیز بیشتر تمایل به نوآوری دارد بنابراین بهره‌وری آن بالا می‌رود و درنتیجه شهرت بیشتری در جامعه پیدا می‌کند.

شرکت‌کنندگان در این درس، مباحثی هم‌چون تجزیه و تحلیل مشاغل، نیرویابی، آزمون‌های گزینشی، مصاحبه، ارزیابی عملکرد، حقوق و مزایا را خواهند آموخت. در ادامه هر کدام از این مباحث را به اختصار توضیح می‌دهیم:

humanresource

تجزیه و تحلیل مشاغل: شناخت وظايف، مسئوليت‌ها و مشاغل محوله به کارکنان، از طريق تجزيه، طراحی و طبقه‌بندی مشاغل صورت می‌گيرد. هدف از انجام تجزيه‌ی شغل، تهيه و تنظيم دو فرم اساسی، شرح شغل و شرايط احراز مشاغل است.

سوالات اساسی مرتبط با تجزيه‌ی شغل:

  • چه نوع کارها و فعاليت‌هائی اجزاء و عناصر تشکيل‌دهنده‌ی شغل‌اند؟
  • چگونه باید اين کارها و فعاليت‌ها به انجام برسد؟
  • شاغل نیاز به چه دانش، مهارت و يا رفتاری دارد؟

نیرویابی، جذب و گزینش:

مسئولين جذب و گزينش سازمان پس از مطالعه‌ی فرم‌های شرح شغل و شرايط احراز مشاغل، مصاحبه‌ها و آزمون‌های استخدامی را متناسب با مشاغل طراحی می‌کنند.

نيرويابی عبارت است از فرایند تحقیق و شناخت نیروهای مستعد و تشویق آن‌ها جهت استخدام در سازمان.

گزینش مرحله‌ای است برای تشخيص و مقايسه‌ی شرايط متقاضيان شغلی با شرايط احراز مشاغل به منظور انتخاب بهترين نامزد ممکن برای تصدی شغل مربوطه.

مصاحبه‌ی استخدامی گفتگوی حضوری بین متقاضی شغلی و نماینده‌ی سازمان استخدامی به منظور کسب اطلاعات در مورد داوطلبان شغلی است.

نیرویابی، جذب و گزینش به دو دليل صورت می‌گيرد:

۱- گسترش اهداف سازمانی

۲- ضایعات پرسنلی و کاهش پرسنل

آموزش و بهسازی

برمبنای اطلاعات حاصل از تجزيه‌ی شغل می‌توان برای ارائه‌ی آموزش‌های موردنياز به کارکنان برنامه‌ريزی کرد. افزايش کارائی سازمان‌ها در گرو افزايش کارائی منابع انسانی است و افزايش کارائی منابع انسانی در گرو آموزش آن‌ها.

فرایند آموزش:

۱-تعیین نیازهای آموزشی

۲-اهداف آموزش و توسعه‌ی منابع انسانی

۳-محتوای دوره‌ها

۴-اصول و مبانی یادگیری (منحنی یادگیری)

۵-اجرا و ارزشیابی

ارزیابی عملکرد

میزان موفقیت در نیل به اهداف سازمانی در ارتباط مستقیم با نحوه‌ی عملکرد نیروهای انسانی مشغول به کار در سازمان‌ها است. ارزیابی عملکرد کارکنان، عملی است که با هدف سنجش عوامل موردنظر و تعیین نقاط قوت و ضعف کارکنان و شکوفا کردن استعداد‌های آن‌ها صورت می‌گيرد.

حقوق و دستمزد:

حقوق و دستمزد عبارت است از وجه نقد و یا هرگونه مزایای غیر نقدی که کارکنان در مقابل انجام کار از کارفرما دریافت می‌کنند.  

اداره‌ی حقوق و دستمزد به منظور برقراری ارتباط منطقی بین وظایف و مسئولیت‌ها از يک سو و میزان حقوق ودستمزد از سوی ديگر به وجود آمده است.

مطالب مرتبط:

رفتار سازمانی چه کمکی به بهبود بهره وری در سازمان می‌کند؟

مدیران چرا باید با تئوری‌های مدیریت و سازمان آشنا شوند؟

 

 

All Right Reserved By