نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

عدم تنظیم صحیح قرارداد سرآغاز بروز مسائل حقوقی زیادی برای سازمان ما خواهد بود و آبروی ما را به طور جدی تهدید خواهد کرد.

خاصیت علم حقوق، پویایی آن است. این دانش ضروری مانند سایر علوم، لحظه‌ای از حرکت باز نمانده و با رشد تکنولوژی و تحول نیازهای بشری همگام است. شاید نیاز گذشتگان ما در حدی بود که بضاعت اندک علم حقوق در آن زمان، آنان را کفاف می‌داد. اما امروزه، گسترش روابط انسان‌ها، متحول شدن نوع زندگی و ظهور پدیده‌های جدید موجب شده تا هم زمان با این دگرگونی‌ها، علم حقوق هم ترقّی یابد.

پیشرفت سریع اقتصادی و تکنولوژی موجب شده تا افراد برای رفع نیازهای خود قراردادهای متنوعی را منعقد کنند. در گذشته انعقاد قرارداد محدود به عده‌ای از تجار شهری و صاحبان املاک و سرمایه بود اما با گذشت زمان انعقاد قرارداد توسط مردم عادی گسترش بیشتری پیدا کرد و طیف وسیعی از افراد جامعه اعم از کارمندان، صاحبان کسب‌و‌کار و به‌ویژه مدیران شرکت‌ها بر اثر ضرورت‌های اجتماعی و برای رفع نیازهای تجاری، اداری و شخصی خود به انعقاد قراردادهای مختلف روی آوردند. بنابراین زندگی ما هر روزه به میزان بیشتری با قراردادها عجین می‌شود و هر اقدام کوچک و بزرگ ما با قرارداد شکل حقوقی به خود می‌گیرد.

contract

امروزه فقط یک نمونه عقد بیع وجود ندارد بلکه نمونه‌های گوناگونی از بیع تحت حاکمیت رژیم‌های متفاوتی وجود دارد و بر حسب این‌که موضوع قرارداد بیع چیست، منقول است یا غیر منقول، کشاورزی است یا صنعتی، داخلی است یا بین‌المللی، قوانین و قواعد آن متفاوت است.

حقوق ویژه‌ی قراردادها گامی است به منظور پاسخگویی به نیازهای روز و تلاش می‌کند قالب‌های جدیدی از قراردادها را معرفی کند، تا اگر قالب‌های گذشته ناکارآمد و نامناسب باشد این جای خالی را پر کند. حقوق ویژه قراردادها به معنای آن است که امروزه ما فقط یک نوع عقد بیع، یک نوع عقد اجاره، یک نوع عقد ودیعه و غیره نداریم بلکه هر کدام از این عقود انواع و اقسامی پیدا کرده و هر یک مقررات ویژه خود را دارند.

 آقای دکتر فرهاد بیات؛ مدرس دانشگاه، حقوق‌دان و وکیل پایه یک دادگستری، در درس حقوق قراردادها حقوق ضمن آشنایی دادن مخاطبان با اصول کاربردی و اصلی تنظیم قرارداد به بررسی مسائلی چون شیوه‌های پرداخت قرارداد، تضامین قراردادی، کسورات قانونی قراردادها، قانون حاکم بر قراردادها و… می‌پردازد.

منبع : مجله‌ی اندیشه صادق، شماره‌ی ۱۳ و ۱۴ , حیاتی، علی عباس

مطالب مرتبط:

مبانی علم حقوق ویژه مدیران

رد پای حقوق در دنیای مدیریت (بخش ۱)

banner lawww

رهبری سازمانی

رهبری سازمانی

بیل گیتس می‌گوید: یگانه دارایی مایکروسافت قدرت تخیل کارکنان آن است. رهبران باید کار بهره‌گیری از توان فکری کارکنان خود را به صورت فردی و جمعی آغاز کنند.استاد مهدی باقرلو مدرس درس رهبری دوره‌ی MBA یک‌ساله‌ی دانشگاه شهید‌ بهشتی، اهداف این درس و ضرورت و اهمیت دانستن آن را برای مدیران بیان می‌کند.

به فرآیند تأثیرگذاری بر اعضای سازمان به نحوی که کمک و حمایت آن‌ها در جهت هدفی معین به دست آید رهبری سازمانی گویند.

این مهارت از این جهت برای مدیران ضرورت دارد که مدیر فقط با اختیارات سازمانی و قدرت رسمی نمی‌تواند میل و اشتیاق را در کارکنان ایجاد کند بلکه برای مدیریت بر دل‌ها، به مهارت‌های رهبری نیاز دارد.

شرکت‌کنندگان در درس رهبری سازمانی، با تفاوت‌های رهبری با مدیریت، ویژگی‌های رهبران، رفتار رهبری، سبک‌های رهبری، وظایف رهبران، رهبری اقتضایی، رهبری کاریزماتیک و الهام‌بخش، اخلاق رهبری و تربیت رهبران آینده برای سازمان آشنا خواهند شد و مهارت‌های نوین رهبری را خواهند آموخت.

images (2)

بسیارى از مدیران سازمان‌ها، از تفاوت میان رهبرى و مدیریت آگاهى ندارند و همین امر باعث مى‌شود که در اجراى وظایف سازمانى خود، اشتباه عمل کنند. رهبر مى‌تواند مدیر باشد و مدیر هم مى‌تواند «رهبری» کند. عکس این قضیه نیز صادق است؛ یعنى فرد مى‌تواند داراى هنر «رهبری» باشد بدون این‌که بتواند هدف‌هاى سازمانى را تحقق بخشد (مدیر نباشد) و یا این‌که فرد ممکن است مدیر منظمى باشد ولى کارکنان از روى ترس و اجبار وظایف خودشان را انجام دهند (رهبر نباشد).

برخى اعتقاد دارند که شخص یا رهبر متولد مى‌شود یا نه. از نظر این افراد رهبران ابرمردانى هستند که به علت ویژگى‌هایى که موهبت الهى است شایستگى رهبرى پیدا کرده‌اند، بنابراین کسانى مى‌توانند نقش رهبرى را در سازمان ایفا کنند که داراى خصوصیاتى چون هوشمندی، برون‌گرایی، تسلط بر خود، اعتماد به نفس، سخنورى و جاذبه کلام، زیبایى و جذابیت سیما و مانند آن‌ها باشند.

leadership-concept-900

از جمله خصوصیات عمده‌اى که براى رهبران ذکر مى شود، مى توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱-   هوش: تحقیقات انجام شده بر روى رهبران موفق سازمانى نشان مى‌دهد که هوش آنان از میانگین هوش پیروان و زیردستان‌شان بیشتر است.

۲-    خصوصیات ظاهرى و فیزیکى مانند قد، سیما و حرکات دست.

۳-    بلوغ اجتماعى و وسعت دید: رهبران از جهت عاطفى با ثبات و داراى اعتماد به نفس‌‌اند و نسبت به مسایل و رویدادهاى اطراف خود دید و بینش وسیعى دارند.

۴-    رهبران شخصیت برون‌گرا دارند.

۵-    انگیزه‌هاى توفیق‌طلبى و نیل به هدف: رهبران داراى انگیزه‌هاى قوى براى موفقیت هستند و توفیق طلب‌اند.

۶-    خصوصیات شغلى مانند پشتکار و تلاش و ابداع و ابتکار.

۷-    خصوصیات اجتماعى مانند مرتب اجتماعى و سیاسى.

۸-    انسان‌گرایى: انسان‌گرایى و تاکید بر ارزش انسان‌ها خصوصیت بارز دیگر رهبران موفق است.

هر چند که عده‌اى عقیده دارند توانایى رهبرى با خصوصیت فرد یا ویژگى‌هاى موروثى قابل بیان است، ولى باید این نکته را در نظر داشت که مى‌توان براى رهبر خوب شدن آموزش دید و با برنامه‌هاى آموزشى یک رهبر موفق شد.

مطالب مرتبط:

رفتار سازمانی چه کمکی به بهبود بهره وری در سازمان می‌کند؟

ضرورت و اهميت مديريت منابع انسانی

 

قدرت رهبری مثبت

قدرت رهبری مثبت

درباره‌ی نویسنده: سیگفرید هوئِنُل استاد مدعو مدرسه‌ی کسب‌وکار IE در مادرید و عضو Global Educator Network مدرسه‌ی کسب‌وکار Duke CE است.

منبع: این مطلب در اولین شماره‌ی ضمیمه‌ی ویژه‌ی مجله‌ی Global Focus, The EFMD Business Magazine چاپ شده است.

مترجم: شيدا سالاروند

رهبران چه از طریق تعامل شخصی مستقیم و چه از طریق تصمیم‌گیری‌های غیرمستقیم کیفیت محل کار را شکل می‌دهند. سیگفرید هوئِنُل[۱] توضیح می‌دهد که رهبران چگونه می‌توانند عمل کنند تا کارمندان‌اشان با کار بیشتر درگیر شوند.

با توجه به نتایج تحقیقات در سازمان‌های سراسر جهان، به نظر می‌رسد رهبران در ایجاد حس درگیر شدن کارمندان با کار[i]  نقش دارند. کارمندان هر روز بیشتر از روز قبل این حس را از دست می‌دهند و این مسئله باعث آسیب دیدن سازندگی و خلاقیت محل کار می‌‌شود. رهبران برای پرداختن به این وضعیت بحرانی چه کارهای متفاوتی می‌توانند انجام دهند؟

روان‌شناسی مثبت- یک عدسی جدید

متاسفانه نمی‌شود مشکلات رهبری را با به کار بردن تکنیک جدید «حل» کرد. هیچ برنامه، سیاست یا پروژه‌ای در این زمینه موثر واقع نمی‌شود. چیزی که رهبران به آن نیاز دارند یک عدسی جدید است تا از درون آن به رهبری نگاه کنند و آن را دوباره بسازند.

روان‌شناسی مثبت این عدسی جدید را پیشنهاد می‌دهد. تحقیقات در این زمینه به دنبال راه‌حل‌هایی برای شکوفا شدن انسان می‌گردد. هدف، پیدا کردن جواب این سوال است که برای داشتن زندگی غنی‌ و رضایت‌بخش به چه موادی نیاز است. مارتین سلیگمن[۲]، یکی از پدران پایه‌گذار روان‌شناسی مثبت[ii]، دو مفهوم کلیدی در این رابطه مطرح می‌کند:

قدرت ویژگی‌های شخصی و اصلی‌امان است که به‌امان انرژی می‌دهد، در رشدمان نقش دارد و عملکردمان را به حداکثر می‌رساند. وقتی از این منابع بهره می‌بریم، می‌توانیم به طور کامل در کاری که مشغول انجامش هستیم غرق شویم، وضعیتی که روان‌شناس مجارستانی میهای چیکسنتمیهای[۳] آن را «جریان» می‌خواند[iii].

معنا آن چیزی است که به حیات‌امان و هر آن چه انجام می‌دهیم هدف می‌دهد. ما به‌واسطه‌ی اعمالمان وقتی بر مبنای انتخاب‌هایی‌اند که برایمان معنا دارند خوشبختی را به دست می‌آوریم. بسیاری از تعاریف مربوط به درگیر شدن کارمندان با کار از انرژی و معنا نشات می‌گیرند. بنابراین، وقتی کارمندان از کارشان انرژی می‌گیرند و صادقانه تمایل دارند که تمام تلاش خودشان را بکنند با کارشان درگیر می‌شوند.

این امر چه معنایی برای رهبری دارد؟ رهبران باید برای بیشتر کردن درگیری کارمندان با کار به آن‌ها کمک کنند تا با تمام قدرت نقش‌اشان را ایفا کنند و از کارشان هدف داشته باشند. رهبران مثبت با تکرار، قدرت را آموزش می‌دهند و معنا می‌سازند.

School of Horse-Eye Jacks following Longjaw Squirrelfish, underwater shot --- Image by © Ocean/Corbis

School of Horse-Eye Jacks following Longjaw Squirrelfish, underwater shot — Image by © Ocean/Corbis

آموزش قدرت با تکرار- استخراج شور و هیجان و انرژی

رهبران مثبت به جای این که بی‌‌امان بر روی کمبودها و ضعف‌ها تمرکز کنند، به دنبال قدرتند. این رهبران به کارمندان کمک می‌کنند تا از شور و هیجان‌اشان بیشترین استفاده را بکنند و بالاترین عملکرد را داشته باشند. آن‌ها در عمل در سه مرحله دست به اقدام می‌زنند(این سه مرحله را با واژه‌ی اختصاریِ ACT به یاد داشته باشیم: ارزیابی(A)، چالش و حمایت(Challenge & Support)، طراحی گروهی(Team Design).

  1. ارزیابی(Asses)

رهبران مثبت نسبت به افرادی که با آن‌ها کار می‌کنند کنجکاوند. آ‌ن‌ها به چیزی بیش از مهارت، دانش و تجربه‌ی کاری اهمیت می‌دهند. آن‌ها بر این باورند که انرژی هر چیز دیگری را به حاشیه می‌راند؛ آن‌ها می‌خواهند سر از رفتار شاگردانشان دربیاورند. جایی که شور و هیجان کارمندان در میان است همان جایی است که رهبران بیشترین پتانسیل را برای عملکرد، فراگیری و رشد دارند. رهبران مثبت می‌دانند که انرژی مثبت ظرفیت‌های انسان را شکوفا می‌کند و در نتیجه باعث درگیر شدن با کار می‌شود.

  1. چالش و حمایت(Challenge & Support)

رهبران مثبت پیروانشان را به چالش می‌کشند تا در زمینه‌ا‌ی که انرژی‌ دارند فعالیت کنند. آن‌ها صرفا «خلا»‌ای را که مدل شایستگی نشان می‌دهد پر نمی‌کنند. بلکه به پیروانشان کمک می‌کنند تا مزایای قوت‌اشان را به بالاترین حد برسانند. آن‌ها به دو روش کارمندان را به چالش می‌کشند: اول، آن‌ها را به چالش می‌کشند تا مشکلاتی را که پیش از این با آن‌ها مواجه نشده بودند حل کنند و دوم این که به زمینه‌های قوت‌اشان واقعا مسلط شوند. آن‌ها در این مسیر علاوه بر به چالش کشیدن پیروانشان، آن‌ها را راهنمایی‌ و حمایت می‌کنند.

  1. طراحی گروهی(Team Design)

رهبران موفق تشخیص می‌دهند که فراتر از استفاده‌ی بهینه از نقاط قوت فردی باید از نقاط قوت گروهی هم کمال استفاده را ببرند. نقاط قوت گروهی به این وابسته‌اند که نقاط قوت هرکدام از اعضای تیم چگونه با نقاط قوت دیگر اعضای تیم تعامل می‌کند. این تعامل بر روی این که تیم به عنوان گروه چقدر خوب عمل می‌کند تاثیر می‌گذارد. رهبران مثبت از تمام تنوعی که در گروه‌ها وجود دارد بیشترین بهره را می‌برند. آن‌ها چنین سوالاتی می‌پرسند:

  • آیا حداقل افراد را در تیم توسعه‌امان داریم که شجاعت شنا کردن خلاف جریان آب را داشته باشند؟
  • آیا تیم تولیدمان به اندازه‌ی کافی نسبت به جزئیات بحرانی شور و هیجان دارد؟
  • آیا متفکران استراتژیکِ تیم مدیریت‌امان یگانه صدای پراگماتیسم را می‌شوند؟

leadership-concept-900

تولید معنا- اگر قرار نیست رهبر معنا تولید کند پس تولید معنا کار چه کسی است؟

کارکنان به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ اغلب کار خود را «بی‌معنی» تلقی می‌کنند. تصمیم‌گیری‌های مبهم، دستورکارهای سیاسی، زنجیره‌ی تکه‌تکه‌ی ارزش‌ها، بوروکراسی- تمام این موارد آن چه را که کارمندان هدفِ واقعی و اغلب نشاط‌آور کار تلقی می‌کند بی‌ارزش می‌کند. در نتیجه، این رهبرانِ مثبت هستند که باید برای پیروانشان معنا به ارمغان بیاورند- کس دیگری این کار را نخواهد کرد! منابع متعددی از معنا وجود دارد که در این‌جا روی چهار منابع که مشخصا مربوط به محل کار هستند تمرکز می‌کنیم[iv].

ارزش‌های شخصی

افراد می‌خواهند در سر کار ارزش‌هایشان را حفظ کنند. محل‌های کاری که با ظرافت از کارمندان می‌خواهند تا درباره‌ی استانداردهای اخلاقیِ اولیه‌اشان سازش کنند حس یکی‌شدن آن‌ها را با کار و کارفرمایشان از بین می‌برند. این سازمان‌ها اغلب فرهنگی ناکارآمد دارند که ممکن است فضا را برای تخلف یا حتی رفتارهای مجرمانه باز کند. رهبرانی که در کلام و عمل‌اشان ارزش‌های روشنی را بروز می‌دهند به کارمندان کمک می‌کنند تا با کارشان پیوند بخورند و حس هدفمند بودن را تجربه کنند.

اجتماع

نوع بشر از همان روزهای آغازین تکامل حیوانی به‌شدت اجتماعی بوده است. گروهی که به آن تعلق داریم به ما آن امنیتی را می‌دهد که به هنگام تنهایی فاقد آن هستیم. اعضای اجتماعی یکپارچه از حمایت یکدیگر برخوردارند؛ آن‌ها به هنگام نیاز یکی از افراد به یاری‌اش می‌شتابند. صلاح گروه به نیات خودخواهانه‌ ارجحیت دارد چرا که به فرد منافع آتی را نوید می‌دهد.

این که بخشی از یک گروه باشیم عاقلانه است. پژوهشی که توسط گلوپ[۴] انجام شده نشان می‌دهد امکان این که افرادی که سر کار خود دوست صمیمی دارند با کارشان درگیرتر شوند هفت برابر بیشتر است. رهبران مثبت این را می‌دانند. آن‌ها به گروه بیشتر از فرد اهمیت می‌دهند و بدین شکل رقابت‌های درونی را به نفع همکاری و حمایت متقابل کم می‌کنند.

leaders_inspire

تاثیر مثبت روی دیگران

بخشش بیشتر از گرفتن خوشحالمان می‌کند. دیدن تاثیر مثبتی که در زندگی دیگران می‌گذاریم به کارهایمان معنا می‌دهد.

پژوهش آدام گرانت[۵] در مدرسه‌ی کسب‌وکار وارتون[۶]  در ایالات متحده‌ی امریکا اهمیت این مسئله را به نحو چشمگیری گوشزد کرد[v].

او با کارمندان مرکز تماس دانشگاه مجموعه‌ای آزمایش انجام داد که مربوط به افزایش کمک‌هزینه‌ی تحصیلی بود. او بررسی کرد که از چه راه‌های مختلفی می‌شود در کارگزاران مرکز تماس ایجاد انگیزه کرد.

او در یک آزمایش دانشجویی را به همکاری دعوت کرد که شخصا از تمام گروه کارگزاران برای این که با افزایش کمک‌هزینه‌ی تحصیلی زندگی‌اش را تغییر داده بودند تشکر می‌کرد. در ماه بعد، تماس‌های کارمندان مرکز تماس به بیش از دوبرابر رسید و درآمدشان را به بیش از ۴۰۰% برابر رساند.

رهبران مثبت با این منبع پرقدرت معنا کار می‌کنند. آن‌ها به پیروانشان قدرت می‌دهند تا برای دیگران مفید باشند، چه برای مشتریان، چه همکاران و چه عموم مردم.

از خود اثری به جا گذاشتن

معنا، تاثیر گذاشتن بر جهانی است که از حیات زودگذر خودمان فراتر می‌رود. ما می‌خواهیم بخشی از چیزی باشیم که وقتی دیگر این‌جا نیستیم باز هم در جهان تاثیرگذار باشد. ما خواستار نگاهی گذرا به نامیرایی هستیم؛ ما به این که چطور به خاطر آورده شویم اهمیت می‌دهیم. رهبران مثبت این را می‌دانند و به پیروانشان کمک می‌کنند تا احساس کنند مهم‌اند. آن‌ها بر اهمیت ماموریت مشترک و حیاتی بودنِ همکاری هر کدام از افراد تیم تاکید می‌کنند.

نتیجه

رهبری مثبت چیزی فراتر از استفاده‌ی بهینه از نقاط قوت و ایجاد معنا است و تمرین‌های پیشنهادی در این مقاله تنها نقطه‌ی آغازند؛ چرا که منافع بالقوه‌ی رهبری مثبت برای کارمندان و سازمان‌ها بی‌شمارند. رهبرانی که باعث می‌شوند کارمندان با کار درگیر شوند به شکوفا شدن‌اشان در زندگی کمک می‌کنند و کارمندان هم باعث افزایش سازندگی، خلاقیت و سود مالی شرکت‌هایشان می‌شوند.

 

[۱] Siegfried Hoenle

[۲] Martin Seligman

[۳] Mihay Csikszentmihalyi

[۴] Gallup

[۵] Adam Grant

[۶] Wharton

منابع:

[i] Gallup State of Global Workplace Report 2013

[ii] Martin Seligmen (2002): Authentic Happiness. New York: Atria.

[iii] Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Flow. New York: Harper Collins

[iv] Kim Cameron (2008). Psitivee Leadership. San Francisco: Berret-Koehler.

[v] Adam Grant (2011). How Customers Can Rally Your Troops. Harvard Business Review, June 2011.

 

 

آموزش هنر کسب‌وکار

آموزش هنر کسب‌وکار

مترجم:شیدا سالاروند

منبع: The EFMD Business Magazine Iss. 1 vol.11

امریک پیرودیو دو شارلت[۱] شرح می‌دهد که مرکز رشد مدرسه‌ی کسب‌وکار چگونه برای تولید «کارآفرین» هنر و آموزش مدیریت را با هم ترکیب می‌کند.

مجسمه‌ای انتزاعی در ورودیِ اصلی سالنِ شرکتی چندملیتی، بنیادی هنری که یک مدیرعامل دیوانه‌ی نقاشی آن را پایه‌گذاری کرده، هنرمندِ مقیمی که اثرش بازتاب‌دهنده‌ی زندگی کاری در شرکت است، مدارس کسب‌وکاری که از رهگذر برنامه‌های مدیریتِ هنر، نمایشگاه‌ها و کلوب‌های دانشجویی هنر را به محوطه‌ی دانشگاه می‌آورند- پس کسب‌و‌کار و هنر همیشه هم دو دنیای جدا از هم نیستند.

علی‌رغم چنین ابتکارات عملی، هنوز برخی می‌گویند جایی که پای هنر در میان است، «کسب‌و‌کار» واژه‌ا‌ی ناپاک است. کسب‌‌وکار به جای این که نوعی آزادی خلاقانه داشته باشد که مشخصه‌ی امر هنری است بوی سازش و تجاری کردن می‌دهد.

با این حال، حقیقت محض این است که هنرمندان مجبورند برای بقا هنر خود را بفروشند. درست است که چنین دیدگاهی ممکن است با ایده‌آل‌های متعالی جور درنیاید اما نمی‌توان کتمان کرد که کسب‌و‌کار لاجرم بخش حیاتیِ ارتزاق کردن از هنر است. بنابراین، اگر مدارس مدیریت واقعا تلاش کنند تا به هنر و کسب‌و‌کار هم‌چون دو حیطه که متقابلا سودمند هستند نگاه کنند چه؟

این‌جا درباره‌ی معاملات مربوط به حمایت‌های مالیِ صرف یا بخشش‌های عجیب‌وغریب حرف نمی‌زنیم. مدارس کسب‌وکار باید تشخیص دهند که مهارت‌های مورد نیاز برای سرپرستیِ شرکت به نحو چشم‌گیری شبیه به مهارت‌هایی‌اند که برای ارتزاق از هنر به آن‌ها نیاز داریم. هنرمندی که تلاش می‌کند و آرزو دارد تبدیل به هنرمندی موفق شود به برنامه‌ای برای کسب‌وکار، مهارت‌های ارتباطی، تکنیک‌های فروش و به نوعی از ارتباطات جمعی نیاز دارد تا بتواند برای کارش حمایت و سرمایه بیاورد.

بدین شکل، هر هنرمندی که نان هنرش را می‌خورد مجبور است روحی کارآفرینانه داشته باشد. او باید برای موفقیت همان منطقِ استارت-آپ را دنبال کند: ایده‌ای بکر باید به بار بنشیند، باید به مخاطب دست پیدا کرد و راهی برای رسیدن به این مخاطبانِ هدف اندیشید. وقتی این جنبه‌ها کنار هم قرار گیرند تصویری ارائه می‌دهند که شاید بتوان به بهترین شکل به آن تعریف «کارآفرین» داد.

photo_2017-03-12_10-22-09

این همان چیزی است که هنرمندِ مشهور فرانسوی، فابریس ایبِر[۲]، در دهه‌ی هشتاد میلادی به آن باور داشت. ایبِر که در حلقه‌های هنریِ مدرن در سرتاسر جهان معروف بود همواره ته دلش معتقد به آن چیزی بود که کسب‌وکار می‌تواند برای هنرهای زیبا به ارمغان بیاورد. او از همان ابتدای مسیر شغلی‌اش این رویکرد را پذیرفته بود در حالی که هنرمندان دیگر از کار کردن با شرکت‌ها اجتناب می‌کردند. ایبِر تا سال ۱۹۹۱ کسب‌وکاری شراکتی راه انداخته بود که به او اجازه را داد تا رکورد ساخت بزرگ‌ترین قالب صابون دنیا را که به شکل خودنگاره طراحی شده بود بزند. او در سال ۱۹۹۴ شرکتی با مسئولیت محدود پایه‌گذاری کرد تا گفتگوی بین هنرمندان و صاحبان کسب‌وکار را ارتقا دهد.

این رویکرد منبع الهام او شد و باعث شد بر روی نقشه‌ی هنر مدرن جایگاه پیدا کند. نمایشگاه‌هایی از آثار ایبِر در کشورهای دوردست از ژاپن گرفته تا ایالات متحده‌ی امریکا، نروژ، روسیه، کانادا، سوئیس و مکزیک بر پا شده است.

ایبِر متقاعد شد- کما این که هنوز هم بر این باور است- که ارتباط بین هنر و آموزش کسب‌وکار باید توسعه‌ی بهتری پیدا کند. تجربه‌ی خودش به او یاد داده که خالقان هنر به‌راستی می‌توانند از آن نوع دانشی که مدارسِ کسب‌وکار عرضه می‌کنند بهره ببرند. آن‌چه که به عنوان فلسفه‌ای شخصی آغاز شده بود وقتی ایبِر تبدیل به یکی از موتورهای محرکه‌ی کلیدی در افتتاح مرکز رشد کسب‌وکار برای هنرمندان شد شکلی عینی گرفت. او در این زمینه اولین نفر در حیطه‌ی کاری خودش بود.

این مرکز رشد که تحت عنوان کارگردان‌ها[۳] به کار خودش ادامه می‌دهد در غرب فرانسه شروع به کار کرد و در سال آموزشی ۲۰۱۳-۲۰۱۴ دست به جذب اولین گروه از دانشجویان زد. ایده‌ی انتخاب شهر نانت به عنوان پایگاه اصلی از همان آغاز خودش را تحمیل کرد. برای راه انداختن کسب‌و‌کار جدید چه جایی بهتر از شهری  بود که ایبِر در آن هنر خوانده بود و طی سال‌ها با زیرکی از مرکزی صنعتی به محیطی فعال برای فرهنگ و هنر تبدیل شده بود؟

کارگردان‌ها که سراغ اطلاعات خود که در بلندمدت از هر دو مدرسه‌ی قبلیِ هنر، [۴]ESBANM و مدرسه‌ی اُدنسیا[۵] به دست آورده بود رفته بود حالا دیگر آمادگی داشت تا درهای خود را باز کند.

مبنای کار این است که به نسل جدیدی از هنرمندان ذکاوتِ در کسب‌وکار که بسیار به آن نیازمندند داده شود. این هنرمندان که ایبِر آن‌ها را بر اساس استعداد و توانایی‌اشان برای تبدیل ایده‌ای مشخص به واقعیت انتخاب می‌کند با متخصصان هر دو مدرسه و هم‌چین با خودِ ایبِر همراه می‌شوند.

ESBANM اطمینان حاصل می‌کند که کارآفرین‌ها به برترین دانش فنی دسترسی داشته باشند؛ این در حالی است که مشاوره‌ها‌ی خلاقانه و تعیین‌کننده‌ی ایبِر هم‌چنان در دسترس است. در این میان اُدنسیا چهار نوع کلاس کسب‌وکار ارائه می‌کند که به مشکلات دنیای اقتصاد معاصر، دنیای شرکت‌ها، حمایت مالیِ از هنرها و بازار معاصر هنر می‌پردازد. مرکز رشد که شامل سه دانشکده‌ی اُدنسیا و هسته‌ای از چهار متخصص از مدرسه‌ی هنرهای زیبا است علاوه بر شبکه‌ی حمایتی خود تکنیک‌های ویدئویی هم ارائه می‌دهد.

به لطف سرمایه‌گذاری شرکت‌های شریک و کمک‌های مالی، دوره‌ی رشد برای هنرمندان منتخب هزینه‌ای در پی ندارد. تنها حیطه‌ی کار این هنرمندان ارائه‌ی ایده‌ای جذاب در عرض دوازه ماه و تبدیل کردن آن به واقعیتی هنری در پایان این دوره است.

کار مرکز رشد در دو سال آغازین فعالیت خود محک زدن این رویکرد در مقیاس وسیعی از پروژه‌ها بود که راه درازی را برای اثبات ارزش خود پیموده بودند.

یک مورد موفقیت‌آمیز حاصل همکاری تنگاتنگ با خانواده‌‌ای از تولیدکنندگان عطر بود. این خانواده رایحه‌ای تولیده کرده بودند که تداعی‌کننده‌ی شهر نانت بود؛ ترکیبی از عناصری چون بوی یُدِ رودخانه‌ی لوآر[۶]، رایحه‌های فعالیت‌های صنعتی و بوی لنگرگاه‌های باری. این عطر چون مه‌ای که عموم مردم از میان آن می‌گذشتند در هوا پخش می‌شد و به لباس‌هایشان می‌چسبید. هنرمند دیگری با شرکت کاشت و پرورش گلِ مایلَن[۷] همکاری کرد و کسب‌وکاری مهم و بین‌المللی که مربوط به گل بود راه انداخت تا گل رُزِ جدیدی تولید کند که به‌قدری سریع از خود لکه به جا می‌گذاشت که می‌شد از رنگ‌دانه‌‌اش مستقیما برای طراحی استفاده کرد.‌

پس از دو سال اعمال تغییرات برای تولید محصولی بی‌نقص، فارغ‌التحصیلان سال ۲۰۱۶-۲۰۱۵ این امکان را فراهم کردند تا قطعه‌ی نهایی به پازل هنر و آموزش کسب‌وکار اضافه شود. دانشجویان دوره‌ی مدیریت فرهنگی اُدنسیا برای اولین بار هنرمندان مرکز رشد را آموزش دادند. یکی از این هنرمندان در برنامه‌ی تبادل دانشجو از مدرسه‌ی تاریخ هنرِ موزه‌ی لوور[۸] در این دوره شرکت کرده بود و هنرمند دیگری از مدرسه‌ی مهندسی که مدرسه‌‌ای همکار به حساب می‌آمد آمده بود.

هنرمندان و دانشجویان هر ماه هم‌دیگر را ملاقات می‌کردند. این یعنی می‌شد به پروژه‌های هنرمندان نظارت کرد و به طور هم‌زمان نیازهایشان را مورد ارزیابی قرار داد. چهار هنرمند که از همان آغاز کار آموزش دیده‌اند تا ذهنیت کسب‌وکاری داشته باشند، مجموعه‌ای از مهارت کسب کرده‌اند که امید می‌رود باعث شود از هنرشان پول دربیاورند.

یک مثال رِژان پیتاوین[۹] است، تمام مفهومی که او از آن صحبت می‌کند راهی جدید برای احتساب زمان نیست. «ساعت درصدی» او نشان دادن زمان را به شکل سنتی کنار می‌گذارد و در عوض نشان می‌دهد چند درصد از ۲۴ ساعت گذشته و یا هنوز از آن باقی مانده است. این حرف، حرفی هنرمندانه است اما به لطف کارگردان‌ها ایده‌ای است که پشتوانه‌ی تجاری دارد و می‌‌شود آن را تبدیل به محصولی واقعی کرد.

دانشجویان اُدنسیا پیتاوین را به میتو[۱۰] معرفی کردند که مجمع شرکت‌های فنی و الکترونیکی است که همه در غرب فرانسه مشغول به کار هستند. پس از این که اطلاعات اولیه در همان آغاز پروژه به میتو داده شد این مجمع هم‌اکنون مشغول کمک به این هنرمند است تا شرکت‌هایی را پیدا کند که مشتاق‌اند در تولید انبوه این نوع ساعت سرمایه‌گذاری کنند.

هنرمندان دیگر هم مثل پیتاوین که در سال ۲۰۱۶ پذیرش شده‌اند هم‌چنان مشغول کار بر روی پروژه‌هایشان هستند. این هنرمندان از آموزشی که سه دانشجو به آن‌ها داده‌اند سود جسته‌اند. کار آن‌ها به طرق مختلف دنیای کسب‌وکار را یکپارچه می‌کند.

یکی از این روش‌ها ارتباط با شرکت‌هایی است که بتوانند نقش مشاوران فنی و شریک را ایفا کنند تا به بهترکردن ایده‌ی فرانسوا وانرو[۱۱] برای تولید هنری کمک کند که نشان‌دهنده‌ی کاربردهای مختلف یک قطعه زمین در طی سالیان است. کاربرد این لایه‌های زمین درست مثل لایه‌های زمین‌شناسی از لحاظ بصری بینشی قابل‌ملاحظه از تجدید حیات شهری به دست می‌دهد.

وانرو برای مرتفع کردن این چالش باید ماده‌ی صنعتی درستی تامین کند تا امکان تولید این لایه‌ها ایجاد شود.‌ این ایده می‌تواند تبدیل به ایده‌ی تجاریِ مطمئنی شود چرا که باستان‌شناسان از پیش تمایل‌اشان را برای استفاده از این تکنیک تکمیل‌شده‌ ابراز کرده‌اند تا به کمک آن مخاطبانشان را در جریان نتیجه‌ی حفاری‌هایشان قرار دهند.

یکی دیگر از هنرمندان پذیرش‌شده در سال ۲۰۱۶ مشغول کار کردن بر روی مجموعه‌ی محدودی از مجسمه‌های کشتی غرق‌شده‌ی اریکا[۱۲] و آثاری است که با پاشیدن رنگ‌روغن بر روی بوم خلق می‌شوند. البته، این  مجسمه‌ها ساخته‌ی دست هنرمند نخواهد بود بلکه در عوض با استفاده از قالبی صنعتی تولید می‌شوند.

آخرین هنرمند تصمیم گرفته به جنبه‌ی تاریک لیبرالیسم حمله کند؛ آن هم با کار کردن بر روی تولید اجرای تئاتر که بر مبنای دیدگاه‌های جمع‌آوری‌ شده‌‌ی کارکنان دفتری و فلزکاران شرکت‌های واقعی است.

بقیه‌ی دانشجویان پذیرش‌شده‌ی سال ۲۰۱۶ و هم‌چنین دانشجویان سال‌های ۲۰۱۴ و ۲۰۱۵ که حالا به عنوان هنرمند صاحب شغل‌های باثبات هستند باعث موفقیت کارگردان‌ها شده‌اند. دست‌آوردهای کارگردان‌ها به احتمال زیاد منجر به گشایش مدرسه‌ی تابستانی برای کارآفرین‌ها خواهد شد.

اما مرکز رشدی که پایگاه‌اش در شهر نانت واقع شده می‌تواند به بهترین شکل آغازگر موجی جهانی برای ایجاد چنین موسساتی باشد. این فقط اولین گام  فابریس ایبِر است. با توجه به تاریخچه‌ی بین‌المللی و ارتباطاتی که دارد بر پا کردن شبکه‌ی جهانی چنین مرکز رشدی در آینده‌ی نزدیک احتمالا تبدیل به واقعیت می‌شود. شاید هنرمندان و مدارس کسب‌وکار به این نتیجه رسیده باشند که واقعا می‌توانند با هم کنار بیایند و متقابلا برای هم سودمند باشند.

 

[۱] Emeric Peyredieu du Charlat

[۲] Fabrice Hyber

[۳] Les Réalisateurs

[۴] L’Ecole Supérieur des Beaux Arts de Nantes Métropole

[۵] Audencia

[۶] Loire

[۷] Meilland

[۸] Louvre Museum

[۹] Réjean Peytavin

[۱۰] MEITO

[۱۱] Françoise Vannneraud

[۱۲] اشاره به فاجعه‌ی زیست‌محیطی «اریکا» که در سال ۱۹۹۹ اتفاق افتاد. نفتکش اریکا در این سال در آب‌های سواحل بروتاین غرق شد و نفت آن آب‌های منطقه را آلوده کرد.

آينده كار

آينده كار

مترجم:شیدا سالاروند

منبع: EFMD global focus , Iss.2 Vol.10

چطور می‌توانیم مشکل بحران موجود در حیطه‌ی بازار کار جوانان را حل کنیم؟در شرایطی که میلیون‌ها نفر بی‌کارند و کارفرمایان در آنِ واحد ناامیدانه به دنبال کارمند می‌گردند. پیتر وُگل[۱] در این باره پیشنهاداتی دارد.

دنیا با چالش‌های جدی در حوزه‌ی بازار کار مواجه است. به گفته‌ی سازمان کار بین‌الملل از آغاز بحران مالیِ اخیر در سال  ۲۰۰۶، بیش از ۶۱ میلیون کار از بین رفته و باعث شده است بیش از دویست میلیون نفر در سرتاسر جهان بیکار شوند. به طور تقریبی ۴۰% این افرادِ بیکار زیر ۲۵ سال سن دارند هر چند که این رده‌ی سنی تنها شامل ۱۷% از جمعیت کل دنیا است.

تخمین زده می‌شود که باید تا سال ۲۰۲۰، ۵۰ میلیون شغل جدید ایجاد شود تا بیکاران دارای کار شوند و بدین شکل بتوان با رشد جمعیت همراه شد و در نتیجه حتی فشار بیشتری به بازار کار آورد. با این حال، ایجاد شغل بیشتر به تنهایی معجزه نمی‌کند و مشکل اشتغال جوانان را حل نمی‌کند. بسیاری از عوامل این مسئله اساسی‌تر از صرفا نبود شغل هستند. مثلا در اتحادیه‌ی اروپا شش میلیون جوان بیکار هستند اما تنها چهار میلیون موقعیت شغلیِ در دسترس وجود دارد.

کسب‌‌وکارها در عین حال تلاش می‌کنند تا موقعیت‌‌های شغلی را که در دسترس هستند با تعداد مناسبِ پرسنلِ واجدِشرایط پر کنند. بنابر مطالعه‌ی اخیری که توسط شرکت بین‌المللیِ تامین‌کننده‌ی نیروی انسانی، مشاوره و تحقیقاتیِ امور استخدامیِ من‌پاور[۲]  انجام شده است، ۳۸% از  کارفرمایان دنیا گزارش کرده‌اند که در پر کردن سمت‌های شغلیِ خود مشکل دارند. آن‌ها شکایت می‌کنند که تازه‌واردان جوان به بازار کار از مهارت‌ها و قابلیت‌هایی که ارزش کافی به کارفرما اضافه کند برخوردار نیستند.

این امر به‌روشنی نشان می‌دهد که بین مهارت‌ها و نیازهای شغلیِ کسب‌وکارها و آن‌چه افراد جوان از سیستم آموزشی با خودشان به بازار کار می‌آورند عدم‌هماهنگی وجود دارد.

با این که نیاز داریم به طور کلی انبوه تقاضا را بالا ببریم، ایجاد شغل به‌تنهایی بحران بیکاری جوانان را حل نمی‌کند. متاسفانه در حال تجربه‌ی دورانِ به‌شدت چالش‌برانگیزی هستیم که نیازمندِ سازگاریِ افراد ذیع‌نفع متعددی است.

در کتاب اخیرم به نام نسلِ بیکار؟ چکیده‌ای از تغییرات متعددی که امروزه شاهد آن هستیم ارائه کرده‌ام.

از آن جمله می‌توان به این موارد اشاره کرد:

  • تغییری دموگرافیک، با جمعیتی پا به سن گذاشته در برخی کشورها و با جمعیت جوانِ روبه‌رشد در کشورهای دیگر
  • ناآرامی‌های اقتصادی و سیاسی که در بسیاری از نقاط دنیا در جریان است.
  • توازنِ دوباره‌ی قدرت سیاسی و اقتصادی جهانی
  • الگوهای مهاجرت جهانی، با کاهش جمعیت در برخی کشورها و رشدی چشم‌گیر در کشورهای دیگر
  • تنوع رو به رشد در کشورها، با ملیت‌ها، فرهنگ‌ها، مذهب‌ها و زبان‌هایی که در مناطق شهری جمع شده‌اند.
  • معرفیِ فناوری‌های نو‌ظهور که زندگی‌ هرروزه‌امان را تغییر می‌دهند.
  • ویژگی‌هایِ نسلیِ در حال تغییر که شیوه‌ی زندگی، تفکر و کار کردنِ نسل‌های آینده را تعیین می‌کنند.
  • صنایع جدید و شغل‌هایی که در حال به وجود آمدن هستند.
  • فضای «مجازی» که تاحدودی جایگزین دنیای واقعی شده است.

به نظر می‌رسد علی‌الخصوص انقلاب فناوری، که اغلب به آن «انقلاب چهارم صنعتی» می‌گویند، باعث ایجاد استرس نامتناسب هم بر بازار کار و هم بر سیستم آموزشی می‌شود. میزان تغییر آن‌قدر بزرگ است که کارفرمایان نمی‌توانند به قدر کافی پیش‌بینی کنند به چه مهارت‌هایی در عرض دو یا سه سالِ آینده احتیاج دارند، بنابراین نمی‌توانند زنجیره‌ی تامین مهارت بسازند.

آن‌ها در عوض برای صلاحیت‌های مهارتی موجود(یا حتی گاهی برای صلاحیت‌های مهارتی در گذشته) جذب نیرو می‌کنند. مدرسه‌ها و دانشگاه‌ها در حال آموزش مواد درسی قرن بیستم به جوانانی که وارد بازار کار قرن بیست‌و‌یکم خواهند شد هستند. برای این که نهادهای آموزشی مهارت‌های درست را در اختیار جوانان قرار دهند باید صلاحیت‌های مهارتیِ بازار کار را پنج تا ده سال جلوتر پیش‌بینی کنند- که در مقایسه با عدم‌قطعیت بی‌سابقه‌ی دنیای امروز چالش بزرگی است.

jobhooksthinkstock 750xx3200-1800-0-167

پس برای حل این مشکل و از بین بردن شکاف بین سیستم آموزشی و بازار کار و کمک به جوانان بیشتری برای ورود موفق به دنیای کار چه باید کرد؟

انقلاب صنعتی چهارم با خود تغییرات سیستماتیکی می‌آورد که در شیوه‌ی آموختن، زندگی، کار و حتی تفکرمان تاثیر می‌گذارد. در نتیجه، هم سیستم آموزشی و هم بازار کار نیاز به سازگاری دارد. تغییرات متعددی باید اتفاق بیفتند:

  • اول، آموزگاران باید برنامه‌ی آموزشی را هم‌راستا کنند تا به دانش‌آموزان مهارت‌های مورد تقاضای بازار کار را آموزش دهند. آموزگاران با ایجاد ساختاری برای مهارت‌ها می‌توانند انعطاف، تغییرپذیری و آمادگی بهتر دانش‌آموزان را برای کار تضمین کنند. از لحاظ تاریخی آموزش بر روی دروس ایجادکننده‌ی دانش مثل زبان، ریاضی، علوم طبیعی، هنر، موسیقی، تاریخ و جغرافیا متمرکز بود، در صورتی که رویکردهای جدیدی وجود دارد که مبتنی بر مهارت‌اند و آموزگاران باید آن‌ها را مد نظر قرار دهند.

مثلا اخیرا دولت فنلاند اعلام کرده است که «مباحث درسی» را در مدرسه حذف و «موضوعات» را جایگزین آن خواهد کرد.

  • دوم، کارفرمایان باید اطمینان حاصل کنند که شغل‌هایی ایجاد می‌کنند که مناسب جوانان باشد و به آن‌ها اجازه دهد وارد دنیای کار شوند. نیازهای کاری به شکل فزاینده‌ای در حال پیچیده و پرزحمت شدن است که باعث می‌شود بسیاری از جوانان شانس واقعی برای مرتفع کردن حتی بخشی از این نیازها نداشته باشند. «شغل‌های متناسب با جوانان» ضروری‌اند.
  • سوم، کارفرمایان باید در آموزش دادن جوانان و آماده کردن‌اشان برای کار هم نقش داشته باشند. کارفرمایان باید با سیستم آموزشی بهتر ادغام شوند و با مدرسه‌ها و دانشگاه‌ها در توسعه‌ی مباحث آموزشی بهتر همکاری کنند و بخشی از فرایند تعلیم شوند. به اشتراک گذاشتن دانش عملیِ دنیای کار به دانش‌آموزان کمک خواهد کرد تا آن‌چه را که دارند در مدرسه یاد می‌گیرند در محیط کار به کار گیرند.
  • چهارم، برای این که واقعا به آموزش جوانان ارزشی افزوده شود، کارفرمایان باید انواع مهارت‌ها و قابلیت‌هایی را که به دنبال آن هستند بهتر درک کنند- نه مهارت‌های دیروز، نه مهارت‌های امروز، بلکه مهارت‌های فردا. ساختن شبکه‌ی تامین مهارت حیاتی است اگرچه کار بسیار پرزحمتی برای آن‌هاست. اما اگر کارفرمایان فقط بتوانند به‌روشنی شرح دهند چه نوع مهارت‌هایی را ممکن است در پنج سال آینده نیاز داشته باشند سیستم آموزشی می‌تواند با آن همراه شود و به قدر نیاز شروع به آماده‌سازی جوانان کند.

علاوه بر این، کارفرمایان باید محلِ کار قرن بیست‌ویکمی بسازند- محل ‌کاری که با نسل بعدِ کارمندان «حرف» می‌زند و به کارفرمایان اجازه می‌دهد تا نه تنها کارمندان را جذب سازمان‌هایشان کنند بلکه وقتی کارمندان در آن محل قرار می‌گیرند آن‌ها را همان‌جا نگه دارد. داده‌های کلان این فرصت را در اختیار کارفرمایان قرار می‌دهد تا بهتر بتوانند جهت حرکت بازار کار را پیش‌بینی کنند و بگویند باید انتظار فقدان کدام مهارت‌ها را در آینده‌ی دور و نزدیک داشت.

  • پنجم، مدارس و دانشگاه‌ها باید استراتژی‌های خود را تغییر دهند. نه تنها باید بر روی آموزش مباحث خاصی به جوانان متمرکز باشند بلکه باید واقعا آن‌ها را برای دنیای کار آماده کنند. انتقال به محل کار باید توسط دانشگاه‌ها تسهیل شود. دانشگاه‌ها باید مسئولیت موفقیت (یا عدم موفقیت) قرار گرفتن دانش‌آموزان و دانشجویان را در بازار کار بپذیرند.
  • و در آخر، هم سیستم آموزشی و هم سیاست کار باید در هم بریزد. همان‌طور که کیث برین[۳] در پُست وبلاگ خود برای سایت بنیاد فروم اقتصادیِ دنیا[۴] توضیح داده است : با این که «پیشرفت چشم‌گیری در بهبود دسترسی به آموزش وجود داشته، کیفیت و ارتباط یادگیری به ندرت و با هیچ معیاری پیشرفت نکرده است. در عین حال، سیاست دولت وقتی نوبت به مجهز کردن نیروی کار ملی به مهارت می‌رسد از قافله عقب مانده است. آموزش و سیاست کار باید بازنگری شوند تا با واقعیت‌های متغیر بازار مرتبط‌تر و واکنش‌پذیرتر شوند. »
  • اگر می‌خواهیم وضعیت دشوارِ بیکاریِ جوانان را حل کنیم باید هم راه‌حل‌های کوتاه‌مدت و هم راه‌حل‌های بلند‌مدت پیدا کنیم.

دو تا از گروه‌های ذیع‌نفع اصلی در این میان آموزگاران و کارمندان هستند. این‌ها هر دو نقشی اساسی دارند و از بین بردن شکاف بین این دو یکی از استراتژی‌های حیاتی برای حل این مشکل است. هم‌راستا بودن بهتر مهارت‌هایی که جوانان در حین ورود به بازار کار با خود می‌آورند و مهارت‌هایی که بازار کار واقعا در آن برهه از زمان به آن‌ها نیاز دارد از همیت زیادی برخوردار خواهد بود.

این کار، کار بزرگی است اما غیرممکن نیست.

البته لازم است که افراد مختلفِ ذیع‌نفع برای این که موفق شوند با هم کار کنند.

در نسل بیکار روی بیش از ۱۰۰ راه‌حل از گروه‌های مختلف ذیع‌نفع تاکید کرده‌ام. این راه‌حل‌ها باید به مثابه‌ی منبعی برای دیگران که می‌خواهند در حل مشکل سهیم باشند به کار آیند. بیایید همه با هم برای بهبود وضعیت جهان برای فرزندانمان دست به دست هم دهیم.

[۱] Peter Vogel

[۲] Manpower

[۳] Keith Breene

[۴] World Economic Forum

مطالب مرتبط:

ضرورت و اهميت مديريت منابع انسانی

چرا زنان باید وارد عرصه کسب و کار شوند؟ از کجا شروع کنیم؟

مبانی علم حقوق ویژه مدیران

معرفی درس مبانی علم حقوق ویژه مدیران

بسیاری از مدیران به دلیل تجربه کاری خود با قوانین آشنایی کافی دارند، اما بعضا در عمل در پیاده سازی دانش خود به مشکل بر می‌خورند.در این درس، آقای دکتر علی خراسانی، مدیران را با ضرورتهای سهگانه حقوقی در دنیای مدیریت آشنا می‌کنند.

نظریه کلی حقوق و روح حاکم بر قوانین کشور، همان مقدمه علم حقوق است که پیش از وارد شدن به سایر حوزه‌های حقوق لازم است مورد بررسی قرار گیرد. آشنایی با حقوق صرفا به معنای آشنایی با قانون به صورت جدی و خشک نمی‌باشد بلکه، مستلزم ایجاد یک بینش حقوقی عمیق می‌باشد تا از رهگذار آن بتوان قواعد حقوقی را در فضایی که مملوء از قواعد مهجور و به ظاهر متناقض می‌باشد اجرا نمود. یافتن یک راه حل حقوقی، مستلزم درک و شناخت قاعده حقوقی، اجرای اصول و بهره‌گیری از مفاهیم و نهاد‌ها و نظام حقوقی حاکم بر روابط اجتماعی است.

بسیاری از مدیران به دلیل تجربه کاری خود با قوانین آشنایی کافی دارند، اما بعضا در عمل در پیاده سازی دانش خود به مشکل بر می‌خورند. قوانین ممکن است در موارد زیادی ظاهرا متضاد یکدیگر باشند، در حالی که اگر مدیران بینش حقوقی را در خود تقویت کنند در اکثر موارد می توانند دانش ذهنی خود را در عمل نیز پیاده کنند و در عین قانونی بودن عمل، بهترین تصمیم را بگیرند.

illegal-vs-legal-business-road

علاوه بر لزوم کسب بینش حقوقی، مهارت دیگری برای مدیران اهمیت دارد و آن تلاش برای مدیریت مسأله حقوقی از بدو امر و تلاش برای اتخاذ کارآمدترین روش به هنگام طرح دعوی حقوقی است. اگرچه در متن قانون دادگاه‌ها مرجع دادخواهی هستند، اما در بسیاری از موارد ارجاع امر به دادگاه ها به معنای اتلاف وقت و تحمیل هزینه‌های سنگین بر افراد است، در حالی که رأی داور نیز همان اثر دادگاه را دارد و می‌توان در بسیاری موارد دعوا را با صلح خاتمه داد.

از دیگر راه‌هایی که درصد اطمینان را در سازمان  بالا می‌برد مستند‌سازی صحیح اسناد است. اینکه بدانیم چه اسنادی را برای چه مدت زمانی و چگونه بایگانی کنیم سازمان ما را از بروز بسیاری از مسائل حقوقی مصون می‌دارد و علاوه بر آن آشنایی با آداب شرکت در جلسه دادرسی به ما کمک می‌کند تا بتوانیم از مستندات خود به بهترین صورت استفاده کنیم و طرف مقابل را با اسناد موجود غافلگیر نماییم.

در درس مبانی علم حقوق، مدیران مهارت‌های ذکر شده را کسب می‌نمایند و با خلاء‌های حقوقی موجود در سازمان خود آشنا می‌شوند و تلاش می‌کنند تا آن‌ها را به بهترین نحو مدیریت کنند.

مطالب مرتبط:

رد پای حقوق در دنیای مدیریت (بخش ۱)

آیا دانستن حقوق برای مدیران ضروری است؟

banner lawww

ضرورت و اهميت مديريت منابع انسانی

ضرورت و اهمیت مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی سلاح کلیدی سازمان‌ها برای رسیدن به رقابت تحولات عصر جهانی شدن و توسعه‌ی سریع تکنولوژی است. استاد مهدی باقرلو مدرس منابع انسانی دوره‌ی MBA یک‌ساله‌ی دانشگاه شهید‌ بهشتی، اهداف این درس و ضرورت و اهمیت دانستن آن را برای مدیران بیان می‌کند.

مدیریت منابع انسانی عبارت است از فرایند جذب، آموزش، ارزیابی و جبران خدمت کارکنان؛ و هدف آن کسب اطمینان از جذب و نگهداری منابع انسانی شایسته در سازمان به منظور افزایش بهره‌وری سازمان است.

این درس برای مدیران از آن جهت ضرورت دارد که در بازار کار ناهمگون بتوانند با ابزارهای مناسب، نیروهای شایسته را شناسایی و جذب کنند و سپس آن‌ها را به‌درستی آموزش دهند و عملکرد آنان را مدیریت کنند. در سازمان‌هایی با مدیریت منابع انسانی مؤثر، کارکنان و مشتریان رضایت بیشتری دارند و از طرف دیگر، سازمان نیز بیشتر تمایل به نوآوری دارد بنابراین بهره‌وری آن بالا می‌رود و درنتیجه شهرت بیشتری در جامعه پیدا می‌کند.

شرکت‌کنندگان در این درس، مباحثی هم‌چون تجزیه و تحلیل مشاغل، نیرویابی، آزمون‌های گزینشی، مصاحبه، ارزیابی عملکرد، حقوق و مزایا را خواهند آموخت. در ادامه هر کدام از این مباحث را به اختصار توضیح می‌دهیم:

humanresource

تجزیه و تحلیل مشاغل: شناخت وظايف، مسئوليت‌ها و مشاغل محوله به کارکنان، از طريق تجزيه، طراحی و طبقه‌بندی مشاغل صورت می‌گيرد. هدف از انجام تجزيه‌ی شغل، تهيه و تنظيم دو فرم اساسی، شرح شغل و شرايط احراز مشاغل است.

سوالات اساسی مرتبط با تجزيه‌ی شغل:

  • چه نوع کارها و فعاليت‌هائی اجزاء و عناصر تشکيل‌دهنده‌ی شغل‌اند؟
  • چگونه باید اين کارها و فعاليت‌ها به انجام برسد؟
  • شاغل نیاز به چه دانش، مهارت و يا رفتاری دارد؟

نیرویابی، جذب و گزینش:

مسئولين جذب و گزينش سازمان پس از مطالعه‌ی فرم‌های شرح شغل و شرايط احراز مشاغل، مصاحبه‌ها و آزمون‌های استخدامی را متناسب با مشاغل طراحی می‌کنند.

نيرويابی عبارت است از فرایند تحقیق و شناخت نیروهای مستعد و تشویق آن‌ها جهت استخدام در سازمان.

گزینش مرحله‌ای است برای تشخيص و مقايسه‌ی شرايط متقاضيان شغلی با شرايط احراز مشاغل به منظور انتخاب بهترين نامزد ممکن برای تصدی شغل مربوطه.

مصاحبه‌ی استخدامی گفتگوی حضوری بین متقاضی شغلی و نماینده‌ی سازمان استخدامی به منظور کسب اطلاعات در مورد داوطلبان شغلی است.

نیرویابی، جذب و گزینش به دو دليل صورت می‌گيرد:

۱- گسترش اهداف سازمانی

۲- ضایعات پرسنلی و کاهش پرسنل

آموزش و بهسازی

برمبنای اطلاعات حاصل از تجزيه‌ی شغل می‌توان برای ارائه‌ی آموزش‌های موردنياز به کارکنان برنامه‌ريزی کرد. افزايش کارائی سازمان‌ها در گرو افزايش کارائی منابع انسانی است و افزايش کارائی منابع انسانی در گرو آموزش آن‌ها.

فرایند آموزش:

۱-تعیین نیازهای آموزشی

۲-اهداف آموزش و توسعه‌ی منابع انسانی

۳-محتوای دوره‌ها

۴-اصول و مبانی یادگیری (منحنی یادگیری)

۵-اجرا و ارزشیابی

ارزیابی عملکرد

میزان موفقیت در نیل به اهداف سازمانی در ارتباط مستقیم با نحوه‌ی عملکرد نیروهای انسانی مشغول به کار در سازمان‌ها است. ارزیابی عملکرد کارکنان، عملی است که با هدف سنجش عوامل موردنظر و تعیین نقاط قوت و ضعف کارکنان و شکوفا کردن استعداد‌های آن‌ها صورت می‌گيرد.

حقوق و دستمزد:

حقوق و دستمزد عبارت است از وجه نقد و یا هرگونه مزایای غیر نقدی که کارکنان در مقابل انجام کار از کارفرما دریافت می‌کنند.  

اداره‌ی حقوق و دستمزد به منظور برقراری ارتباط منطقی بین وظایف و مسئولیت‌ها از يک سو و میزان حقوق ودستمزد از سوی ديگر به وجود آمده است.

مطالب مرتبط:

رفتار سازمانی چه کمکی به بهبود بهره وری در سازمان می‌کند؟

مدیران چرا باید با تئوری‌های مدیریت و سازمان آشنا شوند؟

 

 

مديريت زمان

مدیریت زمان

مترجم:شیدا سالاروند

منبع: مجله کسب و کار هاروارد ۲۰۱۶/۰۹/۱۹

 

ممکن است از برنامه‌ریزی خوشتان نیاید، ولی به‌هرحال باید آن را انجام دهید. بعضی از باهوش‌ترین آدم‌هایی که تا به حال با آن‌ها برخورد داشته‌ام برای متقاعد کردن خودشان برای انجام یک کار تقلا می‌کنند: برنامه‌ریزیِ کاری.

این آدم‌ها در رابطه با تحلیل همه چیز از فرایندهای تولید گرفته تا سرمایه و ذرات هسته‌ای در سطح بالایی قرار دارند اما وقتی نوبت به مدیریت زمان خودشان یا برنامه‌ریزی برای انجام پروژه‌ای بزرگ می‌رسد، جا می‌زنند. برنامه‌ریزی زمان‌بندی شده به شکلی است که باعث می‌شود مغزِ این افراد از کار باز بماند، به طوری که ممکن است ذهنِ شفاف‌اشان در لحظه تبدیل به ذهنی تهی شود.

یکی از دلایل تقلای این افراد این است که می‌توانند از زیر بار برنامه‌ریزی کردن در مدت زمان طولانی‌تری نسبت به بقیه‌ی افراد شانه‌خالی کنند. اگر جذبه داشته باشید و توانایی بالایی برای یک شبه جمع کردن کار، ممکن است توانسته باشید در لحظه‌ی آخر کار قابل‌قبولی انجام دهید- یا دستِ کم راهی برای طولانی‌تر کردن موعد تحویل کار پیدا کنید. اگر می‌توانید با همین روش و بدون مسئله‌ی خاصی به کارتان ادامه دهید نیازی به عوض کردن رویه‌اتان ندارید.

 

اما هم‌زمان با افزایش اقتضائات زمانی- مثل وقتی شغل جدید پیدا می‌کنید، با کمبود پرسنل مواجه می‌شوید، ازدواج می‌کنید، بچه‌دار می‌شوید یا شرایط سلامتی‌اتان تغییر می‌کند-زندگیِ بدون برنامه‌ریزی یا مراحل مشخص ممکن است در بهترین حالت خسته‌اتان کند و یا در بدترین حالت زندگی را به کامتان تلخ کند. بالاخره در برهه‌ای از زمان به این نتیجه می‌رسید که برنامه‌ریزی‌ و مشخص‌کردن روال کار ارزش این را دارد که به آن زمان اختصاص دهید و برای آن تلاش کنید. بر اساس تجربیاتم با مراجعینی که مسئله‌ی مدیریت زمان داشتند برخی حقایق تلخِ مربوط به برنامه‌ریزی را که هر فردی باید قبل از دست به کار شدن بپذیرد با شما در میان می‌گذارم. مادامی‌که این حقایق را بپذیرید و برنامه‌ریزی را به عادت تبدیل کنید می‌توانید از قدرتش استفاده کنید تا زندگیِ شادتر، سالم‌تر و پربارتری بسازید.

 

برنامه‌ریزی ممکن است درد داشته باشد- دستِ کم در اولِ کار. اگر الگوهای برنامه‌ریزیِ ضعیفی در ذهن دارید، به معنای واقعی کلمه وقتی شروع به برنامه‌ریزی می‌کنید درد را احساس می‌کنید. مثل این است که برنامه‌ی ورزشیِ جدید آغاز می‌کنید و عضله‌هایی را تمرین بدنی می‌دهید که تا دیروز نمی‌دانستید وجود دارند. اما همین‌طور که عادت برنامه‌ریزی را می‌پرورید، درد مربوط به آن هم معمولا کاهش پیدا می‌کند. هر چه نیروی مثبتی که می‌گیرید بیشتر ‌شود، بیشتر این کار را تکرار می‌کنید.

 

مثلا کامیی فورنیه،  مدیر ارشد فنیِ سابقِRent the Runway، درد و ثمره‌ی برنامه‌‌ریزی را توضیح می‌دهد. او وقتی در ابتدا شروع به برنامه‌ریزی پروژه‌هایش کرد با استرس و سرخوردگی مواجه شد. او توضیح می‌دهد که رئیس‌اش چگونه در برنامه‌هایش موشکافی می‌کرد-در هر بخشی که عدم قطعیت یا خطری وجود داشت- و از او می‌خواست که برگردد و در مورد کارش تجدیدنظر کند. او می‌گوید: «واقعا وحشتناک بود. عمیقا احساس سرخوردگی می‌کردم و در طول پروژه بی‌قرار بودم. با این حال، در پایان کار، پروژه را به تکه‌های کوچک قابل‌ارائه تبدیل کردیم. در ادامه‌ی کار توانستم با موفقیت تغییرِ معماریِ مهمی ایجاد کنم که علی‌رغم پیچیدگی‌هایش تقریبا مطابق با برنامه پیش رفت. خاطره‌ی سرخوردگیِ ناشی از برنامه‌ریزی در ذهنم حک شده، همین‌طور خاطره‌ی دست‌آورد بزرگی که از آن برنامه‌ریزی عایدم شد.»

 

در برخی موارد وقتی مجبور نیستید بدون کمک به برنامه‌ریزی بپردازید بهترین نتیجه را می‌گیرید. فرض کنید ‌می‌خواهید برای پروژه‌ای بزرگ در قالب گروه یا دستِ کم با کمک شخص دیگری برنامه‌ریزی کنید. بسته به اندازه‌ی گروه و هم‌پوشانی کار می‌شود فرایند را آسان‌تر هم کرد؛ با تقسیم کردن اهداف ماهانه به برنامه‌ای هفتگی.

 

Wasting time concept: alarm clocks in the trash bin

 

برنامه‌ریزی بیش‌تر از آن‌چه انتظار می‌رود طول می‌کشد(همین‌طور خودِ کار). معمولا برای برنامه‌ریزی هفتگی سی تا شصت دقیقه و برای برنامه‌ریزی پروژه زمانی بیش‌تر نیاز است. این مسئله ممکن است برای آن‌هایی که با مقوله‌ی برنامه‌ریزی ناآشنا هستند مدت زمانِ بیش از حد زیادی به نظر برسد. اما آن‌هایی که قدرت برنامه‌ریزی را دیده‌اند درک می‌کنند که یک ساعت در هفته می‌تواند باعث شود صدها ساعت کارِ متفکرانه کم‌تر اضظراب‌آور و پربارتر باشد.

 

علاوه بر این، بخشی از مزیت برنامه‌ریزی این است که برایتان روشن‌تر می‌شود که کار در مقایسه با تصورتان از مدت‌زمانِ انجام آن واقعا چقدر طول می‌کشد. این امر می‌تواند در ابتدا منجر به سرخوردگی‌های بیشتری شود چرا که باید با این واقعیت مواجه شوید که واقعیت با چیزی که آرزو می‌کردید باشد متفاوت است. برنامه‌ریزی به این معنا هم نیست که همه‌چیز مطابق با برنامه‌‌ی زمان‌بندی‌شده پیش می‌رود. اما مطمئناً به شما اجازه می‌دهد تا اگر چیزی مطابق روال پیش‌نمی‌رود از همان ابتدا متوجه‌ی آن شوید تا بتوانید راه‌حلی برای آن بیابید به جای این که به مشکل کمبود راه‌حل بربخورید یا بعدها اصلا هیچ‌ گزینه‌ای نداشته باشید.

 

وقتی برنامه‌ریزی می‌کنید معمولا امور بهتر پیش می‌روند. وقتی برنامه‌ریزی می‌کنید، اغلب با واقعیت‌های تلخی درباره‌ی چگونگیِ به تحقق رساندنِ پروژه و یا صرفا به انجام رساندن کارتان در هفته‌ی پیش‌رو مواجه می‌شوید. این امر ممکن است کمی آزاردهنده باشد زیرا دیگر در دنیای خیالی و خوشی نیستید؛ می‌توانید در جایی که زمان نامتناهی است همه‌چیز را بی‌درنگ به انجام برسانید و همه را راضی کنید. اما کشف این حقایق در سریع‌ترین زمانِ ممکن این توانایی را به‌اتان می‌دهد تا خیلی زود درباره‌ی انتظاراتتان از مواردِ قابل‌ارائه مذاکره کنید یا منابع بیشتری را برای پروژه به کار بگیرید. این که با اعتمادبه‌نفس حدوحدود را مشخص کنید و تصمیم بگیرید آن روز چه کاری می‌خواهید انجام دهید هم می‌تواند به‌اتان کمک کند چرا که از مجموعه‌ی کامل گزینه‌ها و اولویت‌های فعلی‌اتان آگاه هستید. این امر کارآیی‌اتان را به بالاترین درجه می‌رساند و به‌اتان اجازه می‌دهد تا پیوسته انتظاراتتان را مشخص و برآورده کنید.

 

برنامه‌ریزی تبدیل به قناری می‌‌شود. در گذشته، معدن‌چی‌ها با خودشان قناری به معدن می‌آوردند، قناری‌هایی که مثل سیستم هشدار زودهنگام بودند. مرگ قناری‌ها نشانه‌ی این بود که گازهای سمی دارند زیاد می‌‌شوند و معدن‌چی‌ها باید از معدن بیرون بروند. برنامه‌ریزی هم می‌تواند همین نشانه‌های هشدار زودهنگام را در اختیارمان بگذارد- منحرف شدنِ زیاد از برنامه‌ی تخمین‌زده‌‌شده‌اتان نشانه‌ی این است که مشکلی وجود دارد و باید دست به تغییرات جدیدی زد. برنامه داشتن و با آن پیش رفتن به شما اجازه می‌دهد قبل از این که پروژه‌ها و یا تعهدات زمانی دیگرتان در خطر جدی قرار بگیرند تغییرات را اعمال کنید.

 

افراد بسیاری که از برنامه‌ریزی کردن خوششان نمی‌آید با فرض این که همه چیز را تحت کنترل دارند معمولا خیلی زود برنامه‌ریزی را رها می‌کنند. اما این کار آن‌ها را به شکل فزاینده‌ای پایین می‌کشد. توجه به برنامه و اعمال تغییرات به اندازه‌ی ارائه‌ی پروژه‌ی نهایی مهم است- این کار پایداری فرایند را حفظ می‌کند. اگر به قناری بی‌توجهی کنید احتمال زیادی وجود دارد که شکست بخورید فقط به خاطر این که به نشانه‌های مهم توجه نکردید.

آیا برنامه‌ریزی می‌تواند سخت باشد؟ بله. اما آیا امکان دارد بیشتر و بیشتر برنامه‌ریزی کنید؟ قطعا. درگیر شدن با دردِ برنامه‌ریزی می‌تواند از نظر بازدهیِ فزاینده، کم‌شدنِ اضطراب و مهم‌تر از همه هم‌سو بودن قبلی با آن‌چه از همه مهم‌تر است ثمره‌ی زیادی داشته باشد.

 

مطالب مرتبط :

آيا MBA واقعا سرمايه گذاری درستی است؟

از رهبری ارکستر، تا یادگیری آکادمیک مدیریت

 

 

 

از رهبری ارکستر، تا یادگیری آکادمیک مدیریت

از رهبری ارکستر، تا یادگیری آکادمیک مدیریت

مصاحبه با دانش‌پذیران

نیما فاتحی، رهبر ارکستر و موسیقی‌دان که به همراه گروهش به تازگی در تالار وحدت چندین اجرای بزرگ داشته است، از تجربه گذراندن دوره MBA در دانشگاه شهید بهشتی می گوید:
«مدیریت یک کتاب نیست که هر از گاهی به آن مراجعه کنی بلکه باید از آن نکته‌هایی دریافت کرد که مربوط به کار حال حاضر و یا آینده‌‌ی آدم باشد و بتواند آن‌ها را اجرا کند…»

  • لطفا خودتان را معرفی کنید.

نیما فاتحی متولد ۱۳۶۰ هستم.رشته تحصیلی‌ام مهندسی برق است ومدتی زمینه‌ی اصلی فعالیتم در حیطه‌ی تحصیلی خودم بود ولی الان قسمت اعظم فعالیت بنده موسیقی است.

  • به عنوان یک هنرمند چرا تصمیم گرفتیدMBAبخوانید؟

به خاطر این‌که مسیر و استراتژی‌هایم را درست تنظیم کنم. از زمانی که آموزشگاه خودم را تاسیس کردم احساس نیاز بیشتری به مشخص شدن جایگاه مدیریتی کردم و از طرف دیگر چون من رهبری گروه‌های موسیقی دیگری را هم بر عهده دارم مسئله‌ی بازاریابی در این حوزه مد نظرم بود که با خواندن MBA به این دو مهم می‌رسیدم.

  • به اهداف و برنامه‌هایتان در دوره‌یMBA رسیدید؟

MBAدیدگاه و جهان‌بینی من را خیلی عوض کرد، یعنی دید خیلی خوبی در تعیین استراتژی و تشخیص بازار هدف و مباحث مالی به من داد. در نتیجه موفق‌تر عمل کردم و خوشحالم ‌که MBAخواندم.در مورد این‌که به اهدافم رسیدم یا نه باید بگویم من در میانه‌ی راه هستم و اهداف بلندمدت‌تری دارم ولی نسبت به سال‌های قبلی و حتی قبل از ورود به MBAپیشرفت بیشتری داشتم هم به‌خاطر تجارب خودم و هم دیدگاه‌هایی که MBAبه من داد.

fatehi

  • اگر به عقب برگردید دوباره MBAمی‌خوانید؟

من دلم می‌خواهد دوباره کلاس‌های MBAرا مرور کنم و با دقت بیشتری مباحث و نکته‌ها را دنبال کنم. احساس می‌کنم مباحثی که اساتید مطرح می‌کنند نکاتی دارد که اگر به آنها بیشتر دقت کنیم، اتفاق خوبی در زندگی‌مان می‌افتد.

  • چرا دانشگاه شهید بهشتی را انتخاب کردید؟

اول این‌که خود دانشگاه را دوست داشتم چون یک محیط آکادمیک بود. وقتی آمدم جزو اولین دوره بودم، هم صحبت‌هایی که در سمینار آشنایی با دوره‌ی MBAشد برایم جذاب بود و هم این‌که هم‌گروهی‌هایم باعث شدند من جذب این مجموعه شوم.

  • توصیه‌ی شما به کسانی که قصد خواندن MBAدارند یا تمایلی به خواندنMBA ندارند، چیست؟

به نظرم مهم‌ترین اقدام کسانی که می‌خواهندMBA بخوانند این است که از نکات مطرح‌شده در دروس که می‌تواند ایده‌ای جدید در کسب‌و‌کارشان به آن‌ها بدهد،یادداشت بردارند و آن‌ها را در اهداف کوتاه‌مدت و بلند‌مدت خود بگنجانند. مدیریت یک کتاب نیست که هر از گاهی به آن مراجعه کنی بلکه باید از آن نکته‌هایی دریافت کرد که مربوط به کار حال حاضرو یا آینده‌‌ی آدم باشد و بتواند آن‌ها را اجرا کند. و اما درباره‌ی کسانی که نمی‌خواهند MBAبخوانند، خب این یک انتخاب است و قرار نیست هر کسی مدیر باشد؛ ولی همه‌ی کسانی که ممکن است به این زمینه علاقه داشته باشند باید بدانند که وقتی MBA می‌خوانند دیدگاه‌شان نسبت به زندگی و آن‌چه که می‌خواهند انجام دهند، تغییر می‌کند.

  • درس‌آموخته‌هایی را که از MBAدر کار موسیقی استفاده کرده‌اید بفرمایید؟

خیلی چیزها بوده و هر کدام به نحوی مورد استفاده‌ام قرار گرفته و نمی‌توانم به یک موضوع خاص اشاره کنم. مباحث رفتارسازمانی، رهبری سازمان، بازاریابی و حسابداری خیلی مفید بوده‌اند و مباحثی بوده‌اند که اغلب از آن‌ها استفاده کرده‌ام مثلاً من در حوزه کار خودم (موسیقی) با افراد زیادی کار می‌کنم و مبحث رفتارسازمانی در انتخاب افراد کمکم کرده است.

  • با توجه به هنرمند بودن شما به نظرتان مدیریت علم است یا هنر؟

علم و هنر از هم جدا نیستند، چون در کنار هنر و موسیقی هم باید علم وجود داشته باشد. از طرفی دیگر هنر و مهارت بکار بردن علم برای اداره‌ی آن کار خیلی مهم است.در مدیریت هم مجموعه‌ای از آموزه‌های علمی وجود دارد، ولی همه مدیر خوبی نیستند و ابتکارعمل و خلاقیت‌اشان در چگونگی بکار بردن علمی که به دست آورده‌اند به مدیریت برمی‌گردد.

مطالب مرتبط:

MBA چگونه درآمد افراد را بالا می‌‏برد؟

کدام مناسب­‌تر است؟ MBA یا DBA

 

MBA چگونه درآمد افراد را بالا می‌‏برد؟

MBA چگونه درآمد افراد را بالا می‌‏برد؟
مصاحبه با دانش‌پذیران

من توانستم ۶ ماه اول دوره MBA 70 میلیون فروش داشته باشم و این رقم در ۶ ماهه دوم به ۳۰۰ میلیون رسید”.(نسرین بدری، دانش‏پذیر MBA حرفه‏‌ای‏ دانشگاه شهید بهشتی در گفتگو با ما روند رشد کسب‏‌و‏کار خود را بیان می‏‌کند).

• خانم بدری لطفا خودتان را معرفی کنید؟

من نسرین بدری متولد فروردین ۱۳۶۴ هستم.کارم را با طراحی شروع کردم و نزدیک به ۱۳ سال است که در صنعت چاپ مشغول به کار هستم.

• هدفتان از شرکت در دوره‌های MBA چه بوده؟

من همزمان با شروع دوره‌یMBA کسب‌وکار خودم را شروع کردم و قصد داشتم که ۱۳ سال تجربه در حوزه‌ی چاپ را خودم به‌کار ببندم؛ ولی از لحاظ علمی اطلاعات کامل را برای مدیریت و رهبری کسب‌وکار خودم نداشتم و احساس کردم دوره‌یMBA می‏‌تواند به من کمک کند و همینطور هم شد.

• آیا به اهداف خودتان رسیدید و اگر به گذشته برگردید دوباره MBA می‏خوانید؟

قطعاً با دقت بیشتری این دوره را می‏خوانم چون کمکم کرد که تجربیات خودم را با آزمون و خطا و با دقت بیشتری بکار ببندم. در ابتدا که کارم را شروع کردم صفر بودم و با اطلاعات و علمی که از این دوره به دست آوردم توانستم در مدت ۶ ماه اول پیشرفت خوبی در کارم داشته باشم. در ۶ ماه دوم که همزمان با پایان دوره MBA بود، توانستم رشد چند برابری داشته باشم و این شروع پیشرفت های من است.

• دوره‌ی MBA چگونه باعث پیشرفت شما شد؟

بیشتر افراد از سطوح مدیریتی مختلف وارد دوره شدند و من توانستم ارتباط خوبی با همکلاسی‏‌ها برقرار کنم. من توانستم ۶ ماه اول ۷۰ میلیون فروش داشته باشم و این رقم در ۶ ماهه دوم به ۳۰۰ میلیون رسید.این‌جا موقعیت کسب درآمد خوبی وجود داشت و من توانستم خدمات خود را در طول دوره به دوستان هم دوره‌ای‌ام بفروشم.به نظر من دوره‌یMBAدوره‌ای است که افراد با هر هدفی که به دوره وارد شوند به آن می‏رسند مثل علم، ارتباطات،تجربه.

من کارآفرین هم بودم و از ترم دوم به فکر گسترش کارم افتادم. با توجه به این‌که کار چاپ نیاز به سرمایه‌ی زیادی دارد و شما در حد متوسط نیاز به ۱ میلیارد سرمایه دارید، بعد از ۸ ماه به این نتیجه رسیدم که تجربیات و پتانسیل فروش خودم را با سرمایه‌ی دیگران ترکیب کنم و با یک چاپخانه که تمام سرمایه و دستگاه‏‌ها را داشت صحبت کردم. با توجه به پتانسیل فروشی که از طرف مشتریانم داشتم، شرکت خودم را داخل یک چاپخانه بردم و بسیاری از هزینه‏‌های من پایین آمد و پیشرفت رو به جلوی خوبی کردم.

badri

 

• چرا دانشگاه شهید بهشتی را انتخاب کردید؟

دانشگاه شهید بهشتی یک برند آموزشی است و قطعا با خیلی از مراکز فرق دارد. دوره‌ی MBA یک‏ساله حرفه‏ای،‌ یک دوره تخصصی است که مطمئناً اطلاعاتی که در آن داده می‏شود و اساتیدی که برای تدریس گزینش شده‏ اند در سطح بالایی هستند. دلیل دیگرش این است که دانشکده به منزلم نزدیک بود و می‌توانستم به‌راحتی رفت‌و‌آمد کنم. امیدوارم بتوانم در مراحل بعدی دوره ‌یDBAرا هم در همین جا ادامه دهم.

• پیام شما برای کسانی که می‏خواهند MBAبخوانند یا نمی‏خواهند این دوره را بگذرانند چیست؟

به کسانی که نمی‏خواهندMBA بخوانند توصیه می‏کنم این دوره را بخوانند چون حتی اگر کسب‌وکار هم نداشته باشید مهارت‌هایی که در این دوره فرامی‌گیرید به شما کمک می‌کند تا بتوانید منابع انسانی، اطرافیان و منابع مالی را مدیریت کنید و به دوره‌یMBA به چشم یک دوره‌ی موثر نگاه کنید.به کسانی که می‏خواهندMBA بخوانند توصیه می‏کنم که هدف مشخصی داشته باشند چون کسی که هدفش مشخص باشد سطح دیدگاه و خواسته‌اش هم از دوره‌یMBAشفاف و روشن است و می‏تواند باشرکت در این دوره به اهدافش دست پیدا کند. اگر افراد هدف نداشته باشند شاید MBA برای آنها مفید نباشد.وقتی نظرات بررسی می‏شود دیدگاه‌های متفاوتی در این مورد بیان می‏شود که نشان‌دهنده‌ی اهداف متفاوت افراد است.

• حرف آخر

از شما خیلی تشکر می‌کنم و مطمئنم موسسه‌ی معنا و دپارتمانMBAدانشگاه شهید بهشتی هر سال پخته‌تر و بزرگ‌تر می‌شود و تجربه‌ی بیشتری کسب می‌کند و توقع ما هم همین است. من مرتب پیگیر برگزاری سمینارهای این دوره هستم.

مطالب مرتبط:
چرا زنان باید وارد عرصه کسب و کار شوند؟ از کجا شروع کنیم؟
آيا MBA واقعا سرمايه‌گذاری درستی است؟

 

All Right Reserved By