AAEAAQAAAAAAAAsSAAAAJDAxNjlmMTkxLWY2YjYtNDQ1NC1iNzhkLTg3ODVmMzMyM2ViNQ

طراحی سازمانی برای سازمانی که به لحاظ اجتماعی پویا است

طراحی سازمانی برای سازمانی که به لحاظ اجتماعی پویا است

نویسنده: جولین استاد[۱]

مترجم: شیدا سالاروند

منبع: Global Focus

 

سازمانی که از لحاظ اجتماعی پویا باشد تکامل یافته است: این نوع سازمان قدرتمند است نه فقط به خاطر سلسله‌مراتبِ رسمی، زیرساخت و نظارت بلکه به خاطر نوآوری، چابکی و نیروی جمع‌هایش.

اساسا می‌شود از سازمان‌هایی که پیش از این وجود داشته‌اند فهمید که آن‌ها دیگر بازمانده‌ی معماران قدرت و کنترل نیستند بلکه روان، پویا، مرتبط، نسب به تخصص نفوذپذیر، قابل انطباق و عمیقا منصف‌اند. من اخیرا سرگرم ترسیم خطوط کلی ارائه‌ای درباره‌ی ستون‌های اصلی «سازمانِ به لحاظ اجتماعی پویا» و چگونگی ارتباط آن‌ با این قابلیت تکامل‌یافته بودم (شکل زیر را ببینید).

طراحی سازمانی برای سازمانی که به لحاظ اجتماعی پویا است

با مفهوم «هدف» شروع کرده‌ام.

حتی منفعت‌گراترین سازمان هم به یک هدف محکم نیاز دارد. حتی اگر بخواهیم افرادمان را با آن درگیر کنیم باز هم به داشتن هدف نیازمندیم شش جنبه‌ی اصلیِ «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» را پیرامون این مسئله مطرح کرده‌ام: «جمع» و «فن‌آوری» دو مورد اساسی هستند که با «تساوی»، «نوآوری»، «کنترل» و «رهبری» احاطه شده‌اند. اجازه بدهید منطقِ این ساختار را با شما در میان بگذارم.

فن‌آوری به کار «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» سهولت می‌بخشد و آن را سرگرم‌کننده، مرتبط، به سرعت در دسترس و چابک می‌کند. پایه‌های این نوع سازمان را می‌توان در همکاری نیز جستجو کرد: تواناییِ خلق و تقسیم فضا برای جمع‌های گوناگون. ما در آستانه‌ی تاثیرات گسترده‌ی اتوماسیون قرار داریم: یادگیری ماشین، هوش مصنوعی و روباتیک.

ادغام این فن‌آوری با بینشی کل‌نگرانه، یعنی همان هدفِ اصلی، بسیار حائزاهمیت است. اگر فرض کنیم که فن‌آوری در وهله‌ی اول همان کارآیی یا صرفه‌جویی در هزینه  است آن‌وقت توانایی آن را در تسهیل، تغییر و ارتقای قابلیت نادیده گرفته‌ایم. اما نباید خیال کنیم که فن‌آوری جدا از قدرت اجتماعی عمل می‌کند: آیا انطباق منصفانه خواهد بود؟ آیا منجر به تقویت و یا تضعیف جمع‌ها می‌شود؟ «جامعه‌ی به لحاظ اجتماعی پویا» باید با فن‌آوری هماهنگی داشته باشد، نه این که فقط برساخته‌ی فن‌آوری باشد.

جمع همه‌جا وجود دارد: ما باید تنشی پویا را میان سیستم‌های رسمی و اجتماعی حفظ کنیم؛ همین‌طور در بین جمع‌های رسمی که در دل یک سلسله‌مراتب و جمعی اجتماعی شکل می‌گیرند و میان‌اشان علقه‌ای از اعتماد و احترام متقابل وجود دارد.

ما برای ساختن و میزبانیِ این جمع‌ها، علاوه بر تمایل به شکوفا کردن استعداد آن‌ها و گوش کردن به حرف‌اشان، به تخصصِ عمیقی هم نیاز داریم. چالش اصلیِ ما درگیر شدن با کار نیست؛ بلکه گوش فرا دادن به بازده کاری است که در نتیجه‌ی درگیر شدن حاصل می‌شود. آیا ما هم هم‌زمان با شروع شکل‌گیریِ جمع‌ها و به اشتراک‌گذاری تفسیرشان از مسائل تمایل به یادگیری و گوش کردن داریم؟ جمع همان جایی است که بخش اصلی چابکی ما در آن نهفته است؛ نه در سیستم‌ها یا فرایندها بلکه در افراد.

با وجود این که با مسئله‌ی رابطه‌ی بین برابری، عدالت و اعتماد و در کل تمام جوانب یک بینش متعادل‌کننده و بهتر برای ایجاد سازمانی که به لحاظ اجتماعی مرتبط باشد کلنجار رفتم به این نتیجه رسیدم که برابری از همه مهم‌تر است. من برای «برابری» ارزش زیادی قائل هستم چرا که برابری همان چیزی است که نباید آن را فراموش‌ کنیم: ما هنوز پیروزِ جنگ بر سر برابری نیستیم. این همان جنگی است که باید هم‌چنان در آن مبارزه کنیم در حالی که برای تعبیر و فهم آن در موقعیت‌های جهانیِ متفاوت دنبال راه می‌گردیم.

کنترل‌ اصطلاحی فراگیر است که به ذهنیت کلی سازمان می‌پردازد: آیا سازمان تلاش می‌کند تا پیچیدگی‌ها و خطر کردن‌ها را در بند قوانین و فرایندها نگه دارد و یا نسبت به فرمان‌برداری رویکردی انعطاف‌پذیر و پاسخگو داشته باشد؟ آیا برای یادگیری از جمع تمایل نشان می‌دهد و یا تنها نگاهی کنترل‌گرایانه به آن دارد؟

«سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» هدایت می‌شود، نه کنترل. در چنین شرایطی خطر سوختی است برای تغییر و نه فقط گودالی سیاه که باید از آن دوری کنیم.

نوآوری به‌راستی محصول سیستم «پویا»ست و جای آن در مرکز سازمان است چرا که ویژگی جدید آن به حساب می‌آید: نوآوری، کانونِ طبیعیِ خلاقیت است و توانایی ابداع کردن؛ آن هم نه فقط در موقعیت‌های خاص بلکه به عنوان بخشی از قابلیت‌های هرروزه‌امان.

نوآوری در درون «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» امری عادی خواهد بود و تخصص نه در تصاحب و کنترل آن بلکه در رویکرد و روش‌شناسیِ عاقلانه‌ای نهفته است که باعث می‌شود هشدارهای ضعیف را بشنویم و جوانه‌های کوچک آن را به آرامی تغذیه کنیم. نوآوری انرژی فوق‌العاده‌ای است که می‌تواند پرورش پیدا کند و یا برانگیخته شود: اگر دست به ساخت سازمانی درست پیرامونِ خود بزنیم، آن‌وقت خواهیم توانست به این انرژی گوش فرا دهیم و به آن دسترسی پیدا کنیم؛ اما فقط در صورتی که شرایط آن را مهیا کرده باشیم.

در نهایت، «رهبری» ششمین جنبه‌ی مهم «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» به حساب می‌آید: به‌خصوص توانایی آن در به توازن رساندن رهبریِ رسمی و همین‌طور «رهبریِ اجتماعی»: اختیارات رسمی همان اختیاراتی هستند که توسط سازمان در دل یک سلسله‌مراتب به ما داده شده‌اند و اختیارات اجتماعی همان اختیارات بر مبنای وجهه هستند که ما آن را از جمع‌هایی که به آن‌ها تعلق داریم می‌گیریم. «رهبری اجتماعی» حکم روغن ماشین را دارد؛ این روغن در درون و اطراف ابعاد رسمی سازمان جریان پیدا می‌کند و بدین شکل به توانایی‌امان برای چابک بودن سرعت می‌بخشد و موانع را از سر راه برمی‌دارد.

من قصد دارم بیشتر به این ساختار بپردازم و احتمالا از آن در کتابی با موضوع «تغییر» استفاده می‌کنم؛ کتابی که چگونگی تغییر سازمان‌ها و چراییِ لزوم ساختِ «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» را برای شکوفایی به هنگام بروز بی‌وقفه‌ی تغییر بررسی می‌کند.

وسیع‌ترین چالشِ ما مربوط به طراحی سازمانی است: بسیاری از سازمان‌های ما بر اساس اصولِ قدرت و کنترل ساخته می‌شوند که در «عصر اجتماعی» دیگر منسوخ شده‌اند. همان‌طور که فن‌آوری سریع‌تر از قبل پیشرفت می‌کند، برساخته‌های اجتماعی هم به سرعت تکامل پیدا می‌کنند تا از این قدرت دموکراتیزه‌شده بهره ببرند. همان‌طور که فشارها برای منصف‌تر، برابرتر و از لحاظ اجتماعی مسئول‌تر شدن سازمان‌ها شدت می‌گیرد، ما به اصول سازمان‌دهی جدید نیاز پیدا می‌کنیم تا بر اساس آن کار کنیم. کار پیرامون «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» هم‌چنان تلاش تکاملی من برای رسیدن به این طراحی خواهد ماند.

ده دلیل برای رهبری اجتماعی

ده دلیل برای رهبری اجتماعی

نویسنده: جولین استاد[۱]

مترجم: شیدا سالاروند

منبع: Global Focus

ده دلیل برای رهبری اجتماعی

همان‌طور که در «عصر اجتماعی» رو به جلو حرکت می‌کنیم، مکانیسم‌های قدرت و کنترلی که ما را تا بدین‌جا آورده‌اند برای طی کردن بقیه‌ی راه کافی نیستند: ما در کنار سلسله‌مراتب و سیستم به جمع و اعتماد هم نیاز داریم. این دو مورد از طریق توسعه‌ی «رهبری اجتماعی» پرقدرت به عنوان تناقض و مکملی برای ابعاد رسمی قدرت به وجود می‌آیند.

 

چرا «رهبری اجتماعی»؟ در این مطلب به ۱۰ دلیل اشاره شده است.

  1. برای نوآوری

سیستم‌های رسمی برای تدوین کردن و تکرار چیزها به شکلی بی‌خطر خوب هستند اما ممکن است در حیطه‌ی ایجاد بی‌نظمی، تفکر آزادانه و چالش مناسب نباشند. یک شرکت نوآور باید تنشی پویا بین آن‌چه که امروز بلد است انجام دهد و آن‌چه که ممکن است فردا به دست بیاورد ایجاد کند و این تنش میان فضاهای رسمی و اجتماعی‌اش به دست می‌آید. حرف من این است: برای این که واقعا نوآور باشیم سازمان باید به معنای واقعی به لحاظ اجتماعی پویا باشد؛ باید بتواند از جمع و فیلتر کردن‌های اجتماعی ایده‌ها و همین‌طور از توانایی‌های سنتی‌تر برای بهره‌برداری از بهترین ایده‌ها به شکل موثری استفاده کند. اما اگر فضایی وجود نداشته باشد  که در آن ایده‌ها تولید، فیلتر و نمونه‌سازی شوند نمی‌توان توانایی‌ای داشت که بشود از آن به‌قاعده بهره‌برداری کرد. ما تنها با «اختیار اجتماعی» و رهبری می‌توانیم شرایط حصول آن را فراهم کنیم.

  1. برای چابکی

امروز سازمان‌های چابک دست به حل مسئله می‌زنند اما این توانایی را حفظ می‌کنند که فردا این مسائل را جور دیگری حل کنند. این نیروی متنوع در قلب «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» نهفته است. ممکن است چابکی توسط فن‌آوری، سیستم و فرایند حمایت شود اما اصل آن درباره‌ی ذهنیت و تعامل بینِ فردی است. ما می‌توانیم با توسعه‌ی لایه‌های پرقدرت «رهبری اجتماعی» به بهترین شکل شرایط را برای حصول این مهم فراهم کنیم.

  1. برای ایجاد معنا

توانایی ایجاد معنا در جمع‌های با کارکرد بالا در قلب سازمان انطباق‌یافته و ظرفیت «رهبران اجتماعی» نهفته است. ایجاد معنا مربوط به فیلترکردن، دانش جدید، تعریف و بازتعریف داستان‌ها، پیدا کردن حوزه‌های شباهت و تفاوت، نمونه‌سازی اجرا و به اشتراک‌گذاشتن تجربیات است. این همان کاری است که جمع‌ها وقتی در بالاترین حدِ کارآیی خود قرار دارند آن را انجام می‌دهند و نقش «رهبران اجتماعی»  این است که به آن‌ها کمک کند تا به بهترین شکل عمل کنند. قابلیت پرقدرتِ ایجاد معنا بازگشت سرمایه‌گذاری در «رهبری اجتماعی» است.

  1. برای جمع‌های سالم

جای جمع‌های شکوفا‌کننده، با حسن نیت و درگیر با کار در قلب «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا»ست اما نمی‌شود همیشه این مسئله را بدیهی فرض کرد. این جمع‌ها نتیجه‌ی «سرمایه‌ی اجتماعی» بالا، سیاست‌های منصفانه، مسئولیت‌پذیری و جلب اعتماد هستند. اگر جمع‌ها دارای ضعف کارکرد و یا صرفا عملیاتی باشند ما این بهره را نخواهیم برد. رهبران اجتماعی قادرند از درون در فضاهای مربوط به جمع عمل کنند در حالی که رهبران رسمی فقط می‌توانند از بیرون دست به عملیات بزنند. اگر سعی کنیم قدرت رسمی را به فضاهای اجتماعی تحمیل کنیم، این مسئله صرفا آن‌ها را تبدیل به فضایی رسمی می‌کند.

  1. برای جلب اعتماد

اعتماد بین افراد و سازمان‌ها از طریق ثبات در پاسخ در طول زمان به دست می‌آید. راه میان‌بری وجود ندارد: برای به دست آوردن این اعتماد باید منصف، عادل و باملاحظه باشیم و افراد را با فروتنی هدایت کنیم. وقتی این اعتماد را به دست بیاوریم، درگیر کردن افراد با کار آسان‌تر می‌شود. اعتماد را هیچ‌وقت نمی‌شود امری بدیهی فرض کرد: همان‌قدر که به دست آوردن آن سخت است، به همان اندازه راحت می‌شود آن را از دست داد. رهبران اجتماعی قدرت‌اشان را از «وجه‌»‌ای می‌گیرند که در جمع به آن رسیده‌اند: این جمع است که آن‌ها را از قدرت که شکلی از اختیار است لبریز می‌کند و به اعتماد شکل می‌‌دهد.

  1. برای انصاف

«سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» در حرف و عمل منصف خواهد بود و با این کار بهترین استعدادها را جذب و شرایط را برای شکوفایی این استعدادها فراهم می‌کند. نمی‌شود انصاف را با سیستم‌های رسمی تضمین کرد: انصاف فقط با تجربه‌ای که هم از فضاهای رسمی و هم فضاهای اجتماعی عبور کرده باشد به منصه‌ی ظهور می‌رسد. انصاف چیزی است که اگر از چهارچوب‌های مناسب برای گوش دادن و یادگرفتن از جمع‌هایمان استفاده کنیم و بی‌وقفه تمایل به انطباق داشته باشیم می‌توانیم به آن دست یابیم. انصاف چیزی نیست که بشود آن را به سیستم یک جمع تحمیل کرد؛ انصاف چیزی است که ما از طریق اقدامات سازمانی‌امان با آن سنجیده می‌شویم.

  1. برای رشد

ما برای توسعه‌ی سازمان هم به رهبری رسمی و هم به رهبری اجتماعی نیاز داریم چرا که رشد مستلزم زیرساخت و جمع است. هیچ شکلی از قدرت نمی‌تواند هر دو مورد را به شما بدهد.

  1. برای حل مسئله

«عصر اجتماعی» بیشتر از همیشه چالش‌های پیچیده‌ای را پیش پای ما می‌گذارد؛ آن هم نه فقط درون بازارهای شناخته‌شده و موجود بلکه در فضاهای نوظهور و هم‌زمان با تغییر و رشد الگوهای کسب‌وکار و بازارهایی که با آن‌ها آشنایی داریم. ما برای این که به شکل موثری دست به حل مسئله بزنیم باید به صداهای متعددی گوش دهیم و پذیرای چالش‌ها و راه‌حل‌های بی‌شماری باشیم. به همین دلیل است که «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» چنین پرقدرت است چرا که این سازمان وابستگیِ ویکتوریایی خود را به سیستم، فرایند و کنترل رها کرده است؛ آن هم به نفع انعطاف‌پذیری بر مبنای جمع معتمد، نمایندگی فردی و بسط‌دهی از طریق فیلتر اجتماعی. تمام این موارد به دست «رهبران اجتماعی» میسر می‌شوند.

  1. برای تغییر

در قلب چهارچوب تغییر پویا که اخیرا آن را به اشتراک گذاشته‌ام تفاوتِ سازمان‌های «پر قید و بند» و «پویا» وجود دارد. سازمان‌های پر قید و بند مشتاق‌اند ولی اساسا توانایی رها کردن کنترل را ندارند. این سازمان‌ها تلاش می‌کنند کنترل داستان‌ها را حفظ کنند و به جای این که از جمع بیاموزند خواسته‌اشان را به آن تحمیل می‌کنند. در مقابل، سازمان‌های پویا مکانسیم‌های عمودی کنترل را محدود کرده‌اند تا تغییرپذیرتر و تسهیل‌کننده‌تر شوند. این سازمان‌ها به خاطر طراحی‌اشان چابک‌اند و می‌توانند بدون این که از نفس بیفتند دوباره و دوباره تغییر کنند.

  1. برای خرد ناشنیده‌اشان

ما در فضاهای رسمی خرد شنیده‌شده و خرد مجاز داریم. در فضاهای اجتماعی، ممکن است توفیق شنیدن خرد ناشنیده را داشته باشیم که ممکن است همان‌چیزی باشد که نیاز به شنیدن‌اش داریم. اما من می‌گویم «توفیق» چرا که باید حق شنیدن آن را به دست بیاوریم. رهبری رسمی تنها در فضاهای رسمی عمل می‌کند: ما با رهبری اجتماعی پرقدرت ممکن است شانس این را داشته باشیم که خرد ناشنیده‌ای را که نیاز به شنیدنش داریم بشنویم.

این‌ها فقط ده جنبه از رهبری اجتماعی هستند؛ ده دلیل برای این که چرا باید پذیرای مدل‌های جدید اراده و قدرت باشیم. در عصر اجتماعی، تنها کسانی که به معنای واقعی چابک هستند می‌توانند شکوفا شوند؛ نقش ما این است که به سازمان‌هایمان کمک کنیم تا خود را با این پویاییِ جدید سازگار کنند و رهبری اجتماعی یک جنبه از آن است. قدرت برخاسته از جمع سیال، هم‌ساخته، انطباق‌پذیر، پاسخگو و مهم‌تر از همه، منصفانه است.

 مطالب مرتبط:

طراحی سازمانی برای سازمانی که به لحاظ اجتماعی پویا است

[۱] Julian Stodd

اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

 اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

نویسنده: رام چاران [۱]

مترجم: لیلا بندری

منبع: Harvard Business Review

اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

هیچ خیری در داشتن مدیرعامل اشتباه وجود ندارد. تعلیم دادن، مربیگری، اعضای ارشد تیم مدیریت با مهارت‌های مکمل و کمک‌های ویژه هیات‌مدیره هم نمی‌توانند ضعف مدیرعامل را جبران کنند. شکست‌ها ویرانگرند و خیلی هم علنی هستند. با این وجود، برخی هیات‌مدیره‌ها بارها و بارها مدیرا‌ن‌عاملی را برمی‌گزینند که مناسب نیستند. جابه‌جایی‌ها در اچ.پی پیش از مگ وایتمن، در اپل قبل از دوره دوم تصدی استیو جابز و در یاهو طی دهه گذشته تنها چند نمونه انگشت‌شمار از مثال‌های بسیار از این دست هستند. ازسوی دیگر، من برخی انتصاب‌های شگفت‌آور را دیده‌ام که به‌گونه خارق‌العاده‌ای خوب بودند، مانند لو گرشتنر در آی.بی.ام، آلن مولالی در فورد و استیو جابز در بازگشتش به اپل.

 چرا برخی هیات‌مدیره‌ها در استخدام رهبران شرکت عالی عمل می‌کنند، در حالی که دیگران دست‌وپا میزنند؟ من در جانشینی مدیرا‌ن‌عامل در ایالات متحده، چین، ژاپن، هند، برزیل و اروپا بیش از سه دهه به‌عنوان عضو هیات‌مدیره، مشاور یا عضو کمیته انتخاب، درگیر بوده‌ام. از نزدیک شاهد موقعیت‌هایی بوده‌ام که هیات‌مدیره گزینش بسیار بدی کرده و با هیات‌مدیره‌هایی هم کار کرده‌ام که بینهایت در گزینش مدیرعامل ماهر بودند و گزینش‌هایشان ارزش هنگفتی آفرید. در طول سالیان دانسته‌ام که تصمیم‌های بزرگ در مورد جانشینی مدیرا‌ن‌عامل را در واقع یک یا دو نفر از اعضای هیات‌مدیره گرفته بودند و کل هیات‌مدیره متکی به دانش و داوری آنها بودند. من تلاش کرده‌ام رویکردهای مشترک و «الگوریتم ذهنی» آن‌ها را استخراج کنم.

 از نظر من، آن دسته از اعضای هیات‌مدیره که در گزینش مدیرا‌ن‌عامل ماهر هستند، چهار کار انجام می‌دهند که دیگران انجام نمی‌دهند:

با وسواس بسیار کار می‌کنند تا کیفیت‌های لازم برای کامیابی در این کار را مشخص سازند؛ در مورد خاستگاه بهترین نامزدها، ذهن خود را کاملا باز نگه می‌دارند؛ به‌طور عمیق درباره مناسب‌ترین نامزد می‌اندیشند؛ و برخی کاستی‌ها را در نامزد برگزیده می‌پذیرند.

برنامه‌ریزی دقیق برای جانشینی لازم است. اما این برنامه‌ریزی دقیق فقط اندکی راهگشاست. سرانجام تصمیمی باید گرفته شود و وقتی پای گزینش میان دو یا سه نامزد نهایی به میان می‌آید، داوری به‌راستی اهمیت می‌یابد. در اینجا اقدامات اعضای  موفق برای اطمینان از درست بودن داوری خود را آورده‌ایم.

یافتن «محور»

هیات‌مدیره‌ها باید همیشه مجموعه مناسبی از نامزدهای مدیرعاملی داشته باشند، تا در صورت بروز ناگهانی بحران جایگزینی، به‌اصطلاح یک نام در جیب داشته باشند. اما وقتی لحظه سرنوشت‌ساز نزدیک می‌شود، اعضایی که مدیرا‌ن‌عامل بسیار خوب انتخاب می‌کنند، آن فهرست‌ها را کنار می‌گذارند. آن‌ها کار را با درک نیازهای کنونی و آینده این جایگاه آغاز می‌کنند و بر توانمندی‌های  مهمی متمرکز می‌شوند که شرکت را ساخته یا نابود خواهد کرد. نتیجه، فهرست بلندبالایی از ویژگی‌های رهبری که هر مدیرعاملی باید داشته باشد، نیست. نتیجه یک مورد هم نیست. نتیجه، رشته‌ای از دو یا سه توانمندی است که محکم درهم تنیده شده‌اند و رهبر جدید برای کامیابی بدان‌ها نیاز دارد. این همان چیزی است که تصمیم را به سمت یک نامزد می‌چرخاند. به همین دلیل من آن را «محور» می‌نامم.

هر موقعیتی خاص است و بدین دلیل هم محور شغل هر مدیرعامل خاص است. بسیار مهم است محور را بر اساس عبارات دقیق تعریف کنیم و بشناسیم. صنعت خرده‌فروشی را در نظر گیرید. امروزه خرده‌فروشی‌های سنتی به رهبرانی نیاز دارند که با جف بزوس و آمازون روبه‌رو شوند. محورهای این رهبران باید توانایی تمرکز بر تجربه سر‌تاسر مصرف‌کننده، آشنایی عمیق با نوآوری‌های دیجیتال (مانند مکان‌یابی درون‌فروشگاهی و تدارکات دیجیتال) و توانایی شکل دادن به بومزیست خرده‌فروشی فروشندگان و خدمات تحویل را داشته باشند. در مقابل، یک شرکت سنتی تفریح و سرگرمی به مدیرعاملی نیاز دارد که دارایی‌های دیجیتال را گردآوری کند، تیمی ایجاد کند که از جریان‌ها و الگوریتم‌هایی استفاده کند که شرکت را در موضع تهاجمی قرار دهد و تغییرات لازم را در افراد و منابع به‌وجود آورد. برای یک تامین‌کننده سنتی قطعات خودرو، محور شامل دانش کافی از فناوری‌هایی است که سازندگان تجهیزات اصلی (او.ای.ام‌ها) از آن‌ها بهره می‌جویند تا در مورد استانداردها و جهت‌های صنعت مربوطه به بحث بپردازند و توانایی وارد کردن فناوری پیشرفته به قابلیت بارز سازمانشان و مهارت شراکت با شرکت‌های دیجیتال‌زاد آینده می‌شود.

اعضایی که مدیران‌عامل مناسب را انتخاب می‌کنند، پیش از درک محور کارهای زیادی انجام می‌دهند. آنها تلاش می‌کنند به‌طور کامل به چالش‌های کنونی و نحوه تغییر بافتار بیرونی پی ببرند. گزارش تحلیلگران را می‌خوانند، با خودی‌ها صحبت و با کارشناسان مشورت می‌کنند تا تفکر خود را گسترش دهند. آنها معمولا گسترده‌تر و عمیق‌تر از روال معمول اعضای هیات‌مدیره می‌روند. پیچیدگی‌ها یا تناقض‌ها را منکر نمی‌شوند، مشکلات را حل می‌کنند و درمی‌یابند چه مهارت‌ها و توانایی‌هایی ضروری هستند، آنقدر این مراحل را تکرار می‌کنند تا ترکیب مناسب به ذهنشان خطور کند.

برای مثال، تام مورفی، مدیرعامل پیشین کپیتال سیتیز/ای.بی.سی و جیم بورک، مدیرعامل فقید جانسون.اند.جانسون را در نظر گیرید که لو گرشتنر را برگزیدند تا سکان آی.بی.ام را در سال ۱۹۹۳ به عهده گیرد. در آن زمان، آی.بی.ام در حال ورشکستگی بود و مدیرعامل در حال کناره‌گیری آی.بی.ام از فروپاشی قریب‌الوقوع آن هشدار داده بود. مورفی و برک به‌عنوان عضو هیات‌مدیره یک ماه را صرف دیدار با مشتریان و کارشناسان صنعت مربوطه در سراسر دنیا کردند و به حرف‌های آنها گوش دادند تا بهتر پی ببرند بیرون چه خبر است. آن‌ها فهمیدند مشکلات شرکت بیش از آنکه فناورانه باشد، به کسب‌وکار مربوط می‌شوند. آن‌ها نامزدهای مدیرعاملی از صنعت فناوری را رد نکردند، اما دیدند مسائل فناورانه شرکت مهمترین نیستند. وقتی مطبوعات کسب‌وکار به‌شدت مشغول بحث و بررسی در مورد این بودند که هیات‌مدیره در نهایت کدام متخصص فناوری را برخواهد گزید و یک مقاله نیویورک‌تایمز تحت عنوان «نیاز به کمک: مهارت‌های کامپیوتری یک ضرورت است » از جان اسکالی از اپل، بن روزن از کامپک و جورج فیشر از موتورولا به‌عنوان گزینه‌های احتمالی نام برد. در چنین حال‌وهوایی، اعضای هیات‌مدیره آی.بی.ام رو به سویی دیگر داشتند. محوری که آنها به‌دنبالش بودند آمیزه‌ای بود از فراست اثبات شده در کسب‌وکار، مشتری‌گرایی و این توانایی که یک سازمان بزرگ را قاطع‌تر و پاسخگوتر سازد.

جایگاه رهبری آی.بی.ام ابتدا به جک ولش، مدیرعامل مشهور جنرال‌الکتریک پیشنهاد شد که تیزهوشی او در کسب‌وکار و تواناییش در به نتیجه رساندن کار زبانزد بود. وقتی او نپذیرفت از او پرسیدند آیا جنرال‌الکتریک آی.بی.ام را می‌خرد یا نه.

پاسخ دوباره نه بود. آنها سپس به لری بوسیدی (یکی از شاگردان ولش) رو آوردند. او به‌عنوان قائم‌مقام جنرال‌الکتریک و رییس الایدسیگنال همان مهارت‌هایی را بروز داده بود که مدیران آی.بی.ام به دنبالش بودند. پس از اینکه او نیز پیشنهاد اعضای هیات‌مدیره آی.بی.ام را نپذیرفت، آنها با گرشتنر، یک خدای بازاریابی که یک دهه رشد سودآور در آمریکن‌اکسپرس به بار آورده بود، تماس گرفتند. گرشتنر برای این چالش حاضر بود، زیرا پس از آنکه شرکت آمریکن‌اکسپرس را به اوج رساند، آنجا را ترک گفته و پست جدیدش به‌عنوان مدیرعامل آر.جی.آر نبیسکو را هم دوست نداشت. چنانکه تاریخ نشان می‌دهد، از عهده این‌کار برآمد.

ظرف چند هفته پس از قبول این شغل، گرشتنر مشکلات آی.بی.ام را تشخیص داد. کسب‌وکار کامپیوترهای بزرگ (مینفریم) نمرده بود، ساختار هزینه شرکت متورم بود و قیمت‌گذاری اشتباه بود، زیرا آی.بی.ام آن را به آدم‌های ناوارد سپرده بود. لازم نبود آی.بی.ام از هم پاشیده شود، برعکس، توانایی آی.بی.ام در عرضه یک نقطه دسترسی واحد برای آمیزه‌ای از خدمات، خود یک برتری رقابتی بود. گرشتنر این را از سال‌هایی که در آمریکن‌اکسپرس کار کرده بود، می‌دانست. امریکن‌اکسپرس سالیان درازی مشتری آی.بی.ام بود. او همچنین می‌دید که آی.بی.ام باید از سخت‌افزار به طرف نرم‌افزار و خدمات تغییر مسیر بدهد و اجازه دهد محصولاتش با محصولات رقبا سازگار باشند و دیوان‌سالاری خود را کاهش دهد تا بتواند بهتر کار کند.

گرشتنر سریع دست‌به‌کار شد، او اعلام کرد که می‌خواهد قیمت‌ها را حدود سی درصد و هزینه‌ها را تا هفت‌میلیارد دلار کاهش دهد. نتایج تقریبا فوری رخ دادند. در سه ماهه سوم ۱۹۹۳، پرداخت دیون دیگر یک مشکل نبود و تا ۱۹۹۴، خط پایانی ترازنامه از هشت میلیارد ضرر به سه میلیارد سود تغییر کرده بود. قیمت سهام در کمتر از سه سال دو برابر شد. عملکرد شرکت سال به سال بیشتر بهبود یافت، ارزش عظیمی آفرید و آی.بی.ام یک بار دیگر در کسب‌وکار ایالات متحده و در صنعت مربوطه در جهان رهبر شد.

شفافیت در مورد محور به اپل هم کمک کرد پس از آنکه در دهه ۱۹۹۰ به دردسر افتاد، دوباره به خود سروسامان بخشد. یک روز صبح در سال ۱۹۹۷ ، تماسی از اد وولارد، مدیرعامل پیشین دوپونت، دریافت کردم که به‌تازگی عضو تراز اول هیات‌مدیره اپل شده بود. در دوازده سالی که استیو جابز اخراج شده بود، اپل از یک رشته عرضه محصولات فاجعه‌بار رنج برده و سهم بازارش کاهش یافته بود و ورشکستگی کاملا امکان یافته بود که همه این‌ها از نتایج اندوه‌بار سه بار انتخاب متوالی و ناموفق مدیرعامل بود. من و وولارد سالیان سال باهم کار کرده بودیم. او از من خواست بدانم آیا مایکل دل تمایلی به خرید شرکت اپل دارد.

پاسخ دل یک نه صاف و پوست‌کنده بود. در واقع، دل بعدها به یک جمعیت چند هزار نفری مدیران فناوری در نمایشگاه فناوری اطلاعات سال ۱۹۹۷ گفته بود که اپل به‌زودی کاملا بسته خواهد شد و پول سهام‌دارانش را پس خواهد داد. هیچکس، نه کامپک، نه ای.تی.اند.تی و نه آی.بی.ام، نمیخواست اپل را بخرد.

وولارد دریافت که آخرین شانس اپل یک مدیرعامل جدید است و شروع به اندیشیدن کرد که شغل مدیرعاملی اپل به‌واقع مستلزم چیست. این شرکت یک روح، یک شناسه استثنایی و با اینکه رو به زوال بود یک گروه بزرگ از مشتریان سرسخت داشت. قیمت و کیفیت محصولات اپل بالا بودند و مشتریان عاشق آسانی استفاده و زیبایی آنها بودند.

وولارد محور را شناسایی کرد: اپل نیاز به مدیرعاملی دارد که قوه تخیل بالا و نیز استعداد آفرینش تجربه‌های بسیار متفاوتی را که مشتریان خواهان آن بودند، داشته باشد. این مدیرعامل باید یک نوآور و یک تغییردهنده بازی باشد. در پی تلاش برای یافتن نامزدهایی که با آن معیار هم‌خوانی داشته باشند، دوباره با من تماس گرفت. پرسید آیا چنین کسی را میشناسید؟ من نمیشناختم. پرسید » نظر شما در مورد بازگرداندن استیو جابز چیست؟»

 رفتار تندخویانه جابز زبانزد بود و شرکت نکست که او بنا نهاده بود، در چالش بود. اما پروژه سوم او، شرکت پیشتاز پیکسار را که در زمینه پویانمایی کامپیوتری فعالیت می‌کرد، عرضه سهام اولیه بسیار موفقی داشت. همانطور که با هم صحبت میکردیم متوجه شدم تمایل وولارد درست است: جابز رگه نوآورانه و حس مشتری‌مدارانه بسیار قوی داشت.

وولارد در فرایند انتخاب مدیرعامل، در تماس نزدیک با دیگر اعضای هیات‌مدیره ماند و داده‌هایی را که در مورد سرعت وخامت شرکت به‌دست آورده بود، در اختیارشان می‌گذاشت. سرانجام آنها تغییر جهت داده و کاملا از جانشینی مدیرعامل فعلی با جابز پشتیبانی کردند. آنها حتی پذیرفتند از پست هیات‌مدیره‌ای خود دست بکشند و این شرطی بود که جابز تحمیل کرده بود. برای اطمینان از یک انتقال هموار، وولارد مشاور جابز شد، به‌گونه‌ای که وقتی جابز با خانه وولارد تماس می‌گرفت و همسر وولارد پاسخ می‌داد، صدا می‌زد «ادِ، پسرت پشت خط است.»

 همه می‌دانیم نتیجه آن تصمیم بازگرداندن جابز چه بود. آیفون و آیپد از جمله نوآوری‌هایی هستند که گُل کردند و پس از مدیرعاملی جابز آمدند و اپل باارزشترین شرکت جهان شد، این امر تا حدی به این دلیل بود که عضو اصلی هیات‌مدیره شرکت، محور را می‌شناخت.

چه می‌شود اگر محورِ شرکت را اشتباه فهمیده باشیم؟ در نظر گیرید چه اتفاقی در یک شرکت بزرگ املاک و مستغلات چینی رخ داد؟ رییس آن یک متفکر بی‌پروا با بلندپروازی برای رشد سریع بود. او زمین‌های زیادی با قرض سنگین می‌خرید و با سرعت زیاد شروع به ساخت دفاتر و آپارتمان می‌کرد. آنقدر سریع که بازار قادر به جذب آن نبود. کیفیت در حال کاهش، موجودی رو به افزایش و جریان نقدی به‌طور فزاینده‌ای منفی بود. در همین حال، تنش بین صف و ستاد در حال افزایش بود.

وقتی رییس هیات‌مدیره شروع به استخدام مدیرعامل کرد، همچنان استوار بر اجرای چشم‌انداز رشد تاکید داشت و منابع مالی چشم‌گیری از هنگ‌کنگ جذب کرد و شرکت را برای عرضه اولیه سهام ظرف دو سال آماده می‌کرد. او یک رهبر با تجربه با شبکه ارتباطی بزرگ در هنگ‌کنگ استخدام کرد. او قول داد پول مورد نیاز را جذب کند و شرکت را برای عرضه عمومی سهام آماده سازد. چهار ماه بعد، معلوم شد مدیرعامل نمی‌تواند منابع مالی را بیاورد و مشکلات داخلی بدتر شده بودند. رییس، مدیرعامل را برکنار کرد. او سپس محور را عوض کرد. شرکت نیازمند کسی بود که بتواند موجودی را بفروشد، هزینه‌ها را کاهش دهد و مدیران پروژه را برای تولید نقدینگی به همکاری با دفتر مرکزی وادارد. عرضه اولیه سهام را می‌شد دست نگه داشت. مدت کوتاهی پس از آن، او یک مدیرعامل جدید استخدام کرد. او طی چند ماه اول، به میزان زیادی عملکرد را بهبود بخشید و کمبود پول را به ذخیره پول تبدیل کرد.

باز نگه داشتن ذهن

اعضای ماهر هیات‌مدیره به هنگام تهیه فهرست نهایی نامزدهایی که با محورها هم‌خوان هستند، با یک ذهن بیطرف شروع می‌کنند. آنها می‌دانند در دنیای پرشتاب کسب‌وکار، ممکن است نیازهای شرکت ناگهان عوض شوند و کل مجموعه نامزدهایی که برنامه جانشینی شناسایی کرده‌اند، نامربوط شوند. آن‌ها از نورچشمی‌های طولانی‌مدت دست می‌کشند و ذهنشان را باز نگه می‌دارند. به‌موازات تمرکز بر دو یا سه نامزد، علیه مفروضات و تعصبات پنهان خود و دیگران می‌جنگند و در نهایت به یک گزینه قطعی می‌رسند.

البته در شرکت‌هایی که برنامه‌ریزی جانشینی را جدی می‌گیرند، اعضای هیات‌مدیره‌ها به‌تدریج با رهبران درجه یک آشنا می‌شوند. آن‌ها این مدیران را در ارائه گزارش در اتاق هیات‌مدیره مشاهده می‌کنند، با آن‌ها در مراسم ناهار و مهمانی صحبت می‌کنند و گاهی از محل‌های کارشان دیدن می‌کنند که در آن‌جا می‌توانند آن‌ها را در حال کار با تیم‌شان ببینند. اما در طول این مسیر، اعضای هیات‌مدیره اغلب نورچشمی‌هایی پرورش می‌دهند، به‌ویژه، اگر کسی را در بانک جانشینی تعلیم داده باشند. شکستن این وابستگی‌های روانی سخت است. من اعضای بسیاری را دیده‌ام که نظر نهایی‌شان را در مورد اشخاص در همان برخورد اول شکل می‌دهند و دیگر هرگز نظرشان را حتی در صورت روبه‎روشدن با شواهد مخالف بسیار (چه مثبت و چه منفی) عوض نمی‌کنند.

من یک عضو هیات‌مدیره را دیده‌ام که از شخصی خاص طرفداری می‌کرد. آن شخص آشکارا فاقد توانمندی مهم بود که هیات‌مدیره روی آن نظر داشت. اما با وجود این امر، از همان روزهای اول تحت‌تاثیر ارائه هوشمندانه وی در برابر هیات‌مدیره قرار گرفته بود. مدیرانی که در انتخاب بسیار خوب هستند، در هنگام بررسی نامزدها، تلاش می‌کنند عینیت‌گرا باشند. آن‌ها پیشتازان احتمالی یا توصیه‌های مدیرا‌ن‌عامل را فرض مسلم نمی‌گیرند. آن‌ها نمی‌پندارند که یک خودی یا غیرخودی بهترین است. بسیاری از شرکت‌ها از نخبه‌یاب‌ها استفاده می‌کنند تا چند نامزد غیرخودی را به فهرست نهایی بیفزایند، حداقل برای اینکه کنکاش لازم انجام شده باشد. (این مرحله نباید سرسری باشد، شرکت نخبه‌یاب باید محور را بشناسد تا تنها مدیرا‌ن‌عامل موفق متداول را پیشنهاد ندهد.) انتخاب کنندگان زیرک مدیرعامل به خود اجازه نمی‌دهند به هنگام بررسی غیرخودی‌ها، بیهوده تحت تاثیر شهرت نامزد یا اثر هاله‌ای ناشی از کار کردن در یک شرکت معتبر قرار گیرند.

ایوان سیدنبرگ، مدیرعامل پیشین ورایزن که عضو کهنه‌کار بیش از شش هیات‌مدیره از جمله هیات‌مدیره‌های بلکراک، بوستونپراپرتیز، هانیول و ویث است، بی‌شک در انتخاب مدیرا‌ن‌عامل بسیار خوب است. او به‌تازگی متوجه این روند شده است که می‌پندارند فقط غیرخودی‌ها می‌توانند کار مدیرعامل را انجام دهند. به تجربه من، برخی اعضا برعکس عمل می‌کنند و همیشه طرفدار خودی‌ها هستند. سیدنبرگ از چنین نتیجه‌گیری‌های از پیش تعیین‌شده خودداری می‌کند. همان‌طور که او به بازنشستگی نزدیک می‌شد، چند رهبر خودی را که به‌عنوان رقبای درجه‌یک می‌دید، فراوان در معرض دید هیات‌مدیره قرار می‌داد. او تازگی‌ها به من گفت، «هدفم این بود که گزینه‌هایی در اختیار هیات‌مدیره بگذارم تا هیات‌مدیره درباره تصمیم‌هایش احساس راحتی کند، چه هیات‌مدیره قصد مراجعه به غیرخودی‌ها را داشته باشد یا نه، من همیشه سعی کرده‌ام این فرایند پویا باشد.»

 گاهی فرض می‌شود رهبران باید مستقیم به مدیرعامل گزارش دهند تا شانس موفقیت داشته باشند. اما اعضایی که در انتخاب سرآمد هستند، تمایل دارند که حوزه دید خود را گسترش داده و به رهبران چند سطح پایین‌تر از مدیرعامل هم توجه کنند. به‌ویژه در این عصر دیجیتال، سال‌های تجربه احتمالا اهمیت کمتری از گذشته دارد و در عصر دیجیتال، تجربه حتی ممکن است مانعی برای تغییرات ضروری باشد. ما مثال‌های بسیاری از رهبران زیر ۳۵ سال دیده‌ایم که مهارت‌های رهبری خود را با سرعت رشد شرکت‌هایشان رشد داده‌اند، از مایکل دل و بیل گیتس گرفته تا مارک زوکربرگ و لری پیج. فرانک دوسوزا که شرکت کانیزانت را روی ریل موفقیت انداخت، وقتی مدیرعامل شد، فقط ۳۸ سال داشت.

یافتن فرد مناسب

هنگامی که به چند جانشین احتمالی نهایی رسیده‌اید، هر کدام از چندین فیلتر گذشته‌اند و احتمالا هر کدام از آنها رهبر بسیار موفقی است. انتخاب‌کنندگان زیرک و دانا بیش از همه ژرف می‌شوند تا پی ببرند هر کدام ازافراد چه‌قدر با محور هم‌خوانی دارد. آن‌ها تصویر کامل و دقیق از هر نامزد می‌آفرینند تا نه بهترین رهبر، بلکه مناسب‌ترین شخص را بیابند.

البته، مصاحبه بین اعضای هیات‌مدیره و نامزدهای نهایی در بسیاری از شرکت‌ها معمول است، اما به‌نظر من گوناگونی شگفت‌نگیزی در عمق آن‌ها وجود دارد. یکی از راه‌ها برای دقیق‌تر بودن از طریق سازوکاری است که من شاهد کاربرد آن در کمیته جستوجوی یک شرکت بیمه بزرگ در غرب‌میانه آمریکا بودم. وقتی این کمیته محور را تعریف کرد، دو نامزد داخلی و سه نامزد بیرونی را به مرحله نهایی برد. آنگاه شش عضو کمیته یک آخر هفته را فقط به مصاحبه‌ها اختصاص دادند. آنها به دو تیم تقسیم شدند و هر تیم با تک‌تک نامزدها به مدت حدود یک‌ساعت‌ونیم مصاحبه کرد.

اعضای تیم پس از هر مصاحبه با یکدیگر صحبت می‌کردند و در پایان آن آخر هفته، دو تیم دیدگاه‌هایشان را باهم مقایسه کردند. هر تیم یک رشته پرسش‌ها را دنبال کرده بود، اما همه آن‌ها به‌نحو قابل‌ملاحظه‌ای به دیدگاه‌های یکسان رسیدند. اعضای هیات‌مدیره فکر می‌کردند یک نامزد غیرخودی ایده‌های تخیلی برای بردن شرکت به حوزه‌های جدید داشت، اما مطمئن نبودند او بتواند ایده‌اش را اجرا کد. یکی دیگر از نامزدها، اساسا عادت به موفقیت از طریق تملک داشت و هیچ تجربه‌ای از رشد ارگانیک (درون‌زا) نداشت. کمیته جست‌وجو هر چه بیشتر در مورد نامزدها ژرف می‌شد، کمتر به این نتیجه می‌رسید که هر کدام از آنها بتوانند شرکت را موفق سازند.

آن‌ها به‌دنبال رهبری بودند که کسب‌وکار شرکت را به سوی بخش‌های هم‌جوار بازار حرکت دهد، اما فرایند مصاحبه باعث شد متوجه شوند در داخل خود صنعت، فضای رشد وجود دارد. در پایان تعطیلات آخر هفته، کمیته جست‌وجو همه پنج نامزد را حتی آن نامزدهای خودی که در ابتدا برخی از اعضا از آنها پشتیبانی کرده بودند، رد و محور را بازتعریف کرد. موسسه مدیریاب شرکت دوباره به کار برگشت و دو نامزد غیرخودی دیگر توصیه کرد. کمیته جست‌وجو دوباره فرایند مصاحبه در گروه‌های کوچک را تکرار کرد و یک مدعی درجه‌یک پدیدار شد. پس از آنکه هیات‌مدیره به‌کارگیری او را تایید کرد، مدیرعامل جدید بسیار خوب عمل کرد.

در نهایت اینکه هر کدام از اعضای هیات‌مدیره باید در انتصاب مدیرعامل راحت باشند. سیدنبرگ میگوید، « من همیشه فکر می‌کردم مهم است در جلسه هیات‌مدیره بروم و از هر مدیری بخواهم نظرش را در مورد انتخاب انجام‌شده بیان کند. گفت‌وگوها و مسائلی که افراد مطرح می‌کنند، چه مثبت چه منفی، همیشه روشنگر هستند. حتی باتجربه‌ترین اعضای هیات‌مدیره از این گفت‌وگوها بهره‌مند می‌شوند.»

 چک کردن با معرف‌ها نیز مهم است و اعضای موثر هیات‌مدیره این‌کار را خودشان انجام می‌دهند. مدیریاب‌ها می‌توانند داده‌های پس‌زمینه‌ای زیادی در اختیار بگذارند، اما افراد به من می‌گویند آن‌ها با اعضای هیات‌مدیره، بی‌پرده و صریح‌تر سخن می‌گویند، زیرا مدیریاب‌ها دیدگاه‌های آن‌ها را برای استفاده در آینده نگهداری می‌کنند. گفت‌وگوی مستقیم با افرادی که نامزدی را به‌خوبی می‌شناسند، اعتقاد آنها را به تصمیمی که گرفته‌اند، محکم می‌کند.

جک کرول، مدیرعامل پیشین دوپونت که به انتصاب بیش از ده مدیرعامل کمک کرده، علاقه‌مند است نزد افرادی که نامزدها را مدیریت کرده‌اند، برود و بپرسد آن نامزدها چه نتایجی به‌بار آورده‌اند و چگونه دیگران را پرورش داده‌اند. اعضای هیات‌مدیره که سطحی هستند و زیادی تحت تاثیر چیزهایی مثل مهارت‌های ارتباطی بسیار خوب، چابکی و حضور قرار می‌گیرند، از گفت‌وگوها چیز زیادی درنمی‌یابند، اما مدیران تمیزدهنده پرسش‌هایی می‌پرسند که از کلیات میگذرند و به این پرسش‌ها می‌رسند که نامزدها به‌راستی چه کرده‌اند و تحت چه شرایطی.

 مردم در صحبت از نکات مثبت تردید روا نمی‌دارند، بنابراین، می‌توانید در مورد اینکه بزرگترین استعداد یک فرد در چه چیزی است، چیزهای زیادی بدانید و این بهترین راه برای دانستن این است که آیا داوطلب مورد نظر با محور هم‌خوانی دارد یا نه.

برنامه‌ریزی برای کاستی‌ها

 هر مدیرعاملی نقطه‌ضعف دارد. فرایندِ معمول بررسی، کاستی‌ها و عادات غریب نامزدها را آشکار می‌سازد، اما انتخاب‌کنندگان عاقل در هنگام تصمیم‌گیری کاستی‌ها را می‌پذیرند. بنابراین، مصالحه امری ناگزیر است. به‌عنوان مثال، بسیاری از مدیرا‌ن‌عامل که زمینه‌های راهبرد، برنامه‌ریزی یا مالی دارند، در مهارت‌های ارتباطی یا عملیاتی ضعیف هستند. در همین حال، رهبرانی که در فناوری دیجیتال قوی هستند، ممکن است در امور مالی ضعیف باشند.

وقتی اعضای هیات‌مدیره یکی از بزرگترین شرکت‌های فناوری در جهان به‌دنبال مدیرعامل جدید بودند، یک گروه بیست نفره از نامزدها را غربال کردند و به دو نفر رسیدند: یک نفر خودی که فناوری مربوطه را می‌فهمید و با موفقیت یک مرکز سودوزیان را اداره کرده بود و نفر دیگر مدیرعاملی که عملکرد درخشانی در دو شرکت غیرفناوری داشت. دو پرسش پدیدار شد: اگر آن‌ها مدیرعامل را برمی‌گزیدند، آیا او تخصص و بینش لازم برای گرفتن تصمیم‌هایی دارد که سرنوشت فناوری را تغییر دهد؟ اگر آن‌ها فرد خودی را که به‌عنوان مدیرعامل امتحانش را پس نداده بود، برمی‌گزیدند، آیا او می‌توانست مهارت‌هایش را برای نقش‌های دیگر گسترش دهد؟ اعضای هیات‌مدیره ریسک کردند که نامزدی که از فناوری مربوطه آگاهی داشت، کمکم جذب کار خواهد شد و تاکنون نیز انتخابشان در حال ثابت کردن این نکته است که انتخابشان درست بوده است.

یک هیات‌مدیره متقاعد شده بود مدیرعامل بعدی را درست انتخاب کرده  ست، اما از این نیز ترسان بود که او احتمالا مبالغ زیادی را صرف تملک‌ها کند. آنها تصمیم گرفتند با این مسئله کنار آیند. بعدها، وقتی او به‌عنوان مدیرعامل یک تملک مهم را پیشنهاد کرد، یکی از اعضای هیات‌مدیره او را ترغیب کرده که از معامله درگذرد، مگر اینکه قیمت آن کاهش چشم‌گیری یابد. هیات‌مدیره دیگری احساس می‌کرد انتخاب اول آنها برای مدیرعاملی، احتمالا به‌اندازه کافی محکم نیست، بنابراین، اعضای هیات‌مدیره هرازگاهی مجبور بودند او را هل دهند. این هیات‌مدیره‌ها مستقیم بر محور تمرکز کردند و انتخاب‌هایشان، انتخاب‌های خوبی از کار درآمد.

گاهی شکاف‌ها را می‌توان به‌آسانی پر کرد. من برخی اعضای هیات‌مدیره را می‌شناسم که پیشنهاد می‌کنند این شکاف‌ها با یک مربی یا مدیر ارشد عملیاتی یا یک متخصص در زمینه ارتباطات دولتی پر شود. سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو مانند آندرسن هوروویتز به این مشهورند که با وصل کردن مدیرا‌ن‌عامل کارآفرین خود به افرادی که بتوانند به آنها در طراحی سازمان یا مدل کسب‌وکار کمک کنند، مهارت‌های آن‌ها را تکمیل می‌کنند. سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو هر آنچه را که برای کامیابی مدیرا‌ن‌عامل از دستشان برآید، انجام می‌دهند.

در شرکت دلفی در سال ۲۰۰۹، پرکردن این شکاف، مدیرعامل و در نتیجه شرکت را نجات داد. همراه با تلاش شرکت برای نجات از ورشکستگی، گروه جدیدی از سرمایه‌گذاران گام پیش نهادند و هیات‌مدیره به‌تازگی خود را بازسازی کرده بود تا اعضای مستقل و نمایندگانی از صندوق‌های پوششی را دربرگیرد. کرول به‌یاد می‌آورد که بلافاصله پس از اینکه او به‌عنوان رییس به هیات‌مدیره پیوست، صندوق‌های پوششی به او گفتند باید مدیرعامل را بیرون کند، زیرا با وال‌استریت خوب ارتباط برقرار نمی‌کند. کرول بر این باور بود که تصمیم به انتخاب مدیرعامل باید با نیازهای غالب شرکت آغاز شود. رابطه با جامعه‌های سرمایه‌گذاری مهم بودند، اما تحول درونی نیز اهمیت داشت. از دید کرول، محور، برتری عملیاتی، تمرکز بر فناوری، توانایی کارکردن با تولیدکنندگان اولیه تجهیزات به موازات تلاش شرکت دلفی برای گسترش پایگاه مشتریانش و توانایی بسیج نیروی کار بود.

سرانجام اعضای هیات‌مدیره گرد آمدن و در مورد محور توافق کردند و پذیرفتند مدیرعامل کنونی مهارت‌های مورد نیاز را به بالاترین درجه داراست. شکاف را باید چه می‌کردند؟ آنها این مشکل را با به‌کارگیری یک مدیر مالی ارشد حل کردند و این ترکیب خیلی زیبا کار کرد. عملکرد این مدیرعامل تا زمان بازنشستگی‌ در ۲۰۱۵ برجسته بود شرکتی که زمانی در حال دست‌وپا زدن بود، اکنون یکی از بزرگترین تامین‌کنندگان فناوری خودرو به طیف گسترد‌ه‌ای از تامین‌کنندگان اولیه تجهیزات بزرگ است. افزون بر این، شرکت به‌خاطر هزینه پایین در کلاس جهانی و عملکرد مالی برجسته بر خود می‌بالد. حرکت هیات‌مدیره برای پرکردن شکاف دقیق بود.

انتخاب رهبران جست‌وجو

انتخاب مدیرعامل مسئولیت کل هیات‌مدیره است، اما انتخاب اعضایی که فرایند انتخاب را رهبری کنند، بسیار مهم است. اگر اعضای نامناسب زمام امور را به‌دست گیرند، کل هیات‌مدیره به مشکل برخواهد خورد. به سمت کسانی بروید که اعتماد و احترام همکارانشان را به‎‌دست آورده‌اند. اغلب، آ‌ن‌ها رییس کمیته یا رییس هیات‌مدیره هستند یا بوده‌اند. اغلب، آ نها مدیران‌عامل پیشین با ارزش‌های خیلی قوی و تیزهوشی کاری ثابت‌شده هستند.

رهبری‌شان برای برنامه جست‌وجو، طبیعی پدیدار می‌شود و همکارانشان از آن استقبال می‌کنند. دیگر اعضای هیات‌مدیره با پرسش‌ها و دیدگاه‌هایشان بی‌طرفی و عینیت به فرایند انتخاب می‌دهند که هر رهبر خوب جست‌وجو از آ نها استقبال می‌کند. مدیرعامل کنونی نیز در ساختن تیمی از مدیران نقش دارد. این تیم به هیات‌مدیره کمک می‌کند از میان آن‎ها انتخاب کند و به اعضای هیات‌مدیره کمک می‌کند، در مورد آن‌ها و شرکت بیشتر بدانند.

هیچ‌گاه انتخاب مدیرعامل بدون ریسک نیست و دیدن نتیجه انتخاب مدیرعامل زمان می‌برد، اما با تمرکز بر محور و نه رفیق‌بازی و ژرف شدن در پی بردن به قوت‌های نامزدها و در عین حال اجازه دادن به برخی کاستی‌ها، آن‌هایی که درگیر تصمیم‌گیری هستند می‌توانند از افتادن به دام‌های متداول جلوگیری کنند و احتمال رسیدن به یک تصمیم عالی را بهبود بخشند.

[۱] رام چاران، مشاور کسب‌وکار مدیرا‌ن‌عامل و هیات‌مدیره شرکت‌ها، عضو چند هیات‌مدیره و نویسنده بیش از بیست کتاب از جمله « هیات‌مدیره‌هایی که راهنمایی می‌کنند» به همراه دنیس کری و مایکل اوسیم (انتشارات هاروارد بیزینس ریویو ۲۰۱۴) است.

یادگیری عصر دیجیتال چیست؟

یادگیری عصر دیجیتال چیست؟

نویسنده:ریجس چَس[۱]

مترجم: شیدا سالاروند

منبع: global focus

یادگیری عصر دیجیتال چیست؟

ما در عصر اطلاعات(یا همان عصر دیجیتال)‌ زندگی می‌کنیم؛ عصری که مرحله‌ای از تاریخ انسانی است و ویژگی آن تغییر از تولید صنعتی به اطلاعات و کامپیوتری شدن است. این عصر به طور قابل ملاحظه‌ای شیوه‌ی تعامل افراد را با کسب‌وکارها و با یکدیگر تغییر می‌دهد.

 

امروز اطلاعات به‌سهولت در دسترس و رایگان است. دموکراتیزه‌شدنِ دسترسی به اطلاعات باعث دگرگونیِ تقسیم قدرت میان دولت و شهروندان، خرده‌فروش و مصرف‌کننده، مدیر و کارمند و آموزگار و دانش‌آموز شده است. امروزه اطلاعات بسیار زیادی برای استفاده‌ی همه وجود دارد و البته این اطلاعات خیلی سریع کهنه و قدیمی می‌شود. دسترسیِ پیوسته و به‌موقع به تازه‌ترین اطلاعات برای تمام بازیگران جامعه فوق‌العاده مهم است.

عصر دیجیتال، عصر مشتریِ توانمندشده‌ای است که حالا دیگر می‌تواند درباره‌ی محصولِ درست در زمان مناسب با تمام داده‌های مرتبطی که به موقع در دست دارد انتخاب‌های زیرکانه داشته باشد. در این عصر جدید، مشتری، و نه برند، تعامل را کنترل می‌کند. حالا شرکت‌ها برای بقا و مرتبط باقی ماندن باید به سرعت خود را با بازاری که بی‌وقفه در حال تغییر است وفق دهند. در این دوره، مهارت در یادگیریِ چگونگی انجام کارهای جدید نتیجه‌ی مزیت رقابتی است.

آن‌سوی شرکت‌ها، افراد هم باید برای این که در بازار کار مرتبط باقی بمانند مهارت‌های‌شان را وفق دهند. عصر دیجیتال ایجاب می‌کند که افراد در تمام طول عمرشان یادگیرنده باشند. این امر هم‌چنین روی حل خلاقانه‌ی مسئله و تواناییِ ایجاد ارتباط در تمامی حوزه‌ها برای ایجاد خلاقیت تاکید می‌کند. در عصر دیجیتال افراد نباید فقط توانایی پیدا کردن و هدایتِ اطلاعات را داشته باشند، بلکه باید بتوانند نقادانه این اطلاعات را تفسیر کنند. آن‌ها باید بتوانند به‌طور موثری ایده‌های‌شان را از طریق رسانه‌ها‌ی دیجیتال بیان کنند. در عصر دیجیتال، افراد باید بتوانند از لحاظ دیجیتالی راحت و روان عمل کنند.

علاوه‌ بر این، وقتی به نوآموزانِ عصر دیجیتال فکر می‌کنیم، باید بدانیم که آن‌ها بیش از پیش تحت فشار، آشفته و بی‌تاب هستند. امروزه، نوآموزانِ عصر دیجیتال می‌خواهند توانمند باشند و کار گروهی انجام دهند.

           با توجه به مقدمه‌ای که مطرح شد، شش ویژگی‌ِ تعیین‌کننده‌ی یادگیری را شناسایی کردیم.

  1. درگیر شدن از طریق تجربه‌‌‌ی مربوط به یادگیری که استثنایی و مرتبط باشد

تجربه‌ی یادگیریِ کارکنان که جذاب باشد رضایت درونی، انگیزه و حس درگیریِ فعالی را که برای یادگیری موثر ضروری است ایجاد می‌کند. به منظور حفظ این حس درگیری، عمل یادگیری باید مرتبط و پرمعنا باشد؛ هم برای نوآموز و هم برای سازمان.

  1.  توانمندساز، شخصی‌شده و خودمحور

پیشرفت‌های فن‌آوری دیجیتال نوآموزان را قادر ساخته تا انتخاب کنند که چه‌چیزی را چگونه و چه زمانی یاد بگیرند. آن‌ها در جستجوی شکلی از یادگیری هستند که شخصی‌سازی شده و مطابق با ترجیحات و نیازهای فردی‌‌اشان است: آن‌ها برای یادگیری راه‌حلی می‌خواهند که «فقط مناسب خودشان» باشد. یک نوع فرهنگِ یادگیری به‌شدت در حال پا گرفتن است که توسط خود فرد جهت دهی می‌شود و بر طبق آن افراد خودشان را به سمت این که پی‌گیرِ چه یادگیری‌ای باشند هدایت می‌کنند.

  1. فراگیر، به‌موقع، عندالمطالبه و به فراخور موقعیت

نوآموزان دیجیتال می‌خواهند در صورت نیاز به هنگام برخورد با مهارتی خاص و یا شکاف‌های دانش که مانع کامل کردن کار و یا دست‌یافتن به نتیجه‌ی محسوس و دلخواه‌اشان می‌شود آموزش ببینند. یادگیری باید به طور مستقیم فعالیت‌های کارکنان را در دنیای واقعی و آموزش حینِ خدمت حمایت کند به جای این که روی دانشِ آموزشی و مباحث تئوری متمرکز شود. افراد باید بتوانند به این یادگیریِ خاص در حیطه‌ی موقعیت خودشان و در زمانی که به آن نیاز دارند دسترسی داشته باشند.

  1. ترکیب درستِ تجربی، اجتماعی، غیررسمی و رسمی

یادگیری در موقعیت‌های بسیار و به‌ روش‌های گوناگون به طور مداوم اتفاق می‌افتد و با فن‌آوری‌هایی که هر نوآموزی را قادر می‌سازد تا به‌راحتی به اطلاعات داخلی و خارجی دسترسی داشته باشد و با شبکه‌ی متخصصین و هم‌طرازان تعامل کند حمایت می‌شود. قالب‌های متنوع باعث می‌شود یادگیری اثربخش‌تر شود. انتخاب قالب درست برای هدف درست از اهمیتِ ویژه‌ای برخوردار است.

  1. ارتباط با تحلیل‌کننده‌ها در همه‌جا از طریق ابزارهای متصل به اینترنت

نوآموزان عصر دیجیتال باید بتوانند با منابع یادگیری، اطلاعات، هم‌طرازان و متخصصان ارتباط داشته باشند تا به شکل اثربخشی در عصر دیجیتال آموزش ببینند. ایجاد ابزارهای ساده به منظور مهیا کردن این ارتباطات برای سازمان‌های یادگیرنده اهمیت دارد. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل‌ها می‌توانند بینش ایجاد کنند؛ بینش‌ درباره‌ی نوآموزان، نیازهای مربوط به توسعه‌ی آن‌ها، دارایی‌هایی که نیازهایشان را مرتفع می‌کند، چگونگی استفاده از آن دارایی‌ها، چگونگی توسعه‌ی یادگیری و این که فعالیت‌های اثربخشِ یادگیری چه جور فعالیت‌هایی هستند.

  1. مداوم، بر اساس پرس‌وجو، تحقیق و انجام کار

این مسئله که افراد صاحب توسعه‌ی خودشان باشند و بی‌وقفه بیاموزند بسیار مهم است. شرکت باید جایی باشد که در آن فرصت‌های بی‌وقفه‌ی یادگیری کارکنان را قادر کند تا در حیطه‌ی کاری و صنعتی خودشان مرتبط باقی بمانند. طرح یادگیری باید باعث پرس‌وجو، تحقیق و انجام کار شود تا نوآموزان بتوانند با تحقیق به راه‌حل‌هایی برای موقعیت‌های خاص برسند و خود بر مبنای تجربه‌ی جمعی و دانش موجود پاسخ‌گو باشند.

 

[۱] Regis Chasse

فهم درست بازسازماندهی

فهم درست بازسازماندهی
راهنمایی عملی برای فرایندی بددرک شده (و اغلب بدمدیریت شده)

نویسندگان: استیون حیدری رابینسون و سوزان هی‌وود[۱]

ترجمه محمدحسین دهنوی
منبع: هاروارد بیزینس ریویو
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت

فهم درست بازسازماندهی

                                                فهم درست بازسازماندهی

احتمالا شــما حداقل یک یــا چند بازســازماندهی شــرکتی را تجربه کرده‌اید. بازسازماندهی می‌تواند شیوه‌ای بسیار مناســب برای ایجاد ارزش باشد چرا که دو سوم بازسازماندهی‌ها حداقل کمی عملکرد را بهبود می‌بخشــند و با توجه به تغییر و تسهیل محیط کار، این بازســازماندهی‌ها روز به روز رایج‌تر می‌شــوند. همان‌طور که جــان فرارو، مدیر ارشــد عملیات اسبق شرکت ارنســت.اند.یانگ به ما گفت: امروزه همه شــرکت‌ها در معرض ویرانی هستند و باید مرتب تجدید سازمان شوند تا با سرعت باورنکردنی تغییرات هماهنگ باشند. شــرکت‌هایی که می‌توانند چنین کاری را به درســتی انجام دهند در محیط امروز باقی خواهنــد ماند و برندگان فردا خواهند بود.

در عیــن حــال، تعــداد کمــی  از این بازسازماندهی‌ها کاملا موفقیت‌آمیز هستند. بر اســاس پیمایش ما در مکنزی، هشتاد درصد از این بازســازماندهی‌ها از خلق ارزش مورد انتظار در زمان برنامه‌ریزی شــده باز مانده اند و ده درصــد از آن ها آســیب‌هایی جدی به شــرکت وارد کرده‌اند. مهم‌تر از همه این که این بازســازماندهی‌ها می‌تواننــد تجربیات بسیار ناگواری برای کارکنان باشند. تحقیقات نشان می‌دهند بازسازماندهی و عدم اطمینان ناشــی از آن در مورد آینده می تواند استرس و نگرانی بیش‌تری نســبت به ترس از اخراج ایجاد کند و در حدود شصت درصد موارد تا حد قابل توجهی بهره‌وری را کاهش می‌دهد. تجربیات ما نشــان می دهد این مســئله بدان خاطر اتفاق می‌افتد که رهبران بازسازماندهی اهداف خود را به انــدازه کافی واضح تعیین نمی‌کنند و برخی از اقدامات کلیدی را نادیده می‌گیرنــد (بــرای مثال به هنــگام تمرکز بر خطوط گزارش، فرایندهــا و افراد را نادیده می‌گیرند) یا کارها را بر اساس نظمی  نادرست انجام می‌دهند (مثل انتخاب راه پیش رو قبل از ســنجش قوت ها و ضعف‌های کنونی). با این حال، دام‌هایی که در آن گرفتار می‌شوند رایج و قابل پیش‌بینی اســت.

 ما در مسیر شغلی خود بازسازماندهی‌های بسیاری را دیده‌ایم، کتاب‌ها و مقالات زیادی در مــورد این که چه نوع ســازمان‌هایی باید ایــن کار را انجام دهنــد خوانده‌ایم و مدها و هیاهوهای گــذرای بســیاری را دیده‌ایم. اما به ندرت توصیه‌هایی ارزشــمند در مورد نحوه انجام بازســازماندهی یافته‌ایم. بسیاری از مجریــان اظهار می‌کنند بازســازماندهی‌ها آن قدر ســیال و پویا هســتند که تلاش برایت حمیل یــک فرایند بر آن‌هــا کاری عبث و بیهوده است. اســتنتاج ما که ماحصل تجربه و تحلیل اســت خلاف این را می‌گوید و بر این عقیده استوار است که چگونگی حرکت به سوی بازسازماندهی به اندازه آن چه انجام می‌دهید (و چه بسا گاهی بسیار بیش‌تر از آن) اهمیت دارد.

 به منظـــور بیشینه‌سازی ارزش و کاهش مشـقـت‌هـــای بازســازماندهی، فراینــدی پنج مرحله ای را برای اجرای بازســازماندهی ارائه کرده‌ایم. البته ادعا نمی‌کنیم موشک هوا کرده‌ایــم، بلکه با افتخــار می‌گوییم این‌گونه نیست. اما می‌دانیم اگر می‌خواهیم به حداکثر قابلیت بازســازماندهی‌ها دســت یابیم، باید رویکردی نظام‌مند اتخاذ کنیم. ما به شــخصه از طریــق همین فرایند پنج‌گانــه در بیش از ۲۵ مــورد بازســازماندهی به شــرکت‌هایی  با بیــش از یکصدهزار کارمنــد در آمریکا، اروپــا، خاورمیانه، آســیا و آفریقا مشــاوره داده‌ایم. داده‌های پیمایش ما نشــان می‌دهند شرکت‌هایی که از این فرایند استفاده می‌کنند، احتمالا سه برابر بیش‌تر از دیگر شرکت‌های مشـابه می‌تـواننـد به نتـایج مطلــوب دست یابند.

گام اول: یک صورت سود و زیان تهیه کنید

 بازســازماندهی اقدامی رمزآلود نیست، بلکه مثل هــر فراینــد کســب‌وکاری دیگر (مثل بـازاریـابـــی، راه‌انــدازی محصــول یا یک پروژه ســرمایه گذاری) اســت. بنابراین باید بــا تعریف منفعت‌ها، هزینه‌هــا و زمان اجرا شروع کنید. به یاد داشـته باشیـد هزینه‌ها فقط دربـرگیـرنده هزینه کارکنان و مشاوران درگیر در بازســازماندهی نیســت، بلکه هزینه‌های انســانی و وقفه‌ای که می‌تواند در کار ایجاد کند را نیز دربر می‌گیرد. ما داده‌های مربوط به این عوامل را در مورد ۱۸۰۰ بازسازماندهی جمـــع‌آوری کـــرد‌ه‌ایم. بازسازماندهی‌های قبلی در شـــرکت شـما و تجربیات کارکنانی از هر جایی کــه کار کرده‌انــد می‌توانند در تخمین تاثیرات بازسازماندهی به شما کمک کنند.

ممکن است به نظر برسد عقل سلیم حکم می‌کند هزینه‌ها و مزایا را بسنجیم اما بر اساس تحقیقات مکنزی تنها پانزده درصد از مدیران اهــداف تجاری دقیقی برای بازســازماندهی خــود تعییــن می‌کننــد و هفــده درصد از بازسازماندهی‌ها یا به میل یک مدیر یا به این خاطر که تیم رهبری معتقد اســت که شرکت نیازمند دگرگونی اســت شــروع می‌شوند، دلایلی که معمولا مشکل‌ســاز می‌شوند. هم هدف و هم فرایند بازسازماندهی باید تا حد ممکن منصفانه، آشکار و منطقی باشد. این کار نه تنها مناسب کارمندان شماست، بلکه باعث می‌شود ایده‌های شما را راحت‌تر بپذیرند، از آن‌هـــا پشتیبانی کنند و آن‌ها را بهبود بخشند.

بیاییــد مورد یــک شــرکت بین‌المللی رسانه‌ای را در نظر بگیریم. بازسازماندهی آن از تمرین بــرای تعریف فرصتی جهانی برای بهبود درآمد آغاز شــد. در عیــن حال، این کارهای شرکت شــامل فدراسیونی از کسب‌و‌کار‌های محلی بود که رشد همگونی نداشتند. تیم‌هایی از استراتژیســت‌های شــرکت و متخصصان کسب‌وکار تخمین زدند که رویکردی جهانی و یک‌پارچه رشد شــرکت را بسیار افزایش خواهــد داد. آن‌هــا هدفی مشــخص برای بازسازماندهی تعیین کردند. هزینه پشتیبانی از پروژه داخلی و مشاوران بیرونی مورد توافق قــرار گرفت و جدول زمانی بــرای آن ارائه شد: سازمان جدید ظرف یک سال به شکلی ایده‌آل راه‌اندازی خواهد شد تا نتایج آن منجر به نیمه دوم پــروژه یعنی طرحی جدید برای کسب‌و‌کاری سه ساله شــود. یک صورت سودوزیان برای شرکت تهیه شد.

 گام دوم: درک قوت‌هــا و ضعف‌های فعلی

هیــچ جراحی قبل از آزمایــش روی بیمار و تشخیص، جراحی نمی‌کند. وقتی هم توموری را برمی‌دارد مراقب اســت به بافت‌های سالم آســیب نرساند. در مورد بازســازماندهی نیز باید به همین شــکل عمل کرد. متاسفانه این گام اغلب نادیده گرفته می‌شــود و این بدان معناســت که تغییرات انجام شــده در بهترین حالت نتیجه‌ای ندارنــد و در بدترین حالت قوت‌های قبلی را از بین می‌برند. شرکت‌هایی که قبل از انجام جراحی مهم، زمانی را صرف خود تشــخیصی می‌کنند بــه مصاحبه‌هایی با مدیران ارشــد تکیه می‌کنند. ایــن کار نقطه خوبی برای شــروع اســت، اما پیشــنهاد ما این اســت که از یک پیمایش الکترونیک نیز استفاده کنید. این پیمایش شما را قادر می‌سازد ورودی‌هایی در سطح شرکت داشته باشید و تفاوت‌های بین بخش‌های ســتاد، خط مقدم و ســطوح و مکان‌های جغرافیایی مختلف را درک کنیــد. به علاوه با توجــه به این که همه بازسازماندهی‌ها به خاطر بهبود عملکرد انجام می‌شــوند، زمانی را برای درک تفاوت نتایج حاصله در کسب‌و‌کار‌ها اختصاص دهید. برای مثال، اگر تیم‌های فروش مختلفی دارید کدام یک موفق‌ترند و چرا؟ این ورودی‌ها به شما کمک می‌کنند تصمیم بگیرید چه چیزی را حذف کنید، چه چیزی را نگه دارید و چه چیزی را تغییر دهید.

شــرکت رســانه‌ای مذکور با استفاده از «کارت اولویت بنــدی» کــه چهــل مورد از ویژگی‌هــای فعلی ســازمان مثــل نوآوری، پاســخگویی محلــی و قوت رهبــری روی آن‌ها نوشــته شــده بود با ۳۲ نفر از رهبران در بخش‌های مختلف کسب‌وکار مصاحبه کرد. از مصاحبه‌شــوندگان خواسته شد این ویژگی‌ها را بر اســاس اهمیــت موضوع و مســئله بودن یا نبودن دســته‌بندی کنند. این فرایند مشکلاتی را نشــان داد که شرکت در یافتن افراد مناســب برای پرکردن نقش‌های مختلــف، به اشتراک گذاشــتن اطلاعات در مناطق جغرافیایی مختلف و تشویق به نوآوری با آن‌ها روبه‌رو بود. شرکت در محاسبه سود و زیان و پاســخگویی، امتیاز خوبی به دست آورد. این قوت‌ها باید حفظ می‌شدند (گرچه این مصاحبه‌ها بســیار مفید بودند، اما با مرور سوابق شرکت دریافتیم پاسخ‌های ارائه شده در مورد بخشی از سازمان بسیار ناچیز و ناقص است. در بازسازماندهی‌های بعدی در جاهای دیگر شرکت از ابزارهای پیمایشی الکترونیک اســتفاده کردیم که نظرات گسترده‌تری را در ســطوح مختلف و واحدهای کســب‌و‌کار و منـاطـق جغـرافیـایــی مختـلف جمـع‌آوری کرد).

 گام سوم: گزینه‌های متعدد را در نظر گیرید

 گام بعــدی این اســت که در مــورد طرح ســازمان جدید خــود تصمیــم بگیرید. دو رویکرد می‌توانید اتخــاذ کنید. می‌توانید کل مدل ســازمانی را تغییر دهید. به عنوان مثال، می‌توانید ســازمان را به جای ســازماندهی بر اســاس مرزهــای جغرافیایی، بر اســاس بخش‌بندی مشــتریان ســازمان دهیــد. این رویکرد زمانی مناســب است که سازمان شما کاملا شکســت خورده اســت (هر چند این موارد نادر اســت) یا با چرخش بازار بنیادی روبه‌رو شــده که نمی‌توان آن را با مدل فعلی هدایت کرد. رویکرد دیگر این است که تنها عناصــری را که درســت کار نمی‌کنند تغییر دهیــد: برای مثال، تغییــر فرایند هیات مدیره در ارائــه مجوزهای مالی، حــذف لایه‌ای از مدیریــت میانی یا تغییر رهبــران خط مقدم، بدون تغییر مابقی سازمان. این رویکرد وقتی مناســب است که یا کلیت سازمان خوب کار می‌کند یا تمرکز بر کاهش هـزینه‌هـاســـت. تحلیـلی کـه در دو گـــام اول انجـام دادید به انتخاب شــما کمک می‌کند. اما اگر شک دارید رویکرد دوم را انتخاب کنید.

یکی از اشــتباه‌های رایــج در این گام، تمرکز بر شــکل سازمان (برای مثال، ساختار گزارش‌دهی آن) و فراموش کردن چگونگی کارکرد آن (مدیریت و فرایندها و سیستم‌های کسب‌وکار و تعداد، قابلیت‌ها، ذهنیت و رفتار افراد آن) است. بر اساس تجربه ما، مورد دوم مهم تر از اولی است.

ســرانجام باید در بین گزینه‌های متعدد صریحا مشــخص کنیــد که دقیقــا چه‌طور می‌خواهید ســازمان خود را دوباره بازسازی کنیــد. هر راه‌حلی معایب خود را دارد و تنها با وزن‌دهی گزینه‌های مختلف می‌توانید ببینید چه چیزی را به دســت خواهید آورید و چه چیزی را از دست خواهید داد. اغلب اوقات رهبران بســیار دیر متوجه می‌شوند چیزی را در طــرح اصلی نادیده گرفته‌انــد. اگر آن‌ها اصــرار کنند این مورد را بعدها به طرح خود اضافه کنند، ممکن اســت شرکت با طرحی دوگانه (مثل حیوانی دوسر) مواجه شود که از اثربخشی سازمان جدید می‌کاهد و بی‌جهت زندگی افراد را پیچیده می‌سازد.

در آن شرکت رسانه‌ای، دوازده رهبر ارشد جهانــی گردهم آمدند تا دربــاره برتری‌های ســه گزینه موجود به بحث بپردازند. آن‌ها به سه تیم تقســیم و هر تیم مسئول یک گزینه انتخابی شــد. از آن‌ها خواســته شد به دفاع از گزینه خویش بپردازنــد (اجازه اظهارنظر منفی در مورد گزینه خویش را نداشتند) و به سوالات دیگر تیم‌ها پاسخ دهند. رهبرانی که انتظار می‌رفت مدلی خاص را دوست نداشته باشــند، به طور زیرکانه‌ای در تیم مدافعان آن مـدل قـرار گـرفتنـــد: بـرای مثـال، رهبران مستقل منطـقـــه‌ای در تیم مدل متمرکز قرار گرفتند.

در طول بحث به تدریج روشــن شد که متمرکزترین مدل، تنها مدلی است که می‌تواند مزایای کافــی جهت توجیه ویرانســازی و هزینه‌های انســانی تغییر را داشــته باشد. در انتهای جلســه نه نفر از رهبران به این گزینه رای دادند و نگرانی‌های مشــخص سه رهبر دیگر در طراحی جزئیــات مورد توجه قرار گرفت. بعــد از ایــن کار، مدیرعامل اظهار داشــت: «همیشــه بیش از یک پاسخ درست وجــود دارد، بنابراین، این که چه‌طور افراد را گردهم آورید و آن ها را پشتیبان سازمان جدید کنید به راستی مهم اســت. در طول برگزاری این کارگاه به پاســخی خوب دست یافتیم و شــاید مهم‌تر این باشد که تیم رهبری‌مان را با خود همراه ساختیم.»

 گام چهارم: وصــل و ربط‌ها را جدی بگیرید

 بیش‌تــر مدیران پــس از ســه گام اول کنار می‌ایستند و با اعتماد به تیم‌هایشان، مدیریت جزئیات ســازمان جدیــد و برنامه تحول را به آن‌هــا واگذار می‌کنند. معمولا مشــاوران بیرونی نیز در این گام کنار گذاشته می‌شوند. اما همان‌گونه که ما بارها متوجه شــده‌ایم و تحقیقات سال ۲۰۱۴ مکنزی نیز این موضوع را تاییــد می‌کند، انجام درســت گام چهارم مشــکل‌ترین بخش بازسازماندهی است. رمز آن، شــناخت تمام عناصر نیازمنــد تغییر و برنامه‌ریزی درســت ترتیب تغییرات اســت. بــرای مثال، قبل از انتصاب افراد باید شــرح شــغل جدیدی تهیه کنید و قبــل از اقدام به جابه‌جایی‌های مکانی، این مشــاغل باید در سراســر کشــورها پر شده باشــند. به همین شــکل باید ابتدا در مورد چگونگی مدیریت سود و زیان خود توافق کنید و سپس هزینه‌ها و درآمدهــا را تخصیص دهیــد و تنها پس از آن اســت که می توانید تغییــرات لازم در فناوری اطلاعــات را طراحی، آزمایش و در نهایت به کار گیرید. همــه این کارها نیازمند تلاش اســت و اگر هر چیــزی از هر بخش از جزئیــات طرح مثل تغییــرات فرایندها و سیستم‌های ســاختاری یا افراد نادیده گرفته شوند، باید کل بازسازماندهی را متوقف کنید یا بپذیرید که سازمان جدید شما ناقص به دنیا آید. در بسیاری از موارد، سازمان تغییر یافته، اما سیســتم‌ها (به خصوص سود و زیان) تغییر نکرده و رهبران ســوار بر خودرویی مانده‌اند که به سرعت در حال حرکت است، اما فرمان ندارد.

مدیران شــرکت رســانه‌ای در این گام تلاش مضاعفی کردند. مدیرعامل زمان زیادی را صرف بازسازماندهی کرد، به رهبران قبل از تغییر سازمان، نقش‌های جدیدی واگذار شد تا بتواننــد کار را از خود کنند و آن را تحت کنتــرل خویش بگیرنــد و اعضای تیم پروژه بازسازماندهی از مدیریت فرایند تغییر از ستاد به ســمت بازدید کســب‌وکارهای منطقه‌ای (که مشــکل‌ترین بخش تحول بودند) و کار با تیم های مدیریــت محلی حرکت کردند تا در مورد اجرای طرح به توافق برسند. به طور خاص آن هــا مشــقت‌های درک چگونگی شکست سود و زیان هر یک از کسب‌وکارهای محلی و این که چه کســی مسئول هر یک از درآمدهــا یا زیان‌هاســت را به جان خریدند. این فرایند، چالش‌های درک نشــده گذشته را نشان داد. برای مثال، این حقیقت را نشان داد که بخش‌بندی مشــتری که در سطح جهانی واضح بود، برخی اوقات در بعضی کشــورها که گروه‌های مشتریان با هم ترکیب شده بودند از شــفافیت کم‌تری برخوردار بود؛ یا نیاز به درنظر گرفتن تملک‌هایی بود که هنگام تدوین طرح تفصیلی در میانه راه یک پارچه‌ســازی بودند. این مســئله شــرکت را بر آن داشت که در ســاختار جدید خویش تغییراتی ایجاد کند، اســتثنائاتی قائل شود و زمان تحول در برخی واحدها را طولانی‌تر سازد. اما رهبران آن بــر چیــزی که مــا آن را قاعــده بنیادی موفقیت بازســازماندهی‌ها یافته‌ایم پافشاری کردند: هشــتاد درصد کسب‌وکار (برحسب درآمد، سود و افراد) باید درگیر تغییر باشد و اســتثنائات نباید اجازه توقف فرایند در دیگر واحدها را بدهد.

گام پنجم: راهاندازی کنید، یاد بگیرید و مسیر را اصلاح کنید

 مهم نیســت چه قدر در مورد بازسازماندهی فکــر کرده‌اید و چه قدر آمادگی دارید، هرچه باشــد بســیار غیرواقعی خواهد بود که فکر کنید کار از همان ابتدا به درستی انجام خواهد شــد. همان‌طور که نانسی مکنزی، مدیرعامل شــرکت خدمات اطلاعاتی والتر کالور، یکی دیگر از شــرکت‌های مشــتری ما، می‌گوید، «باید بــا آن زندگی کنید، آن را هضم کنید و به محض یافتن مشکلی آن را حل کنید.» این بدان معنا نیست که به محض این که با مانعی برخوردیــد طرح خود را ۱۸۰ درجه تغییر دهید، بلکه باید همه را تشویق کنید مشکلات سازمان جدید را شناسایی و معرفی کنند، در مورد راه‌حل‌ها بحث کنند و تغییرات مناسب را در ســریع‌ترین زمان ممکن در راســتای منطق طرح‌های اصلی اجرا کنند.

 بـازسـازمـانـدهـی شـرکـت رسـانـه‌ای بعد از آغاز چنــد بار تغییر یافت. فعالیتی که بــه تولید محتوا می‌پرداخــت و به یک خط کسب‌وکاری جدید واگذار شده بود به واحد اصلی برگردانده شد، هم‌افزایی کسب‌وکار که روی کاغذ بســیار متقاعدکننده بود در عمل اثربخشی کم‌تری داشــت. فعالیت پشتیبانی که با بازســازماندهی درآمدمحور، تاثیری از طرح نگرفته بودند، بیش‌تر تجمیع شــدند تا در هزینه‌ها صرفه‌جویی شود. سه سال بعد از بازسازماندهی، شرکت به اهدافش رسید و مشــکل درآمد حل و رشد مورد نظر حاصل شد.

 **** اگر به بازســازماندهی می‌اندیشید به ذینفعان و کارکنان خــود بدهکارید که فرایندی دقیق را تعقیب کنید نه پیاده‌سازی بدون برنامه را. در این صــورت، تصمیم‌های بهتری خواهید گرفت، مشــارکت کارکنان مســتمر خواهد بود و ارزش‌های بیش‌تری به دســت خواهید آورید.  

[۱] استیون حیدری رابینسون، مشاور انرژی و محیط زیست نخست‌وزیر سابق انگلیس، دیوید کامرون است و سوزان هی‌وود، رییس کل گروه اکسور است. آن‌ها رهبران اقدام سازمان مکنزی و نویسندگان کتاب «بازسازماندهی: چگونه آن را به درستی بفهمیم» (انتشارات هاروارد بیزنس ریویو،۲۰۱۶) نیز هستند.

 

چرا یادگیری عصر دیجیتال اهمیت دارد

چرا یادگیری عصر دیجیتال اهمیت دارد

منبع: Global Focus

نویسنده: نایجل پِین[۱]

مترجم: شیدا سالاروند

در گزارش حال‌حاضرِ روندهای سرمایه‌ی انسانیِ جهانی[۲]  که دیلویت[۳] ظرف پنج سال گذشته تولید کرده است، تمرکز منحصرا روی «نگارش دوباره‌ی قوانینِ عصر دیجیتال» گذاشته شده است. در مقدمه‌ی این مطلب، نویسندگان به دفاع از این تمرکز برمی‌خیزند و ادعا می‌کنند که «در عصر بی‌نظمی، کسب‌وکارها و رهبرانِ نیروی انسانی تحت فشار قرار گرفته‌اند تا قوانینِ مربوط به چگونگی سازماندهی، نیرویابی، توسعه، مدیریت و درگیر کردن نیروی کار در قرن بیست‌ویک را بازنویسی کنند.»

 

نکته، شرح دادن این مسئله است که منحنیِ مربوط به بی‌نظمیِ فن‌آوری و تغییر به مراتب پرشیب‌تر از بازدهیِ کسب‌وکار است و این شکاف فرصتی برای عملکرد بهتر فراهم می‌کند. بنابراین، یادگیریِ عصر دیجیتال هم تاملی است بر تغییرات فن‌آوری و فرصت‌ها و هم پاسخی به تغییراتِ وسیع‌تر در سازمان‌ها و جامعه.

یادگیری عصر دیجیتال، تبی زودگذر و یا مُد نیست بلکه تحولی بنیادین در مطالباتی است که از کارمندان می‌شود؛ آن هم وقتی که آن‌ها با تغییراتِ اساسی در مکان و چگونگی انجام کار و حتی اجزای تشکیل‌دهنده‌ی آن دست به گریبان‌اند.

سازمان‌ها، در این میان، باید همواره گوش‌به‌زنگ باشند  چرا که سازمان‌های بیرونی همیشه توانایی دارند تا آن‌ها را از اساس در آن‌چه انجام می‌دهند بی‌نظم کنند. به همین دلیل تمایزی که  Capgemeni[4] بین تبدیلِ صرفِ یادگیری به قالبی دیجیتالی و تحولِ یادگیری با استفاده از فن‌آوری برای ارزش‌یابیِ دوباره‌ی هدف، نقش و نتایجِ یادگیری قائل است به‌قدری تغییر اساسی ایجاد می‌کند که هر سازمان یادگیرنده‌ای باید آن را بپذیرد. این مسئله، همان‌طور که گزارش دیلویت آن را به‌درستی بیان می‌کند، «یک بازی جدید با قوانینِ جدید» است.

ساتیا نادیلا[۵]، مدیرعامل مایکروسافت، در سخنرانیِ اخیرش عنوان کرد که شرکت‌هایی که در زمینه‌ی تحولِ فن‌آوری موفق هستند در چهار زمینه دست به عمل می‌زنند:

  • بیشتر درگیر شدن با مشتریان
  • توانمند کردنِ کارمندها
  • بهینه کردن چگونگیِ اداره‌ی عملیاتِ کسب‌وکار
  • تحولِ محصولات و خدمات مورد ارائه با استفاده از محتوای دیجیتال

تقریبا نمی‌شود تصور کرد که هر کدام از این تحولات بدون درگیر شدنِ کامل کارکنان مربوطه و تواناییِ یادگیری و جانماییِ مجدد ممکن باشد. اما تحقق کامل این چهار زمینه‌ی تحول نیازمند بازاندیشیِ کامل حول‌وحوش چیستیِ یادگیری و چگونگیِ انتقال آن است. الگویِ قدیمیِ ایجاد تحول زیاده از حد خام‌دستانه، در رسیدن به نتیجه کند و در الگوهای یادگیری‌ای که در حال حاضر از آن‌ها استفاده می‌کند سلسله‌مراتبی است.

همان‌طور که نادیلا می‌گوید می‌شود گفت کسانی که درگیرِ مسئله‌ی یادگیری هستند باید با کارکنانی که به آن‌ها خدمت می‌کنند بیشتر درگیر شوند و راه‌های توانمندسازیِ کارکنان‌شان را برای این که خود دست به یافتن راه‌حل بزنند توسعه دهند. بدین شکل کارایی و اثربخشی سازمانی که آموزش می‌بیند بهینه می‌شود و در نهایت می‌تواند خدمات مورد ارائه‌اش را‌ با استفاده از محتوا و فرایند‌های دیجیتالی متحول کند. مشکل بتوان فهمید تحول سازمان‌ها و تحول موردنیاز یادگیری چگونه از هم تفکیک می‌شوند و احتمالا بشود ادعا کرد که مورد اول بدون وجود مورد دوم امکان‌پذیر نیست.

گزارش اخیر گروه ذی‌نفع ویژه EFMD درباره‌ی بازارهای مقاوم شفاف و تطبیق‌پذیر «وقتی کار دیگر کار نیست» نامیده شد. می‌شد به نحوی  این گروه ذی‌نفع را که مربوط به یادگیری عصر دیجیتال بود این‌طور نامید: «وقتی یادگیری دیگر یادگیری نیست.» یادگیری عصر دیجیتال نشان‌دهنده‌ی ادغام تقریبا کاملِ یادگیری و کار است: کار یادگیری است و یادگیری، کار.

نیک ون دم[۶]، مدیر ارشد یادگیری در مکنزی[۷]، اخیرا سخنرانیِ معارفه‌ی استادی خود را در دانشگاه کسب‌وکار ناین‌رود[۸] در هلند ایراد کرد. او این اسم را روی سخنرانیِ خود گذاشت: «یاد بگیر یا بباز» و آن را «اقدامی برای عمل» نامید تا به سازمان‌ها کمک کند تا به «تغییرات سرسام‌آور و پرشتاب»‌ای که با آن‌ها مواجه می‌شوند بپردازند. این مسئله، همان‌طور که مسئولیت افراد است تا یادگیریِ مادام‌العمر را بپذیرند به همان نسبت مسئولیت سازمان‌ها هم هست؛ سازمان‌هایی که مسئول آموزش مهارت‌های مختلف به افراد و پرورش رهبران جدید هستند.

ون دم پیشنهاد می‌کند که این مسئله دو فرایند مجزا اما مرتبط را با هم ادغام می‌کند: اولین فرایند تسریع بخشیدن به نقش استراتژیک یادگیری و توسعه است  و فرایند دوم اعمال اقدامات یادگیری و توسعه در قرن بیست‌ویکم. در هسته‌ی این مسئله‌، نوآوری قرار دارد. نوآوری در یادگیری و کمک کردن به افراد برای این که درون سازمان‌های‌شان دست به نوآوری بزنند تا بتوانند سریع حرکت کنند و به راحتی به عدم‌قطعیت و پیچیدگی‌ای که در قلب تغییرات وجود دارد بپردازند.

 [۱]Nigel Paine

[۲] Global Human Capital Trends

[۳] Deloitte

[۴] شرکتی فرانسوی و چندملیتی که در زمینه‌ی مشاوره‌، برون‌سپاری و خدمات فن‌آوری اطلاعات فعالیت می‌کند و حدودا صد و نود هزار کارمند در بیش از چهل کشور دنیا دارد.

[۵] Satya Nadella

[۶] Nick Van Dam

[۷] McKinsey

[۸] Nyenrode Business Universiteit

 

آیا مسائل درست را حل می کنید؟

آیا مسائل درست را حل می کنید؟

منبع:   Harvard Business Review شماره ۱۸۹، فوريه ۲۰۱۷، به نقل از ماهنامه گزيده مديريت

ترجمه یحیی یحیایی

شرکت شما چه قدر در حل مسئله موفق است؟

اگر مدیران شما مانند مدیران آن شرکت هایی باشند که من مورد مطالعه قرار داده ام، احتمالا شرکت شما هم در حل مسئله بسیار خوب است. مشخص شد آنچه آنها با آن دست به گریبان بودند، نه حل مسئله ها، بلکه تشخیص درست مسئله ها بود. در تحقیق از ۱۰۶ مدیر ارشد از ۹۱ شرکت سهامی عام و خاص در هفده کشور، دریافتم بالغ  بر ۸۵ درصد کاملا موافق یا به نسبت موافق بودند که سازمانهای آنها در تشخیص مسئله ضعیف هستند و ۸۷ درصد کاملا موافق یا به نسبت موافق بودند که این نقیصه باعث هزینه هایی چشمگیر میشود. کمتر از یک دهم افراد گفتند که این موضوع تاثیری بر آنها نداشته است. الگو روشن است. مدیران تحت تاثیر علاقه شدید به اقدام، تمایل دارند به سرعت و بدون بررسی اینکه آیا مسئله را به راستی درک کردهاند، به مرحله راه حل بروند. چهل سال از زمانی که میهالی چیکسنت میهالی و ژاکوپ گتزل به صورت تجربی نقش مرکزی چارچوب بندی مسئله را در خلاقیت نشان دادند، میگذرد. متفکران از آلبرت اینشتین تا پیتر دراکر اهمیت تشخیص صحیح مسئله های شما را مورد تاکید قرار داده اند. از این رو، چرا سازمانها هنوز درگیر فهمیدن این مطلب هستند؟

photo_2017-07-04_12-35-49

قسمتی از دلیل این است که ما تمایل داریم فرایند تشخیص مسئله را بیش از حد نیاز پیچیده کنیم. بسیاری از چارچوب های موجود (مانند تریز، شش سیگما، اسکروم و سایرد چارچوب ها) کاملا جامع هستند و زمانی که به درستی به کار گرفته شوند، میتوانند به طور شگرفی قدرتمند باشند. اما از طرف دیگر، جامع و کامل بودن این چارچوب ها، آنها را برای گنجاندن در یک کار عادی روزانه، بیش از حد پیچیده و زمانبر میکند. محیطی که در آن افراد بیشترین نیاز را به بهترشدن در تشخیص مسئله
دارند، سمینارهای سالانه استراتژی نیست، بلکه جلسات روزانه است. از این رو، ما به ابزارهایی نیاز داریم که کل سازمان را الزام به شرکت در برنامه های آموزشی یک هفته ای نکند. اما حتا زمانی که افراد چارچوب های سادهتر تشخیص مسئله مانند تحلیل دلیل ریشه ای و تکنیک را به کار » پنج چرا « مرتبط پرسیدن میگیرند، اغلب درمی یابند به جای اینکه به تشخیص های دیگری برسند، عمیق تر به مسئله ای که خود تعریف کرده اند، ورود کرده اند. این کار به یقین میتواند مفید باشد. اما راه حل های خلاق تقریبا همیشه از تعریف دیگر مسئله به دست می آیند. در طی پژوهشهای خود درباره نوآوری شرکتی که بسیاری از آنها را به همراه همکارم پادی میلر انجام
دادهام، من نزدیک به ده سال روی چارچوب بندی مجدد )نخست در بافتار محدود تغییر سازمانی و سپس به صورت گسترده تر(کار و مطالعه کرده ام. در صفحه های بعد، رویکرد جدیدی برای شناخت مسئله پیشنهاد میدهم که میتواند به طور سریع اعمال شود و من دریافته ام با آشکارسازی اساسی چارچوب بندی متفاوت مسئله های آشنا و همیشگی، به طور مکرر به راه حلهای خلاقانه منجر شده است. برای تشریح بهتر چارچوب بندی مجدد، من به طور دقیق تر فقط آنچه را این رویکرد میخواهد به آن دست یابد توضیح خواهم داد.

photo_2017-07-04_12-35-57

مسئله آسانسور کند
این حالت را تصور کنید: شما مالک یک ساختمان اداری هستید و مستاجرهای شما در مورد آسانسور شکایت دارند. آسانسور قدیمی و کند است و آنها باید مدت زیادی منتظر بمانند. تعدادی از مستاجرها تهدید میکنند که اگر مسئله را حل نکنید، قرارداد اجاره خود را فسخ میکنند. وقتی سوال میکنیم، بسیاری از افراد به سرعت برخی راه حل ها را شناسایی میکنند: جایگزین کردن آسانسور، نصب یک موتور قویتر و شاید ارتقای الگوریتمی که آسانسور را مدیریت میکند. این پیشنهادها، در جایی که من آن را فضای راه حل می نامم، قرار میگیرند: گروهی از راه حل ها که در فرضیاتی درباره اینکه مسئله چیست )در این مورد، اینکه سرعت آسانسور کند است( اشتراک دارند. این چارچوب بندی در شکل صفحه بعد نشان داده شده است.

rahehal

اما وقتی مسئله به مدیران ساختمان ارائه شد، آنها راه حل بسیار زیباتری پیشنهاد دادند: یک آیینه در کنار آسانسور قرار دهید. این اقدام ساده، به طور شگفتآوری در کاهش شکایات موثر بود، چون افراد، وقتی چیزی کاملا جذاب، یعنی خودشان، به آنها داده شد که در آن نگاه کنند، تمایل داشتند گذر زمان را احساس نکنند.

rahehal1

راه حل آینه به ویژه جالب است، چرا که در حقیقت، این یک راه حل برای مسئله تصریح شده نیست: این راه حل سرعت آسانسور را بیشتر نمیکند. در عوض فهمی متفاوت از مسئله را پیشنهاد میدهد. به یاد داشته باشید توصیف اولیه مسئله، لزوما اشتباه نیست. نصب یک آسانسور جدید احتمالا کارساز خواهد بود. نکته چارچوب بندی مجد د، این نیست که مسئله « واقعی » را پیدا کنیم، بلکه این است که ببینیم آیا مسئله بهتری برای حلکردن وجود دارد. در حقیقت، این ایده که مسئله تک ریشه ای وجود دارد، ممکن است گمراه کننده باشد، مسائل معمولا دلایل متعددی دارند و از این رو، میتوان از راههای زیادی به آنها پرداخت.
به عنوان مثال، مسئله آسانسور میتواند به عنوان مسئله اوج تقاضا توصیف شود (به این معنا که تعداد بیش از حدی از افراد در یک زمان به آسانسور نیاز دارند) و به راه حلی منجر شود که روی تقسیم کردن زمان تقاضای استفاده از آسانسور، مانند نوبت بندی زمان صرف ناهار افراد تاکید شود. شناسایی زوایای متفاوت یک مسئله، برخی اوقات میتواند به بهبودهای اساسی منجر شود و حتا جرقه راه حل هایی را برای مسئله روشن کند که در طول دهه ها غیرممکن به نظر می رسیدند. من به تازگی این موضوع را وقتی که روی مسئله ای در صنعت حیوان خانگی (تعداد سگها در پناهگاه ها) که اغلب نادیده گرفته شده، کار میکردم در عمل دیدم.

مسئله سگ خانگی در آمریکا
سگها در آمریکا بسیار محبوب هستند: آمارهای این صنعت نشان میدهند بیش از چهل درصد خانواده های آمریکایی یک سگ دارند. اما این علاقه به سگها یک محدودیت دارد:طبق برآوردهای « انجمن آمريكايی پیشگیری از حیوان آزاری» از بزرگترین گروه های بهزیستی حیوانات در ایالات متحده است، سالانه بیش از سه میلیون سگ وارد پناهگاه ها میشوند و برای پذیرش صاحبی جدید معرفی میشوند.
پناهگاه ها و سایر سازمانهای بهزیستی حیوانات، سخت تلاش میکنند تا آگاهی عمومی درباره این موضوع را افزایش دهند. یک تبلیغ یا پوستر معمولی، یک سگ نادیده
گرفته شده با ظاهری غمگین که با دقت انتخاب شده، به همراه متنی مانند «یک زندگی را نجات دهید: یک سگ را بپذیرید را نشان می دهد كه ترحم افراد را برانگیزد یا شاید خواستار کمک مالی به این جنبش شوند. از طریق این روش و سایر ابتکارها، این سیستم که بهطور آشکاری کسری بودجه دارد، سالیانه پذیرش ۱٫۴ میلیون سگ
را مدیریت میکند. اما با این روشها بیش از یکمیلیون سگ بیصاحب در پناهگاه ها باقی میمانند)بدون در نظر گرفتن گربه ها و سایر حیوانات خانگی که در شرایط مشابهی قرار دارند(. فقط مقدار محدودی دلسوزی برای پاسخ به این تقاضا وجود دارد. از این رو، با وجود تلاش های برانگیزاننده گروه های پناه دهی و نجات، کمبود پذیرندگان حیوانات خانگی دهه هاست که وجود دارد.

لوری ویس، بنیانگذار « نجات سگ های مركز شهر» در لس آنجلس، نشان داد که «پذیرش» تنها راه بيان مسئله نیست. ویس یکی از پیشگامان رويكردی مرسوم به «برنامه مداخله پناهگاه» است که به تازگی در این صنعت در حال گسترش است. ویس به جای تلاش برای اینکه تعداد بیشتری حیوان مورد پذیرش خانواده ها قرار
گیرند، سعی میکند آنها را نزد مالک اصلی خودشان نگه دارد، طوری که از ابتدا هرگز وارد پناهگاه نشوند. او به این نتیجه رسید که حدود سی درصد از سگ هایی که به پناهگاه وارد میشوند، «سگ های رهاشده توسط صاحبان آنها» هستند و به صورت تعمدی توسط صاحبانشان ترک میشوند. در یک جامعه داوطلب محور که بر محور عشق عمیق به حیوانات منسجم شده، اینگونه افراد برای اینکه با سنگدلی، حیوانات خانگی خود را همچون سایر مواد مصرفی رها کردهاند، به شدت مورد انتقاد قرار میگیرند. برای اینکه کاری کنیم سگها دچار صاحبان «بد» نشوند، بسیاری از پناهگاهها، با وجود اضافه جمعیت همیشگی خود، پذیرندگان بالقوه سگها را ملزم میکنند به بررسی های دشوار پیشینه تن دهند. ویس نظر دیگری داشت. او میگوید: «کسانی که سگهای خود را رها میكنند صاحبان «بدی» نيستند. تا حدی زیادی مشکل، «فقر» است. اين خانواده ها هم بهاندازه ما سگ هایشان را دوست دارند، اما به شدت فقیر هستند. ما درباره افرادی صحبت میکنیم که در برخی شرایط، کاملا مطمئن نیستند
بتوانند تا پایان ماه فرزندان خود را سیر کنند. از این رو، وقتی صاحب خانه جدید به طور ناگهانی، برای نگه داری سگ در منزل تقاضای پیش پرداخت میکند، در حقیقت آنها راهی برای پرداخت این پول ندارند. در موارد دیگر، سگ نیاز به ده دلار هزینه آمپول پزشکی دارد، اما خانواده هیچگونه دسترسی به دامپزشک ندارند یا ممکن است از مراجعه به هر نوع مقامات ترس داشته باشند. آنها معتقدند تحویل دادن حیوان خانگی خود به یک پناهگاه معمولا آخرین گزینه ای است كه دارند.»

ویس برنامه خود را در آوریل ۲۰۱۳ با همکاری با یک پناهگاه در جنوب لس آنجلس شروع کرد. ایده او ساده است. هر وقت یک خانواده برای تحویل دادن حیوان خانگی خود وارد شدند، یکی از کارکنان آنجا، بدون هیچگونه قضاوتی از آنها میپرسد آیا ترجیح میدهند حیوان خانگی خود را نزد خود نگه دارند. اگر پاسخ مثبت بود، کارکنان آنجا سعی میکنند تا با ترسیم شبکه او و دانش سیستم به حل مسئله کمک کنند. در طول سال اول این موضوع واضح بود که برنامه به صورت چشمگیری موفق است. در سالهای قبلی سازمان ویس به ازای کمک به هر حیوان به طور میانگین ۸۵ دلار پرداخت کرده بود. برنامه جدید این هزینه را تا شصت دلار کاهش داده است، در حالی که فضای پناهگاه را برای سایر حیواناتی که نیاز دارند، خالی گذاشته است. ویس به من گفت این فقط تاثیر مستقيم اين برنامه بوده است:« نكته اصلی تاثیر گسترده تر در جامعه است.»
این برنامه به مردم کمک میکند حل مسئله را یاد بگیرند، به آنها اجازه میدهد حقوق و مسئولیت های خود را بشناسند و به جامعه می آموزد کمک در دسترس است. این برنامه همچنین دیدگاه صنعت نسبت به صاحبان حیوانات خانگی را تغییر داد: ما دریافتیم وقتی پیشنهاد کمک به آنها بدهیم، بالغ بر ۷۵ درصد آنها در واقع خواستار نگهداری حیوانات خانگی خود هستند.»
تاکنون، برنامه ویس به حدود پنج هزار سگ و خانواده های پذیرنده آنها کمک کرده و حمایت رسمی «انجمن آمریکایی پیشگیری از حیوان آزاری» را به دست آورده است. ویس کتابی به نام «اولین خانه، خانه همیشگی» منتشر كرده که به سایر گروه های نجات توضیح میدهد چگونه یک برنامه مداخله را مدیریت کنند. به دلیل چارچوب بندی مجدد او از این مسئله، ممکن است پناهگاه های بسیار شلوغ، روزی به تاریخ بپیوندند و از بین بروند. چگونه ممکن است شما چارچوب بندی مجدد خردمندانه مشابهی برای مسئله خود بیابید؟

هفت تکنیک برای چارچو ب بندی مجدد اثربخش
بر اساس تجربه من، بهترین راه یادگیری چارچوب بندی، استفاده از یک فرایند سریع و تکرارشونده است. شما میتوانید آن را به عنوان استدلال شناختی مخالف ۱ در برابر نمونه سازی سریع ببینید. اقداماتی که رئوس کلی آنها را در اینجا اعلام میکنم، بستگی به اینکه شما چهقدر بر شرایط کنترل دارید، میتوانند به دو روش انجام شوند. یک
راه این است که به صورت روشمند تمام هفت تکنیک را روی مسئله اعمال کنید. اینکار میتواند در زمانی حدود سی دقیقه انجام شود و مزیتش این است که همه را با این شیوه آشنا میسازد. شیوه دیگر برای زمانی مناسب است که شما شرایط را کنترل نمی کنید و باید روش کار را متناسب با مدت زمانی که در دسترس دارید، انتخاب
کنید. ممکن است یکی از اعضای تیم در راهرو منتظر شما ایستاده باشد و شما فقط پنج دقیقه وقت داشته باشید تا به او کمک کنید که مسئله را بازاندیشی کند. در این صورت، فقط یک یا دو تکنیک را که به نظر مناسبترین میرسند، انتخاب کنید. پنج دقیقه ممکن است حتا برای تشریح یک مسئله، بیش از حد کم به نظر برسد، چه رسد به چارچوب بندی مجدد مسئله. اما با کمال شگفتی،دریافت هام این مداخله های کوتاه مدت معمولا برای شروع یک تفکر جدید کافی هستند و در یک لحظه میتوانند شروع کننده یک جرقه فکری باشند و به شدت نگاه شما را به مسئله عوض کنند. نزدیکی به مسئله های خاص خودتان، میتواند باعث شود به حواشی آن مشغول شوید و در تفکر بی پایان درباره چرایی گوش ندادن همکار، همسر یا فرزندان بیفتید. برخی اوقات تمام آن چیزی که نیاز دارید کسی است که به شما بگوید، «درست» اما آیا مشکل میتواند این باشد که شما به خوبی به آنها گوش نمیکنيد؟»

البته تمام مسئلهها اینقدر ساده نیستند. معمولا چارچوب بندی مجدد چندباره )شامل مشاهده، گفت و شنود و ساخت نمونه اولیه( لازم است. در برخی موارد هم چارچوب بندی مجدد اصلا کمکی به حل مسئله نمیکند. اما تا زمانی که امتحان نکنید نمیتوانید بگویید چارچوب بندی مجدد کدام مسئله ها میتواند مفید باشد. وقتی در
اجرای روش پنج دقیقه ای تسلط پیدا کردید، میتوانید چارچوب بندی مجدد را تقریبا درباره هر مسئله پیش روی خود به کار بندید.
این هفت اقدام به شرح زیر هستند:
-۱ مشروعیت چارچوببندی مجدد را اثبات کنید. اگر شما تنها فردی در اتاق باشید که روش چارچوببندی مجدد را میفهمید، استفاده از این روش سخت خواهد بود. سایر افراد در حالی که با اشتیاق برای یافتن راه حل ها تلاش میکنند، ممکن است احساس کنند پافشاری شما در بحث کردن روی مسئله زیان بخش است. اگر در گروه نابرابری قدرت باشد، مانند زمانی که شما با مشتریان یا همکاران ارشدتر خود مواجه میشوید، ممکن است حتا قبل از اینکه شروع به صحبت کنید، شما را وادار به سکوت کنند. حتا ممکن است مدیران قدرتمند، وقتی افراد به پاسخ گرفتن بیش از سوال کردن از رهبران خود خو گرفته باشند، استفاده از این روش را سخت بیابند.
بنابراین، نخستین وظیفه شما این است که مشروعیت این شیوه را برای گروه اثبات کنید و فضای گفت و گوی لازم برای به کارگرفتن چارچوب بندی مجدد را ایجاد کنید. من دو روش برای انجام این کار پیشنهاد میکنم. نخست، این مقاله را با افرادی که ملاقات میکنید، به اشتراک بگذارید. حتا اگر آن را نخوانند، فقط دیدن مقاله ممکن است ترغیبشان کند به شما گوش کنند. دوم، آن را به مسئله آسانسور کند مرتبط سازید که مثالی است که هر وقت من کمتر از سی ثانیه برای توضیح مفهوم چارچوب بندی مجدد وقت دارم، به آن برمیگردم. من آن را یک روش قدرتمند برای توضیح سریع چارچوب بندی مجدد یافته ام: این روش چه قدر با تشخیص صرف یک مسئله متفاوت است و چه قدر ظرفیت ایجاد نتایج شگرف بهتر را دارد.
-۲ افراد بیرونی را به بحث دعوت کنید. اینکار به تنهایی مفیدترین تکنیک چارچوب بندی مجدد است. من این روش را هشت سال قبل در عمل مشاهده کردم. در آن وقت، تیم مدیریت یک شرکت کوچک اروپایی با فقدان نوآوری در میان نیروهای خود دست به گریبان بود. مدیران به تازگی با یک تکنیک خاص آموزش نوآوری آشنا شده بودند که همه آن را دوست داشتند، از این رو، شروع به بحث درباره بهترین شیوه پیاده سازی آن در سازمان کردند.

مفیدترین دروندادها از افرادی می آیند که دنیای شما را می فهمند، اما به طور کامل جزئی از دنیای شما نیستند.

Capture.JPG1111

با درک این موضوع که گروه فاقد یک صدای بیرونی بود، مدیرکل از دستیار شخصی خود، شارلوت، خواست در مباحث آنها شرکت كند. شارلوت به گروه گفت: «من دوازده سال است اینجا کار میکنم و در این مدت سه تیم مدیریتی مختلف دیده ام که سعی میکرده اند برخی چارچوب های جدید نوآوری را گسترش دهند. هیچکدام از آنها موفق نشدند. فکر نمیکنم افراد واکنش مناسبی به حرفهای نامفهوم دیگری داشته باشند.»

نظر شارلوت باعث شد مدیران دریابند قبل از درک کامل مسئله، عاشق راه حل (ارائه یک چارچوب نوآوری) شده اند. آنها به زودی به نتیجه رسیدند که تشخیص اولیه اشتباه بوده است:  بسیاری از کارکنان آنها همین الان هم میدانستند چگونه نوآوری کنند، اما احساس نمیکردند در شرکت خیلی به آنها توجه میشود. از این رو، غیرمحتمل بود ابتکاری فراتر از شرح وظایف خود داشته باشند. آنچه مدیران در مرحله اول به عنوان«مسئله مهارتی» چارچوببندی کرده بودند، بهتر بود به عنوان « مسئله انگيزشی» به آن پرداخته شود.

آنها تمام گفتوگوهای مربوط به کارگاههای نوآوری را کنار گذاشتند و در عوض بر بهبود توجه به افراد (در کنار سایر چیزها)، دادن اختیارات بیشتر به افراد، ایجاد ساعات کاری انعطاف پذیرتر و تغییر به سبک تصمیم گیری مشارکتی متمرکز شدند. این درمان موثر افتاد. در طول هجده ماه، امتیاز رضایت از محیط کار دوبرابر شد و میزان خروج کارکنان به صورت شگرفی کاهش یافت. و چون افراد شروع به آوردن تواناییهای خلاقانه خود به محیط کار نمودند، نتایج مالی به طور محسوسی بهبود یافت. چهار سال پس از آن، شرکت برنده جایزه بهترین محل کار در کل کشور شد.  همانطور که این داستان نشان میدهد، دریافت دیدگاه افراد بیرونی میتواند در چارچوب بندی مجدد یک مسئله به طور سریع و شایسته کارساز باشد. برای اینکه اینکار به اثربخش ترین روش انجام شود:
در جست وجوی مرزگسترها باشید. همانطور که پژوهش مایکل تاشمن و بسیاری پژوهشگران دیگر نشان داده، مفیدترین دروندادها از افرادی می آیند که دنیای شما را
میفهمند، اما بهطور کامل جزئی از دنیای شما نیستند. شارلوت به اندازه کافی به خط اول شرکت نزدیک بود که بداند کارکنان در واقع چه احساسی دارند، اما همچنین به اندازه کافی به مدیریت نزدیک بود که اولویت هایش را بداند و به زبان او صحبت کند و این او را برای اینکار بسیار مناسب ساخته بود. در مقابل، فراخوان یک متخصص
نوآوری، ممکن است به جای اینکه اعضای تیم را برای اندیشیدن دوباره درباره مسئله الهام بخشد، آنها را به طور کامل در مسیر نوآوری غرق کند.
کسی را انتخاب کنید که آزادانه صحبت میکند. به دلیل سابقه طولانی و نزدیکی او به مدیرکل، شارلوت احساس کرد میتواند تیم مدیریت را به چالش بکشد، در حالی که به اهداف آنها نیز متعهد بماند. ثابت شده این حس ایمنی روانی، آنطور که استاد هاروارد، امی ادموندسون ۲ نامگذاری کرده، به گروهها کمک میکند عملکرد بهتری داشته باشند. میتوانید کسی را در نظر گیرید که پیشرفت شغلی او توسط گروه مورد نظر تعیین نمیشود یا کسی که دارای سوابق روشنی از صحبت کردن صادقانه و سازنده با افراد دارای قدرت باشد.

photo_2017-07-04_12-35-53

دنبال درونداد باشید نه راهحل. به طور قطع، شارلوت سعی نکرد به گروه یک راه حل بدهد، بلکه نگرش او باعث شد خود مدیران دوباره درباره مسئله خود فکر کنند. این یک الگوی معمول است. به طور طبیعی، کسانی که از بیرون دعوت میشوند متخصص موضوع نیستند و بنابراین به ندرت میتوانند مسئله را حل کنند. حل مسئله کار آنها نیست. آنها آنجا هستند که صاحبان مسئله را ترغیب کنند جوری دیگر فکر کنند. از این رو، وقتی آنها را به درون جلسه می آورید، به صورت ویژه از آنها بخواهید تفکرات گروه را به چالش بکشند و صاحبان مسئله را ترغیب کنند گوش بدهند و به جای پاسخها به دنبال دروندادها بگردند.
-۳ تعاریف افراد را بهصورت کتبی دریافت کنید. غیرمعمول نیست افراد جلسه ای را ترک کنند، در حالی که بعد از توصیف شفاهی سطحی یک مسئله، فکر میکردند روی چیستی آن توافق دارند و هفته ها یا ماه ها بعد پی ببرند دیدگاههایشان کاملا مختلف بوده است. علاوه بر این، یک چارچوب بندی مجدد موفق، ممکن است به خوبی در
یکی از آن دیدگاهها مخفی بوده باشد. برای مثال، ممکن است یک تیم مدیریتی موافق باشد که فقدان نوآوری، مسئله شرکت است. اما اگر از تکتک افراد بخواهید مشکل را در یک یا دو جمله تشریح کنند، به سرعت می بینید چارچوب بندی ها چه قدر متفاوت هستند. برخی افراد ادعا میکنند، « كاركنان ما برای نوآوری انگيزه ندارند» يا «آنها فوريت شرايط را درك نمی كنند» برخی ديگر خواهند گفت «افراد مجموعه مهارتهای لازم را ندارند» «مشتریان ما تمایلی برای پرداخت هزینه های نوآوری ندارند» يا «ما برای نوآوری پاداشی به افراد نمی دهیم.» توجه ویژه به واژه ها داشته باشید، چون حتا انتخاب یک کلمه به ظاهر نامربوط میتواند باعث ظاهرشدن یک منظر جدید به مسئله شود. زمانی که من با گروهی از مدیران صنعت ساختمان کار میکردم، یک نمود به یادماندنی از این موضوع دیدم.
آنها به دنبال کشف این بودند به عنوان یک رهبر چه کار میتوانند بکنند که نتایج بهتری ارائه دهند. همانطور که تلاش میکردیم موانع پیش روی هر کدام از آنها را شناسایی کنیم، از آنها خواستم مسائل خود را در صفحه های یک دفتر بنویسند تا پس از آن، به صورت مشترک اظهارات آنها را تحلیل کنیم. نخستین نظر ارائه شده از گروه بیشترین تاثیر را داشت: «تقریبا هیچ کدام از تعاریف شامل واژه«من» نبود.» با یک استثنا، مسئله طوری بیان شده بود که پاسخگویی فردی را انکار میکرد. مانند « تیم من انجام نمیدهد…» «بازار انجام نمیدهد…» و در برخی موارد محدود« ما انجام نمی دهيم…» این یافته به تنهایی، مسیر جلسه را تغییر داد و اعضای جلسه را به سمتی سوق داد که مالکیت بیشتر چالشهای روی خود را بپذیرند. به صورت ایده آل، تعاریف افراد از مسئله باید قبل از شروع بحث جمع آوری شوند. در صورت امکان، از افراد بخواهید تعاریف خود را در چند خط در یک ایمیل محرمانه برای شما بفرستند و حتما بخواهید
آنها را بهصورت جمله بنویسند (نوشتن نکات بهصورت تیتروار، آنها را بیش از حد خلاصه میکند.) سپس تعاریف جمع آوری شده را در ورقه های یک دفتر بنویسید طوری که تمام افراد بتوانند آنها را ببینند و در جلسه به آنها واکنش نشان دهند. مشخص نکنید تعاریف توسط چه کسانی ارائه شده اند، چون باید مطمئن شوید قضاوت افراد درباره تعاریف، تحت تاثیر شخصیت یا جایگاه فرد تعریف کننده قرار نمیگیرد. دریافت این تعاریف گوناگون، شما را به دیدگاه های سایر ذینفعان حساس میکند. ما همگی به صورت نظری درک میکنیم که سایر افراد ممکن است یک مسئله را به شکل متفاوتی تجربه کنند (یا اصلا مسئله را نبینند) اما همانطور که در پژوهش های اخیر جوهانز هاتولا
از کالج سلطنتی لندن اثبات شده، اگر مدیران سعی کنند خودشان نظرات مشتریان را تصور کنند، معمولا آن را اشتباه دریافت میکنند. برای اینکه بفهمیم سایر ذینفعان چه فکر میکنند، باید آن را از خودشان بشنوید.
-۴ سوال کنید چه چیزی گم است. وقتی افراد با توصیف یک مسئله مواجه میشوند، گرایش دارند در جزئیات چیزی که به صراحت ذکر شده کندوکاو کنند و کمتر به آن چیزی که ممکن است در توصیف ها ذکر نشده، توجه میکنند. برای تصحیح این مورد، مطمئن شوید صراحتا بپرسید چه چیزی مورد توجه قرار نگرفته یا ذکر نشده است. به تازگی با تیمی از مدیران در برزیل کار کردم که از آنها خواسته شده بود ایده هایی برای بهبود ادراک بازار از قیمت سهام شرکت به مدیرعامل ارائه کنند. تیم به صورت کارشناسانه مولفه های تاثیرگذار بر ارزش سهام (مانند پیشبینی نسبت سود به قیمت سهم، نسبت بدهی، سود هر سهم و سایر موارد) را تحلیل کردند. البته هیچکدام از اینها برای مدیرعامل چیز جدیدی نبود و نه این عوامل را میشد به راحتی تغییر داد و این، در نهایت باعث دلسردی تیم شد. اما وقتی مدیران را برانگیختم از فاصله دور به موضوع نگاه کنند و در نظر گیرند چه چیزی را در تعریف خود از مسئله در نظر نگرفته اند، چیز جدیدی اتفاق افتاد. معلوم شد وقتی تحلیلگران مالی برون سازمانی از یکی از مدیران ارشد شرکت درخواست گفت وگو میکرد، وظیفه پاسخگویی معمولا به رهبران رده پایین تفویض میشود که هیچکدام آموزشهای لازم را برای صحبت کردن با تحلیلگران ندیده بودند. به محض اینکه این نکته گفته شد، گروه متوجه شد توصیه احتمالی برای مدیرعامل را یافته است. (این ملاحظه نه از طرف تیم کارشناسان مالی، بلکه از طرف یک مدیر منابع انسانی مرزگستر ارائه شد.)

photo_2017-07-04_12-36-00
-۵ دسته بندی های گوناگون را در نظر گیرید. همانطور که داستان لوری ویس نشان میدهد، تغییر قدرتمند میتواند حاصل تحول ادراک افراد از یک مسئله باشد. یکی از راهها برای برانگیختن این نوع چرخش پارادایم، دعوت از افراد را دعوت کنیم به صورت خاص تعیین کنند به نظر آنها چه دست های از مسائل پیش روی گروه است. آیا مسئله، یک مسئله انگیزشی است؟ یک مسئله چشم داشتی است؟ یا یک مسئله نگرشی است؟ سپس سعی کنید سایر دسته ها را حدس بزنید. مدیری به نام جرمیا زین را میشناسم که وقتی تیم توسعه محصول کانال سرگرمی محبوب بچه ها به نام نیلکودیون را رهبری میکرد، اینکار را انجام داد. تیم در حال راه اندازی یک نرمافزار (اپ) جدید خوش آتیه بود و بسیاری از کودکان آن را دانلود کرده بودند. اما فعالسازی آن اپ کار پیچیده ای بود، چون نیازمند ورود در سرویس تلویزیون کابلی خانگی بود. در این مرحله از فرایند ثبت نام، تقریبا تمام بچهها آن را ناتمام رها میکردند. تیم در حالی که مسئله را سهولت استفاده میدید، توان کارشناسی خود را روی طراحی و اجرای صدها آزمون مقایسه ای از جریان مراحل ثبت نام و اجرای آنها گذاشت تا راهی برای ساده تر کردن آن بیابد. اما هیچکدام کارگر نشد.
چرخش وقتی حاصل شد که زین متوجه شد اعضای تیم درباره مسئله بسیار محدود فکر میکرده اند. آنها روی واکنش های بچه ها متمرکز شده بودند و به دقت هر کلیک و ضربه را دنبال میکردند، اما از احساس بچه ها در طول فرایند ثبت نام غافل بودند. معلوم شد این موضوع بسیار مهم است. وقتی تیم شروع به کشف واکنش های احساسی کرد، دریافت درخواست گذرواژه کابلی باعث ترس کودکان از افتادن در دردسر میشود. برای یک کودک ده ساله، درخواست گذرواژه به معنای ورود به قلمرو
ممنوعه است. با درک این بینش، تیم زین فقط یک ویدیو کوتاه تهیه کرد که توضیح میداد کودکان میتوانند از والدین خود گذرواژه بخواهند (و همین باعث افزایش سریع ده برابری در نرخ ثبتنام در اپ مربوطه شد) اغلب اوقات میتوانید با تصریح نحوه تفکر گروه درباره یک مسئله(چیزی که گاهی فراشناخت يا «انديشيدن درباره اندیشیدن» نامیده میشود) به افراد برای چارچوب بندی مجدد آن کمک کنید، حتا اگر چارچوب های دیگری برای پیشنهاددادن نداشته باشید. اگر هم تعاریف را پیشاپیش جمع آوری کرده باشید، یک روش مفید برای ترتیب بندی چارچوبها از طریق تعاریف مکتوب است.

داستان زین یک خطر معمول در حل مسئله را نیز آشکار کرد که نخستین بار آبراهام کاپلان در قانون معروف ابزار خود آن را بیان کرد: « به يك پسربچه یک چکش بدهید. او احساس میکند به هر چیزی برخورد کند نیاز به ضربه زدن دارد» در قضیه نیکلودیون،   چون اعضای تیم کارشناس سهولت استفاده بودند، به طور پیشفرض درباره مسئله به عنوان یک مسئله سهولت استفاده فکر میکردند.

۶-استثناهای مثبت را تحلیل کنید. برای یافتن چارچوب بندیهای دیگر مسئله، بگردید نمونه هایی از اوقاتی بیابید که مسئله اتفاق نمیافتد و بپرسید« چه فرقی در شرایط آن هست؟» کاویدن استثناهای مثبت که برخی اوقات «نقاط روشن» ناميده میشوند معمولا میتواند باعث کشف عوامل پنهانی شود که تاثیر آنها توسط گروه در نظر گرفته نشده است. به عنوان مثال، حقوق دانی به من گفت که برخی اوقات شرکای شرکتش در مورد ابتکارهایی برای رشد بلندمدت کسب وکارشان جلسه میگذاشتند. اما آنچه باعث ناامیدی او میشد این بود که پس از اتمام آن جلسه ها، او و سایر شرکا دوباره به تمرکز بر پروژه های کوتاه مدت بازمیگشتند. وقتی ترغیب شد به استثناهای مثبت فکر کند، یک ابتکار بلندمدت تر به ذهنش رسید که در حقیقت یک پیشرفت بود.

سوال کردم،«این یکی چه تفاوتی داشت؟» پاسخ این بود که این جلسه برخلاف معمول، نه تنها شرکا بلکه شامل دستیاری هم بود که یک ستاره در حال ترقی به حساب می آمد (و این او بود که ایده را پیگیری میکرد) این بدان معنا بود که دستیارهای بااستعداد باید در جلسه های آتی شرکت کنند. دستیارها با دعوت شدن به مباحث راهبردی، احساس کردند امتیاز ویژه ای به آنها داده شده و نیرو گرفتند. برخلاف شرکا، آنها یک مشوق کوتاه مدت روشن داشتند که به پروژه های بلندمدت منتقل شوند:
اینکه شرکا را تحت تاثیر قرار دهند و مزیتی در رقابت با همتایان خود به دست آورند. تمرکز بر انتظارات مثبت همچنین میتواند مباحث را دوستانه تر کند. به خصوص در گروه های بزرگ یا سایر محیط های عمومی، تحلیل زنجیره شکست ها میتواند به سرعت به تقابل منجر شود و افراد را به شدت در حالت تدافع قرار دهد. در عوض، اگر از اعضای گروه بخواهید موقعیت های مثبت را تحلیل کنند، برای آنها ساده تر خواهد بود رفتار خود را مورد بررسی قرار دهند.
-۷ هدف را زیر سوال ببرید. کتاب کلاسیک مذاکرات،«رسيدن به توافق» نوشته راجر فیشر، ویلیام یوری و بروس پاتون، داستانی از مری پارکر فولت، از نخستین اندیشمندان مدیریت، را درباره دو نفر بیان میکند که روی اینکه پنجره باز یا بسته باشد باهم بگو مگو میکردند. معلوم شد هدف پنهانی آنها متفاوت است: یکی از آنها میخواست هوای تازه وارد شود، در حالی که دیگری میخواست در معرض جریان باد قرار نگیرد. تنها زمانی که این اهداف مخفی از طریق سوال یک شخص ثالث روشن شد، با بازکردن یک پنجره در اتاق کناری مسئله حل شد. این داستان روش دیگری برای چارچوب بندی مجدد یک مسئله را مورد تاکید قرار میدهد: توجه آشکار به اهداف طرف های دیگر و بعد، شفافسازی و سپس به چالش کشیدن آنهاست. به عنوان مثال، برنامه دخالت پناهگاه ویس، منوط به تغییر هدف از افزایش پذیرش حیوانات به نگهداری بیشتر حیوانات نزد صاحبان اصلی آنها بود. داستان شارلوت نیز شامل یک تغییر در هدف تصریح شده تیم مدیریت، از آموزشدادن مهارتهای نوآوری به افزایش تعهد کارکنان بود. همانطور که در کتاب فرد کاپلان به نام «شورشی ها» تشريح شده، يك مثال معروف معاصر، تغییر دکترین نظامی ایالات متحده است که با پیشگامی ژنرال دیوید پترائوس و دیگران انجام شد. در جنگاوری سنتی، هدف مبارزه این بود که نیروهای دشمن شکست داده شوند. اما پترائوس و هم پیمانان او استدلال کردند وقتی با شورشی ها سروکار داریم، ارتش باید یک هدف متفاوت و گسترده تر را پیگیری کند تا از به وجودآمدن دشمنان جدید جلوگیری کند: بدین معنا که توده های مردم را به طرف خود جذب کند تا منبع استخدام و سایر روش های حمایت محلی که لازمه عملیاتی شدن شورش در آن مناطق است، حذف شوند. این رویکرد در نهایت توسط ارتش آمریکا پذیرفته شد، چون گروه کوچکی از متفکران دگراندیش مسئولیت آن را پذیرفتند که در اهداف ازپیش تعیین شده و دیرین سازمان خود تردید کنند.

چارچوب بندی مجدد همانقدر که میتواند قدرتمند باشد، مستلزم صرف زمان و تمرین است تا در آن متبحر شوید. یک مدیر ارشد صنعت دفاعی به من گفت:« من از اینکه چه قدر سخت است که یک مسئله را چارچوب بندی مجدد کنم شوکه شدم، اما اثربخشی آن هم مرا شوکه کرد.» زمانی که شروع به کار با این شیوه میکنید، به تیم خود تاکید کنید به این فرایند اعتماد کنند و برای احساس به همریخته و گیج شدن در برخی اوقات، آمادگی داشته باشند.
وقتی مباحث چارچوب بندی مجدد بیشتری را هدایت میکنید، ممکن است وسوسه شوید چک لیستی تشخیص ایجاد کنید. من به شدت در این باره (یا حداقل علیه بدیهی ساختن یک چک لیست برای گروه خود) هشدار میدهم. چک لیست برای تشخیص مسئله تضعیف کننده تفکر واقعی است که البته اصل به کارگیری چارچوب بندی مجدد را ناکام میسازد.
همان طور که نایل گیمن در کتاب«مرد شنی» یادآوری میکند، ابزارها میتوانند تله های نامرئی باشند.در نهایت، چارچوب بندی مجدد را با آزمایش های دنیای واقعی ترکیب
کنید. این شیوه سرانجام با دانش و نوع نگاه افراد درون اتاق محدود میشود و همان طور که استیو بلنک از دانشگاه استنفورد و سایرین به طور مکرر نشان داده اند، آزاردهنده است که فکر کنید حداکثر میتوانید مسائل را در محدوده راحت دفتر خود حل کنید. دفعه بعد که با یک مسئله مواجه شدید، با چارچوب بندی مجدد آن شروع کنید، اما قبل از آنکه از ساختمان خود بیرون روید تا مشتریان و ایده خود را مدلسازی کنید، زمان بسیار زیادی منتظر نمانید. چارچوب بندی مجدد، تنها فکر کردن یا تنها اجرا کردن نیست، بلکه ترکیب این دو است که کلید نتایج بهتر و اساسی است.

تفاوتِ مدیر و رهبر

 

تفاوتِ مدیر و رهبر

منبع: www.resourcefulmanager.com

مترجم: شيدا سالاروند

۱۷ ویژگی متمایزکننده‌ی مدیر و رهبر

برای این که افراد با ما همراه شوند به چیزی بیش از عنوان نیاز است.

پس چه چیزی باعث متمایز شدن مدیر خوب از رهبری فوق‌العاده می‌شود؟

مواردی که در زیر به آن‌ها اشاره می‌شود ویژگی‌هایی‌اند که مدیر و رهبر را از هم تمیز می‌دهند. بیشتر افراد درجاتی از هر دو مورد را دارند.

چطور رقابت می‌کنید؟

  1. مدیر «می‌گوید»

می‌خواهم این کار را انجام دهی. می‌خواهم به این شیوه انجامش دهی.

  1. رهبر «می‌فروشد»

یک ایده‌ی خیلی خوب دارم. اگر بتوانم کاری کنم که بخشی از کار را انجام دهید مطمئنم که موثر خواهد بود.  

  1. مدیر »برای جزئیات برنامه‌ریزی می‌کند»

برای همه یادداشت می‌نویسم و زمانی را برای جلسه مشخص می‌کنم.

  1. رهبر «مسیر را مشخص می‌کند»

بیایید همه دست‌به‌دست هم بدهیم. خبرهای خوبی دارم که مطمئن دلتان می‌خواهد حتما آن را بشنوید.

  1. مدیر «خطرها را به حداقل می‌رساند»

زمان مثل پول است. هر چه سریع‌تر این کار را انجام بدهم بهتر است.

  1. رهبر «خطر می‌کند»

ممکن است تحت فشار قرار بگیریم اما به حاصلِ کار می‌ارزد.

  1. مدیر «به افراد آموزش می‌دهد»

اگر از انجام جزئیات کار خود آگاه نیستید، به نموداری که روی درب اتاقم نصب شده مراجعه کنید.

  1. رهبر «افراد را تشویق می‌کند»

اگر فکر می‌کنید راه بهتری برای انجام کار سراغ دارید، در اتاقم همیشه به رویتان باز است.

  1. مدیر «هدف دارد»

با برنامه پیش بروید تا کارها در اسرع وقت انجام شود.

  1. رهبر «بینش دارد»

از طرز فکرت خوشم می‌آید. بگذار ببینیم چطور می‌شود با این روش کار را انجام بدهیم.

  1. مدیر «طبق انتظار پیش می‌رود»

به اهدافمدان در این بخش رسیدیم. ماموریت به اتمام رسید.

  1. رهبر «رشد جدیدی مشخص می‌کند»

اهدافمان تنها نقطه‌ی شروع هستند. ما فقط با دورترین هدفی که می‌خواهیم به آن برسیم محدود می‌شویم.

  1. مدیر «سود و زیان مالی را می‌بیند»

همه‌ی کارها را انجام دادیم و کم‌تر از بودجه‌امان خرج کردیم.

  1. رهبر «افق‌ را می‌بیند»

همه‌ی کارها را انجام دادیم. کم‌تر از بودجه‌امان خرج کردیم و زیربنای مرحله‌ی بعد را ساختیم. 

  1. مدیر «وضع موجود را می‌پذیرد»

تا چیزی نشکسته آن را تعمیر نکن.

  1. رهبر «وضع موجود را به چالش می‌کشد»

می‌دانم چیزی نشکسته، اما آیا می‌شود راهی برای بهتر کردن آن پیدا کرد؟

  1. مدیر «مشکل را می‌بیند»

نقشه‌امان موفقیت‌آمیز نبود. باید قبل از این که مواخذه شوم درستش کنم.

  1. رهبر «فرصت را می‌بیند»

نفشه‌امان موفقیت‌آمیز نبود. بیایید فکرهایمان را بگذاریم روی هم و ببینیم از این اتفاق چه چیزی می‌توانیم یاد بگیریم.

  1. مدیر «کوتاه‌مدت فکر می‌کند»

در حال حاضر استطاعت مالی خرید سرمایه نداریم.

  1. رهبر «بلندمدت فکر می‌کند»

بیایید امروز فراتر از هزینه‌ها فکر کنیم و بررسی کنیم این سرمایه‌گذاری در بلندمدت چه معنایی می‌تواند داشته باشد.

  1. مدیر «نقشه را دنبال می‌کند»

مسیر روشن است. از مسیر منحرف نشوید.

  1. رهبر «راه جدید می‌سازد»

اگر همین‌طور به انتهای همین جاده برویم، سر از همان جایی که بودیم درمی‌آوریم.

  1. مدیر «تایید می‌کند»

کارت را خوب و به موقع انجام دادی.

  1. رهبر «انگیزه می‌کند»

می‌دانی، من هیچ‌وقت نگران این که کارت را خوب انجام می‌دهی یا نه نبوده‌ام.

  1. مدیر «قانون می‌گذارد»

از دستور‌العمل منحرف نشوید. نمی‌شود همه دور خود بچرخند و کار خودشان را انجام دهند.

  1. رهبر «قانون‌شکنی می‌کند»

چه کار می‌کنیم که باعث می‌شود افراد رو به جلو حرکت نکنند؟

  1. مدیر «وظایف را محول می‌کند»

راس ساعت ۸ صبح باید این‌جا باشید. مشتری‌هایمان به این که سر وقت کارمان را انجام دهیم نیاز دارند.

  1. رهبر «به ایده‌ها پروبال می‌دهد»

مشتری‌ها به من می‌گویند از کارکردن با شما خوششان می‌آید. می‌خواهم به بقیه‌ی مشتری‌ها هم نشان دهید چطور این کار را می‌کنید.

  1. مدیر «با منطق‌اش رای می‌دهد»

این ایده از بقیه‌ی ایده‌ها معقول‌تر است. بیایید همین را انجام دهیم.

  1. رهبر «با قلب‌اش رای می‌دهد»

این ایده جالب و جسورانه است. چطور می‌توانیم آن را به کار ببندیم؟

  1. مدیر «متکی به کنترل کردن افراد است»

کارمندانم می‌دانند اگر تکروی کنند چه عواقبی در انتظارشان است.

  1. رهبر «اعتماد ایجاد می‌کند»

کارمندانم می‌دانند به‌اشان اعتماد دارم تا بهترینشان را ارائه دهند.

  1. مدیر «همه‌چیز را درست انجام می‌دهد»

قانون، قانون است. هر چقدر هم دلم بخواهد نمی‌توانم استثنا قائل شوم.

  1. رهبر «کارِ درست را انجام می‌دهد»

می‌دانم قوانین چه می‌گویند. اما گاهی مجبور می‌شوی آن‌ها را بشکنی.

 

مطالب مرتبط:

قدرت رهبری مثبت

رهبری سازمانی

 

 

نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

عدم تنظیم صحیح قرارداد سرآغاز بروز مسائل حقوقی زیادی برای سازمان ما خواهد بود و آبروی ما را به طور جدی تهدید خواهد کرد.

خاصیت علم حقوق، پویایی آن است. این دانش ضروری مانند سایر علوم، لحظه‌ای از حرکت باز نمانده و با رشد تکنولوژی و تحول نیازهای بشری همگام است. شاید نیاز گذشتگان ما در حدی بود که بضاعت اندک علم حقوق در آن زمان، آنان را کفاف می‌داد. اما امروزه، گسترش روابط انسان‌ها، متحول شدن نوع زندگی و ظهور پدیده‌های جدید موجب شده تا هم زمان با این دگرگونی‌ها، علم حقوق هم ترقّی یابد.

پیشرفت سریع اقتصادی و تکنولوژی موجب شده تا افراد برای رفع نیازهای خود قراردادهای متنوعی را منعقد کنند. در گذشته انعقاد قرارداد محدود به عده‌ای از تجار شهری و صاحبان املاک و سرمایه بود اما با گذشت زمان انعقاد قرارداد توسط مردم عادی گسترش بیشتری پیدا کرد و طیف وسیعی از افراد جامعه اعم از کارمندان، صاحبان کسب‌و‌کار و به‌ویژه مدیران شرکت‌ها بر اثر ضرورت‌های اجتماعی و برای رفع نیازهای تجاری، اداری و شخصی خود به انعقاد قراردادهای مختلف روی آوردند. بنابراین زندگی ما هر روزه به میزان بیشتری با قراردادها عجین می‌شود و هر اقدام کوچک و بزرگ ما با قرارداد شکل حقوقی به خود می‌گیرد.

نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

نکات کاربردی قراردادها (ویژه‌ی مدیران)

امروزه فقط یک نمونه عقد بیع وجود ندارد بلکه نمونه‌های گوناگونی از بیع تحت حاکمیت رژیم‌های متفاوتی وجود دارد و بر حسب این‌که موضوع قرارداد بیع چیست، منقول است یا غیر منقول، کشاورزی است یا صنعتی، داخلی است یا بین‌المللی، قوانین و قواعد آن متفاوت است.

حقوق ویژه‌ی قراردادها گامی است به منظور پاسخگویی به نیازهای روز و تلاش می‌کند قالب‌های جدیدی از قراردادها را معرفی کند، تا اگر قالب‌های گذشته ناکارآمد و نامناسب باشد این جای خالی را پر کند. حقوق ویژه قراردادها به معنای آن است که امروزه ما فقط یک نوع عقد بیع، یک نوع عقد اجاره، یک نوع عقد ودیعه و غیره نداریم بلکه هر کدام از این عقود انواع و اقسامی پیدا کرده و هر یک مقررات ویژه خود را دارند.

 آقای دکتر فرهاد بیات؛ مدرس دانشگاه، حقوق‌دان و وکیل پایه یک دادگستری، در درس حقوق قراردادها حقوق ضمن آشنایی دادن مخاطبان با اصول کاربردی و اصلی تنظیم قرارداد به بررسی مسائلی چون شیوه‌های پرداخت قرارداد، تضامین قراردادی، کسورات قانونی قراردادها، قانون حاکم بر قراردادها و… می‌پردازد.

منبع : مجله‌ی اندیشه صادق، شماره‌ی ۱۳ و ۱۴ , حیاتی، علی عباس

مطالب مرتبط:

مبانی علم حقوق ویژه مدیران

رد پای حقوق در دنیای مدیریت (بخش ۱)

banner lawww

رهبری سازمانی

رهبری سازمانی

بیل گیتس می‌گوید: یگانه دارایی مایکروسافت قدرت تخیل کارکنان آن است. رهبران باید کار بهره‌گیری از توان فکری کارکنان خود را به صورت فردی و جمعی آغاز کنند.استاد مهدی باقرلو مدرس درس رهبری دوره‌ی MBA یک‌ساله‌ی دانشگاه شهید‌ بهشتی، اهداف این درس و ضرورت و اهمیت دانستن آن را برای مدیران بیان می‌کند.

به فرآیند تأثیرگذاری بر اعضای سازمان به نحوی که کمک و حمایت آن‌ها در جهت هدفی معین به دست آید رهبری سازمانی گویند.

این مهارت از این جهت برای مدیران ضرورت دارد که مدیر فقط با اختیارات سازمانی و قدرت رسمی نمی‌تواند میل و اشتیاق را در کارکنان ایجاد کند بلکه برای مدیریت بر دل‌ها، به مهارت‌های رهبری نیاز دارد.

شرکت‌کنندگان در درس رهبری سازمانی، با تفاوت‌های رهبری با مدیریت، ویژگی‌های رهبران، رفتار رهبری، سبک‌های رهبری، وظایف رهبران، رهبری اقتضایی، رهبری کاریزماتیک و الهام‌بخش، اخلاق رهبری و تربیت رهبران آینده برای سازمان آشنا خواهند شد و مهارت‌های نوین رهبری را خواهند آموخت.

images (2)

بسیارى از مدیران سازمان‌ها، از تفاوت میان رهبرى و مدیریت آگاهى ندارند و همین امر باعث مى‌شود که در اجراى وظایف سازمانى خود، اشتباه عمل کنند. رهبر مى‌تواند مدیر باشد و مدیر هم مى‌تواند «رهبری» کند. عکس این قضیه نیز صادق است؛ یعنى فرد مى‌تواند داراى هنر «رهبری» باشد بدون این‌که بتواند هدف‌هاى سازمانى را تحقق بخشد (مدیر نباشد) و یا این‌که فرد ممکن است مدیر منظمى باشد ولى کارکنان از روى ترس و اجبار وظایف خودشان را انجام دهند (رهبر نباشد).

برخى اعتقاد دارند که شخص یا رهبر متولد مى‌شود یا نه. از نظر این افراد رهبران ابرمردانى هستند که به علت ویژگى‌هایى که موهبت الهى است شایستگى رهبرى پیدا کرده‌اند، بنابراین کسانى مى‌توانند نقش رهبرى را در سازمان ایفا کنند که داراى خصوصیاتى چون هوشمندی، برون‌گرایی، تسلط بر خود، اعتماد به نفس، سخنورى و جاذبه کلام، زیبایى و جذابیت سیما و مانند آن‌ها باشند.

leadership-concept-900

از جمله خصوصیات عمده‌اى که براى رهبران ذکر مى شود، مى توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱-   هوش: تحقیقات انجام شده بر روى رهبران موفق سازمانى نشان مى‌دهد که هوش آنان از میانگین هوش پیروان و زیردستان‌شان بیشتر است.

۲-    خصوصیات ظاهرى و فیزیکى مانند قد، سیما و حرکات دست.

۳-    بلوغ اجتماعى و وسعت دید: رهبران از جهت عاطفى با ثبات و داراى اعتماد به نفس‌‌اند و نسبت به مسایل و رویدادهاى اطراف خود دید و بینش وسیعى دارند.

۴-    رهبران شخصیت برون‌گرا دارند.

۵-    انگیزه‌هاى توفیق‌طلبى و نیل به هدف: رهبران داراى انگیزه‌هاى قوى براى موفقیت هستند و توفیق طلب‌اند.

۶-    خصوصیات شغلى مانند پشتکار و تلاش و ابداع و ابتکار.

۷-    خصوصیات اجتماعى مانند مرتب اجتماعى و سیاسى.

۸-    انسان‌گرایى: انسان‌گرایى و تاکید بر ارزش انسان‌ها خصوصیت بارز دیگر رهبران موفق است.

هر چند که عده‌اى عقیده دارند توانایى رهبرى با خصوصیت فرد یا ویژگى‌هاى موروثى قابل بیان است، ولى باید این نکته را در نظر داشت که مى‌توان براى رهبر خوب شدن آموزش دید و با برنامه‌هاى آموزشى یک رهبر موفق شد.

مطالب مرتبط:

رفتار سازمانی چه کمکی به بهبود بهره وری در سازمان می‌کند؟

ضرورت و اهميت مديريت منابع انسانی

 

All Right Reserved By