افریقا: چالش آموزش مدیریت

افریقا: چالش آموزش مدیریت

طی ده سال آینده فضای رقابتی در آموزش مدیریت افریقا چگونه تکامل خواهد یافت؟

 نویسندگان: هوارد توماس[۱]، میشل لی[۲]، لین توماس[۳] و الکس ویلسون[۴]

ادله‌‌ی تحقیقِ جلد دوم کتاب افریقا: چالش آموزش مدیریت اساسا برمبنای حدودا ۴۰ مصاحبه‌ی نیمه‌ساختارمند، رودررو و مفصل است که هر کدام دو تا سه ساعت به طول انجامیده است و مصاحبه‌شونده‌ها از حوزه‌های آکادمیک، کسب‌وکار، رسانه و دولت با تخصص‌هایی در زمینه‌ی آموزش مدیریت انتخاب شده‌اند.

نظرات این افراد با مصاحبه‌های کوتاه‌تر و رودرروی بسیار دیگری با دانشجویان و هیئت علمی جوان‌تر (حدودا ۸۰ مصاحبه) که حدودا یک ساعت طول کشیده کامل شده است. علاوه بر این، برای این که توجه کامل‌تر و عمیق‌تری به مسائل و چهارچوب‌های زمانی-گذشته، حال، آینده- که از اهداف اصلی این مطالعه هستند شود از سوال‌های آزاد استفاده شده است.

منابع غنی این مصاحبه (چیزی حدود ۱۰۰۰ صفحه و ۵۰۰۰۰۰ واژه) هم به شکل شهودی و هم با استفاده از رویکردهای کیفی تحلیل و تفسیر شد. از این تحلیل نقل‌قول‌های مشخصی به دست آمد که جزئیات بیشتری درباره‌ی اساس هر درون‌مایه یا موضوع در اختیارمان می‌گذاشت.

هدفِ جامع‌تر این مطالعه جذب نظرات و احساساتِ پاسخ‌دهندگان درباره‌ی آینده‌ی آموزش مدیریت بود. اما درک مشاهدات پاسخ‌دهندگان از عناصر متعدد موجود در بافت محیط هم اهمیت داشت. بنابراین با بررسی بافت رقابتی شروع می‌کنیم و از پاسخ‌دهنگان می‌پرسیم که به نظر آن‌ها فضای رقابتی آموزش مدیریت در افریقا طی ده سال آینده چگونه تکامل پیدا خواهد کرد.

پاسخ آن‌ها پیرامون ۹ درون‌مایه، همان‌طوری که در شکل شماره ۱ می‌بینید(نسخه‌ی پی‌دی‌اف را ببینید) می‌چرخید. به دلیل کمبود فضا تحلیل ۴ درون‌مایه‌ی اصلی در ادامه‌ی این مقاله می‌آید.

رشد

پاسخ‌دهندگان درباره‌ی رشد تعداد تامین‌کنندگان آموزش مدیریت صحبت کردند که منجر به فشارهای رقابتی بیشتر به مثابه‌ی تغییری در متن رقابتی می‌شود. ۲۵ درصد پاسخ‌ها شامل این موضوع بود؛ این مسئله‌ای است که در حقیقت در بیشتر مواقع به آن اشاره شده است.

آن‌ها بر این عقیده‌اند که توسعه‌ی اقتصادی منجر به افزایش تقاضا برای مدیرانی می‌شود که کاملا آموزش ‌دیده باشند؛ این موضوع، در عوض، باعث جذب بازیکنان جدیدی برای پر کردن این خلا می‌شود. انتظار می‌رود که ورودی‌های جدید از طیف‌های گوناگونی باشند؛ از استارت‌آپ‌ها گرفته‌ تا مدارس کسب‌وکار خارجی که مستقل عمل می‌کنند و یا مدارسی که شریک مدارس افریقایی هستند.

«باید بگویم این موضوع قرار است خیلی رقابتی باشد چرا که استثنا این رقابتِ ورودی‌های جدید است، این عاملی است که آن را خیلی رقابتی می‌کند.»

«بنابراین فکر می‌کنم ما هم‌چنان شاهد داوطلب‌های جدیدی خواهیم بود که دیدگاه مشخص‌تری درباره‌ی آن‌چه که به دنبال آن هستند دارند. ما در این مرحله مدارس معمولی و بین‌المللی‌ای داریم که در حالتِ گذار هستند. آن‌ها از آن‌چه می‌خواهند اطمینان ندارند؛ آن‌ها فقط خیال می‌کنند باید به افریقا بیایند. من فکر می‌کنم ما شاهد این خواهیم بود که در طی ۱۰ سال آینده استراتژی و رفتار این دسته شسته‌رفته‌تر و متنوع‌تر ‌شود.»

بهبود کیفیت

دومین پاسخِ رایج پاسخ‌دهندگان (۲۲٫۹% تمام پاسخ‌ها) این بود که حال‌وهوای رقابتی‌تر هم‌چون نیروی محرکی برای بهبود کیفیت آموزش عمل می‌کند؛ هم از نظر چشم‌اندازها و رویکردهای جدیدِ حل مسائل مدیریت و هم از نظر زیرساخت به منظور تسهیل یادگیری.

«من فکر می‌کنم درک آموزش مدیریت در شرف تغییر است چرا که نهادهای متعددی سخت‌کوشانه مشغول بهبود انتقال آموزش مدیریت هستند. ما باید قادر باشیم تا هم محدوده را و هم چگونگی پرداختن به مشکلات مدیرت را وسیع‌تر کنیم. ما هم‌چنین شاهد نهادهای جدیدی خواهیم بود که در این زمینه طی ۱۰ سال آینده به وجود می‌آیند.»

«به گمانم آموزش خصوصی با مدل‌های جالب‌تری باب خواهد شد و منافع زیادی خواهد داشت. بنابراین فکر می‌کنم این مسئله برای دانشگاه‌های ملی چالش‌برانگیز خواهد بود. دنیا، دنیای متفاوتی است… فکر می‌کنم آموزش خصوصی گزینه‌ها را با ترکیب‌ غیرمعمولِ تامین‌کنندگان و پیشنهادات دگرگون خواهد کرد.»

برای برخی از پاسخ‌دهندگان رقابت گسترده‌تر باعث ایجاد تمرکزی فزاینده بر ارتباط عملی آموزش مدیریت خواهد شد و در نتیجه کیفیت به این معنا بهبود خواهد یافت.

«… در طی ۱۰ سال اخیر، دانشگاه‌ها متهم شده‌اند که فارغ‌التحصیلانی را آموزش داده‌اند که جایی در بازار کار ندارند. بنابراین ما می‌خواهیم به بازار کار برویم و از آن‌ها بپرسیم: «به چه چیزی نگاه می‌کنید؟»، «می‌خواهید فارغ‌التحصیلان چه چیزی بدانند…؟» و این همان کاری‌ است که ما برای این که مطمئن شویم طی ۱۰ تا ۳۰ سال آینده در این حیطه مرتبط باقی می‌مانیم شروع به انجام آن کرده‌ایم.»

به نظر می‌رسد بهبود کیفیت با هویت‌های افریقایی پرمعنی و مفهوم‌سازی شده در آموزش مدیریت که در حال پا گرفتن‌اند عجین شده است. این مسئله در نقل‌قول‌های پیش‌رو این‌گونه بیان شده‌اند:

«طبیعتا این اتفاق می‌افتد که یک سیستم آموزش مدیریتِ افریقایی و متن‌محورتر تکامل پیدا می‌کند.‌ جمیعت زیادی وجود دارد که نیازمند این نوع حمایت هستند و نمی‌توان آن را نادیده گرفت… بنابراین من فکر می‌کنم ممکن است مدارس کسب‌وکار و سیستم آموزش مدیریت مجبور شوند دست به این تغییر متنی بزنند.»

«… فکر می‌کنم در طی چند سال آینده مسائل کلیدی کیفیت آموزشی، توسعه‌ی بیشتر آموزش در مدیریت و  اضافه کردن یک هویت قویِ افریقایی باشند.» با این حال، برخی از پاسخ‌دهندگان عملی‌بودنِ بهبود کیفیت را زیر سوال بردند به‌خصوص اگر شتاب برای تامین تقاضا منجر به ارائه‌‌ی بی‌کیفیتِ آموزش مدیریت شود.

«بالاترین سطح به رقابت خودش به ‌شیوه‌ای که در حال حاضر آن را در پیش گرفته ادامه خواهد داد چرا که فکر می‌کنم منابعی در دسته‌ی بعدی(سطح دوم) برای ساخت و تبدیل شدن به رقیبانِ مستقیمِ بالاترین سطح وجود ندارد. فکر می‌کنم سطح میانی بخش گسترده‌ای است که رشد خواهد کرد.  اما چالش رشد این است که آیا ما مکانسیم‌هایی برای تفکیک کیفیت از عملیات‌های «بی‌اعتبار» داریم یا خیر. من فکر می‌کنم رشد بسیار بزرگی وجود دارد که در خدمت‌کردن به بازار انبوه رخ می‌دهد و چالش آن پرداختن به موج دیگری از نگرانی‌های مربوط به کیفیت در تمامِ این طیف است.»

هویت افریقایی

پاسخ‌هایی که درباره‌ی نیاز به حفظ یا توسعه‌ی هویتی افریقایی برای آموزش مدیریت بودند ۱۴٫۶% کل پاسخ‌ها را دربرمی‌گرفتند. علی‌رغم هجوم رقیبان خارجی، پاسخ‌دهندگان ما پیش‌بینی کردند که از اهمیت آموزش مدیریتی که جوابگوی نیازهای افریقا باشد کم نمی‌شود بلکه در حقیقت رشد می‌کند و بیشتروبیشتر ضرورت پیدا می‌کند.

«تاثیر زیادی از مدل برنامه‌ی آموزشی غرب وجود دارد اما من هنوز بر این باورم که رویکردهای آن‌ها لزوما به درد ما نمی‌خورد. وقتی به افریقای ۱۰ سال آینده نگاه می‌کنیم فکر نمی‌کنم بسیاری از کشورها به سمت دنیایی با ویژگی‌های پیشرفته حرکت کنند. ما هنوز با چالش‌هایی که امروز با آن‌ها مواجه‌ایم روبه‌رو خواهیم بود- البته مواجه‌ی بهتری با آن‌ها خواهیم داشت. من نمی‌خواهم حس مربوط به مشکلات مدیریت افریقایی را ار دست بدهیم با به اشتباه خیال کنیم که داریم به جایگاه کشورهای توسعه‌یافته دست پیدا می‌کنیم. بنابراین ما باید هر چیزی را که آن‌جا اتفاق می‌افتد یاد بگیریم. اگر این کار را نکنیم مطالعه‌ی مسائل افریقا بی‌ارزش می‌شود.

«ما واقعا به دانشجویان نزدیک هستیم. این فقط مربوط به فرهنگ نیست؛ بلکه یک نیاز است چرا که دانشجویان آموزش عالی در افریقا به الگوهای بیشتری نیاز دارند. آن‌ها باید یک نقطه‌ی ارجاع داشته باشند. بنابراین ما باید در این مسیر با آن‌ها بیشتر همراهی کنیم. من فکر می‌کنم این مسئله اهمیت دارد چرا که به آن نوع آموزشی که ما به آن‌ها می‌دهیم قدرت می‌بخشد. به گمانم ما با تطبیق با مسائل و موضوعات مهم در افریقا یک نوع چالاکی در آموزش مدیریت داریم و این چیزی است که ما باید آن را در عین حال در تدریس‌امان حفظ کنیم.»

پاسخ‌دهندگان هم‌چنین تاکید کردند که مدارس خارجی‌ای که وارد بازار کار می‌شوند باید «معقول» باشند و به منظور انتقال دانش به روشی معنادار از خود حضور و درکی از موقعیت افریقا نشان دهند:

«چیز دیگری که در ۱۰ تا ۱۵ سال دیگر به‌خصوص از منظر مربوط به افریقای جنوبی می‌بینم این است که اگر می‌خواهید در افریقا جدی گرفته شوید باید «معقول» باشید. شما مجبور خواهید شد در آن فضا از خود قدرت پایداری نشان دهید. سهام‌داران هم تمایل خواهند داشت تا شاهد انتقال دانش باشند. اگر قدرت این را ندارید که به کشوری بیایید و دست به انتقال دانش بزنید؛ چه به عنوان یک کسب‌وکار و چه به عنوان یک معلم مدیریت یا هر چیز دیگری مدت زیادی شما را در آن‌جا تحمل نخواهند کرد.»

فن‌آوری

۱۴٫۶% پاسخ‌ها موضوع فن‌آوری را در برمی‌گرفتند. پاسخ‌دهندگان درباره‌ی این موضوع صحبت کردند که تکنولوژی چگونه با افزایش تعداد روش‌های انتقال جایگزین برای آموزش مدیریت به فضای رقابتی احتمالی شکل داد. انتظار می‌رفت که آموزشِ ترکیبی و آموزشِ از راه دور به شکل فزاینده‌ای گزینه‌های عملی و در دسترسِ دانشجویان باشد. به‌خصوص رشد سریع فناوری‌های تلفن همراه در سرتاسر قاره محرک مهمی برای این تغییرات به حساب می‌آید.

«فکر می‌کنم روش‌های انتقال هم با مفهوم کلی یادگیری مجازی در حال تغییرند.؛ چیزی که باعث ایجاد تغییر خواهد شد. ما داریم فضا را باز می‌کنیم…»

«فکر می‌کنم یکی از بزرگ‌ترین تغییراتی که شاهد آن خواهیم بود استفاده از تلفن همراه است. این مسئله اجتناب‌ناپذیر است- این یک تب زودگذر نیست؛ بلکه به‌خاطر فاصله‌هاست. استفاده از تلفن همراه جای تدریس رودررو را نمی‌گیرد؛ تلفن‌همراه نمی‌تواند در رابطه با پرداختن به مسائل توسعه رهبری جایگزین به حساب بیاید… اما شاید از منظر کمی فایده‌هایی داشته باشد. شما شاهد به وجود آمدن یک زیرساخت فناوریِ عظیم آموزشی خواهید بود. شما شاهد این هم خواهید بود که دورنمای رقابتی به شکل قابل ملاحظه‌ای افزایش خواهد یافت.»

«در طی پنج سال آینده، آموزش از راه دور در سرتاسر جهان تبدیل به گزینه‌ی خیلی مهم‌تری به عنوان اولین انتخاب برای دانشجویان بسیاری که می‌خواهند آموزش مدیریت را دنبال کنند خواهد شد.» «آن‌چه که در نتیجه‌ی فناوری اساسا تغییر خواهد کرد مدل و قالب خواهد بود. ما در آینده یادگیری آمیخته‌ی بیشتری خواهیم داشت که در آن شما از هر کجای دنیا به شکل واقعی سر کلاس حاضر می‌شوید. این مدل رشد خواهد کرد. به عبارتی می‌شود گفت این راه‌حلی است تا بتوان با همه با مدل هزینه‌ی پایین‌تر ارتباط برقرار کرد. فکر می‌کنم چنین اتفاقی خواهد افتاد.»

بنابراین به شکل خلاصه می‌توان گفت که مسائل و چالش‌های رشد افزاینده، بهبود کیفیت، ایجاد یک هویت افریقایی، تقویت کردن و مسائل دیگر، عناصر تکاملیِ تغییر طی ۱۰ سال آینده به حساب می‌آیند.

[۱] Howard Thomas

[۲] Michelle Lee

[۳] Lynn Thomas

[۴] Alex Wilson

۱۳ توصیه طلایی برای روابط عمومی سازمان‌ها در مدیریتِ بحران

۱۳ توصیه طلایی برای روابط عمومی سازمان‌ها در مدیریتِ بحران

منبع: Forbes

Various microphones aligned at press conference isolated over a white background.

هر کسب‌و‌کاری در شرایطی ممکن است با بحران‌هایی از جمله در ارتباط با مخاطبان خود روبه‌رو شود. در این شرایط نحوه پاسخ مدیران به بحران، در اعتمادسازی یا تخریب اعتبار آن سازمان نقش بسزایی دارد. به ویژه در عصر حاضر، که اخبار به‌صورت ویروسی منتشر می‌شوند، سازمان‌ها باید به‌سرعت و به‌طور مؤثر با استفاده از تمامی امکانات خود آماده پاسخگویی باشند.
اگر نمی‌خواهید در چنین شرایطی موقعیت کسب‌وکارتان به خطر بیفتد، توصیه‌های زیر را به‌خاطر داشته باشید:

۱- مسئولیت‌پذیر باشید.
سعی نکنید با سرپوش گذاشتن، مسأله را انکار کنید. بلکه با شناخت نیاز مخاطبان خود، به‌سرعت واکنش نشان دهید و به بازخوردها پاسخ دهید. بیانیه‌ای تنطیم کنید و در رسانه‌های اجتماعی منتشر کنید.

۲- عامل، شفاف و قابل اطمینان باشید.
در دنیای واقعی امروز، و با وجود منتقدانِ همیشه حاضر، مدیریت اعتبارِ نام تجاری، بیش از هر زمان دیگری حائز اهمیت است. به بحران پیش‌آمده معترف باشید، مسئولیت خود را در این پیشامد بپذیرید و بابت آن از مخاطبان خود عذرخواهی کنید.

۳- در اقدام و عمل پیشرو باشید.
در واکنش نشان‌دادن به کوچک‌ترین نشانه‌های بحران لازم نیست منتظر استراتژی باشید. البته می‌توانید این کار را به زمان مناسب موکول کنید اما پیش از آن به برقراری ارتباط، عذرخواهی، بازپرداخت یا هرکار دیگری که لازم است، اقدام کنید.

۴-مراقب واکنش سایر رسانه‌ها باشید.
بدترین کاری که می‌توانید انجام دهید، این است که خروش رسانه‌ها را نادیده بگیرید. اگر در رسانه‌های اجتماعی حضور فعالی ندارید، دلیل بر این نیست که مخاطبان‌تان نیز، در چنین محیط‌هایی اخبار سازمان‌تان را پیگیری نمی‌کنند. بدین منظور همیشه در این خصوص طرحی داشته باشید و مرتباً آن را مرور کنید.

۵-انسانیت را فراموش نکنید.
شانه‌خالی‌کردن از اتفاق پیش‌آمده با بیان اینکه «مسأله ناشی از حساسیت شماست» حال کسی را بهتر نخواهدکرد. بلکه ابراز تأسف از شرایط و بیان اقداماتِ در دستِ اجرا جهت پیشگیری از تکرارِ شرایط جاری، به نجات اعتبار سازمان‌تان کمک خواهد کرد.

۶- پیش از هر اقدامی از مخاطبان خود دلجویی کنید.
شهامت عذرخواهی کلید پیشرفت است. درغیر این‌صورت آتش نارضایتی زبانه می‌کشد و اصلاح رویه‌ها به تأخیر خواهد افتاد. به‌دنبال عذرخواهی از عموم، سازمان باید پیشنهادی برای اقدام ارائه دهد تا نشان دهد که در حال تغییر مسیر است.

۷-نظارت، برنامه‌ریزی و برقراری ارتباط را سرلوحه کار خود قراردهید.
تیم اجتماعی خود را در هشیاری بالا نگاه دارید، البته همراه با نظارت مسقتیم در خط مقدم. اگر لازم است، از یک برنامه‌ی مدیریت بحرانِ ازپیش‌تعیین شده استفاده کنید تا به طور فعالانه به شرایط پاسخ دهید. هرگز اجازه ندهید مسئولان اجرایی واکنشی تند و خشن داشته باشند و به طور بالقوه آتش را شعله‌ورتر کنند، اما آنها را تشویق کنید که بلافاصله با پیام‌های ازپیشن تعیین شده و مورد تأیید، عذرخواهی کنند.

۸-ابتدا به‌دنبال درک وضعیت باشید.
همه جزئیات مربوط را با ذینفعان کلیدی سازمان به اشتراک بگذارید. هنگامی که از شما خواسته شد نظر بدهید هرگز نگویید “نظری ندارم”. حتی اگر هنوز در حال ارزیابی وضعیت هستید، به سادگی این مطلب را بگویید. اگر حرفی در این مورد نداشته باشید، بلافاصله افراد شما را گناهکار می‌دانند و فرضیه‌های خود را مطرح می‌کنند. همچنین، هنگامی که بهبود عملیات در مورد یک وضعیت ضروری است، در مورد چگونگی حل آن وضعیت، شفاف باشید.

۹- به صحبت های تیم خود گوش کنید.
بروز واکنشی تند، به‌ویژه زمانی‌که اعتبار تجاری و برند سازمان در معرض خطر باشد، کارآسانی ست. هرگز قبل از اینکه با تیم روابط عمومی خود درباره‌ی بهترین رویکرد برخورد مشورت کنید، در شبکه‌های مجازی نظری ارسال نکنید. اگر یک تیم عالی داشته باشید (که باید داشته باشید!)، آنها برموضوع اشراف خواهند داشت و بلافاصله رویکردی مناسب و قابل استفاده طرح می‌کنند.

۱۰- فرهنگ تجاری سازمان خود را تقویت کنید.
بجای سرزنش کارکنان خط مقدم، از بحران جلوگیری کنید. آنها مسئول افت برند سازمان و تبعات آن نیستند. فرهنگ سازمانیِ ضعیف، به احتمال زیاد به کارکنان خود نیز آسیب می‌رساند. عمیقا فرهنگ سازمانی و نحوه‌ی ارائه خدمات را بررسی کنید متوجه خواهیدشد که پایین‌ترین سطح فرهنگ سازمانی همیشه از بالاترین لایه‌های سازمان نشأت می‌گیرد(!)

۱۱- جلوی گسترش فاجعه را بگیرید!
وقتی بحرانی پیش بیاید، اولین قاعده‌ی مدیریت، جلوگیری از گسترش آن است. با برداشتن گامی به عقب، خود را به جای مصرف‌کنندگان قرار دهید و بپرسید: «چه احساسی خواهم داشت اگر این اتفاق برای من می‌افتاد؟» بدین‌ترتیب می‌توان مطمئن بود که اقدام صحیحی را پیش خواهیدگرفت.

۱۲- مراقب واکنش‌های خارج از کنترل باشید.
سازمان‌ها یا نمایندگان تجاری آن‌ها، در مواجهه با بحران، اغلب پاسخ‌های عاطفی و دیوانه‌واری را ارائه می دهند. هنگامی که در معرض بحران هستید، سکوت از دیدگاه اجتماعی بد نیست. تمام ارتباطات خارجی را مسدود کنید تا بتوانید ارزیابی کنید چه اتفاقی می‌افتد. اما اطمینان حاصل کنید که اولین ارتباطات خارجی پس از بحران، پاسخی مناسب است که با انتظار مخاطبان‌تان مطابقت دارد.
۱۳-همواره آماده باشید.
هیچ‌کس نمی‌خواهد در مرکز شایعات باشد، اما تقلا و تلاش بیهوده، به دلیل اینکه شما آماده نیستید که موقعیت را اداره کنید، شرایط بد را بدتر می‌کند. سناریوهای با پتانسیل بحران را پیش‌بینی کنید و تشریفات داخلی برای رسیدگی به آن‌ها را ایجاد کنید. بدین‌ترتیب، پیش از هر بحرانی، افرادی که باید موضوع را به اطلاع شما برسانند، پروسه بازبینی داخلی سازمان و افرادی که مجاز هستند با عموم صحبت کنند، مشخص خواهد بود

تاثیرگذاری هدفمند

 

 تاثیرگذاری هدفمند

نویسندگان: پاتریشیا بردشاو[۱] و ارین الین کیسی[۲]

منبع: Global Focus

15773

 

پاتریشیا بردشاو  و ارین الین کیسی توضیح می‌دهند که فرایند BSIS چگونه به تاثیر مدرسه‌ی سوبی[۳] در کانادا کمک کرده است. این مدرسه اولین مدرسه‌ی کسب‌وکار در آمریکای شمالی است که از این سیستم استفاده کرده است.

منبع: این مطلب با عنوان Creating Impact with Purpose در یازدهمین شماره از نشریه‌ی Global Focus منتشر شده است.

 

مدرسه‌ی کسب‌وکار سوبی در دانشگاه سن مری[۴] مدرسه‌ی بزرگی است که در یک دانشگاه نه چندان بزرگ واقع شده؛ در شهرِ کوچکِ یک استان کوچک و در انتهای ساحل شرقی کانادا.

تصور ما از شهر و استان‌‌‌امان دروازه‌ای دلپذیر است، درست همان‌طور که جزیره‌ی الیس[۵] برای ایالات متحده‌ی امریکا دروازه‌‌ای دلپذیر محسوب می‌شد. در طول دهه‌های پیشینِ تاریخ ما، مهاجرانِ کانادا در اسکله‌ی۲۱ در هالیفاکس[۶] از قایق پیاده شدند و به دیگر مناطق کشور سفر کردند.

 

می‌توان موقعیت مکانی‌امان بین اقیانوس آتلانتیک و این قاره را با عنوان «فضای مرزی» توصیف کرد؛ آستانه‌ای میان آن‌چه پیش از این وجود داشته و آن‌چه بعد از آن می‌آید یا یک جور انتقال که مستلزم انتظار است و نه آگاهی. ما هم مثل بسیاری از مدارس کسب‌وکار در فضایی متزلزل جای گرفته‌ایم؛ ما در محوطه‌ی دانشگاه‌امان پذیرای دنیای بیرون هستیم و می‌دانیم که تغییر در راه است اما از آن چه مستلزم این تغییر است نامطمئنیم.

 

متزلزل بودن موقعیتِ خاص‌امان با روندهایی که در گزارش سال ۲۰۱۴ به نام حالا یا هیچ‌وقت: فراخوان اقدام فوری برای اهالی نوا اسکوشیا[۷] به طور خلاصه شرح داده شده بیان شده است. این گزارش درباره‌ی چالش‌های سخت اقتصادی و جمعیت‌شناختی‌ای است که پیش روی استان‌ ما قرار دارد. نویسندگان گزارش مصرانه از تمامِ مناطق استان خواستند تا با مشارکت هم نسبت به اُفتِ جمعیت، مهاجرت جوانان به به خارج از کشور، عملکرد ضعیف اقتصادی، افول مناطق روستایی و وابستگیِ زیاد به حمایت دولت اقدام کنند.

این گزارش دانشگاه‌ها را محرک‌های مهم ایجاد تغییر برای کمک به معکوس کردن این روندها می‌داند. مثلا دانشگاه‌ها می‌توانند دانشجویان بین‌المللی جذب کنند و برخی از آن‌ها را تشویق به ماندن در منطقه کنند. ما می‌توانیم استارت‌آپ‌هایی را که باعث رشد اقتصاد می‌شوند بپرورانیم و به آن‌ها سرعت ببخشیم. می‌توانیم کارآفرینی، نوآوری و رهبری را هدایت کنیم تا بهره‌وری بالا برود و از تجارت بین‌الملل و توسعه‌ی ذهینت‌های جهانی حمایت شود؛ ذهنیت‌هایی که در ارزش‌هایی چون پایداری و مسئولیت اجتماعیِ سازمان مستترند.

جان کِی‌نیا[۸] و مارک کریمر[۹] تفاوت تاثیر جداگانه و تاثیر جمعی را در مقاله‌ی «تاثیر جمعی[۱۰]» شرح داده‌اند. این مقاله در شماره‌ی زمستان ۲۰۱۱ مجله‌ی نوآوری‌های اجتماعی دانشگاه استنفورد[۱۱] منتشر شده است.

سازمان‌های منفرد با تاثیر جداگانه راه‌حل‌های مستقلی برای مشکلات پیچیده عرضه می‌کنند. اگرچه این سازمان‌ها ممکن است پیشرفت‌هایی بکنند ولی غالبا به جای این که سیستمیک باشند محدود می‌شوند.

از طرف دیگر، تاثیر جمعی مستلزم تعهد بلندمدتِ افراد و گروه‌های بانفوذ برای ایجاد تغییر چشمگیر است. هیچ سازمانی نمی‌تواند یک‌تنه مشکلات مهم اجتماعی را حل کند. مطلوب این است که چنین تغییری با اهداف مشترک و سیستم‌های اندازه‌گیری، فعالیت‌های گروهی و تکمیلی و ارتباط شفاف هدایت شود.

ما در مدرسه‌ی کسب‌وکار سوبی ناگزیر احساس می‌کردیم که باید شریکِ پیشرفت باشیم و همیشه رویکرد ضرورتِ تاثیر جمعی را به یاد داشته باشیم. ما می‌دانستیم که اگر جدا از شرکای اجتماعی‌امان عمل کنیم تاثیرمان محدود خواهد بود. ما هم‌چنین به این مسئله واقفیم که به اتحاد‌های بین بخشی‌ای‌ نیاز داریم که در بلندمدت به یک دستورکارِ مشترک متعهد باشند تا شیوه‌ی ایجاد پیشرفت و آینده‌ای سالم را تغییر دهند.

ما می‌خواستیم همکاری‌هایمان را محک[۱۲] بزنیم و به عنوان شریکی در اقدام جمعی به شیوه‌ای مسئولانه و شفاف اعتبار کسب کنیم. ما با استفاده از سیستم تاثیر مدرسه‌ی کسب‌وکار[۱۳] (BSIS) توانستیم از تجربیات دیگران درس بگیریم و فرضیات خودمان را درباره‌ی همکاری‌هایمان به بوته‌ی آزمایش بگذاریم.

فرایندBSIS طراحی شده است تا میزان تاثیر مدرسه را بر محیط محلی تعیین کند. این فرایند در ابتدا توسط  FNEGE (بنیاد ملی فرانسه برای آموزش مدیریت[۱۴]) طراحی شد و تاکنون در عرصه‌ی آموزش عالی فرانسه به خوبی تثبیت شده است.

حالا این فرایند برای مخاطب بین‌المللی همساز شده و به شکل یک سرمایه‌گذاری مشترک بین EFMD و FNEGE به عنوان خدمتی به اعضای EFMD در همه جای دنیا ارائه می‌شود. فرایند BSIS در داخل مدرسه‌ی سوبی تبدیل به فرصتی شد برای تامل، جمع‌آوری داده، گفتگو و تعهد به کار گروهیِ هدف‌دار. این فرایند از بیرون فرصتی بود تا بتوانیم نام تجاری‌امان را به عنوان بخشی که در پیشرفت منطقه‌ای و موفقیت نقش دارد بسازیم.

ما اولین مدرسه‌ی کسب‌وکار در امریکای شمالی هستیم که فرایند BSIS را پذیرفته‌ایم. این فرایند بینش‌های متفاوتی به ما داده است. شاید هیجان‌انگیزترین بینشی که به آن رسیده‌ایم عزم و اراده‌ای است که مدرسه‌ی کسب‌وکار سوبی با ۳۲۰۰ دانشجو در اقتصاد ۳۲۹ میلیون دلاریِ نوا اسکوشیا سالانه سهم اقتصادیِ مستقیم، غیرمستقیم و القایی دارد. هشتاد و هفت درصد بودجه‌ی ما در استان مصرف می‌شود.

ما هم‌چنین مشخص کردیم که:

  • هر ساله بیش از یک سوم دانشجویان کارشناسی و دو سوم فارغ‌التحصیلان ما همین‌جا می‌مانند، کار می‌کنند و به پیشرفت منطقه برای کامل کردن برنامه‌هایش کمک می‌کنند.
  • در یک سال، شورای ما در جنبش بین‌المللی ENACTUS با بیش از ۲۰۰ عضوِ دانشجو، ۳۴ کسب‌وکار عرضه کرد، ۱۵۶ شغل ایجاد کرد و به ۴۴۷ پناهنده یاری رساند. این شورا هم‌چنین ۲۳۰۰ کیلوگرم غذا برای افراد گرسنه مهیا کرد.
  • مرکز توسعه‌ی کسب‌وکار مدرسه‌ی سوبی هر ساله با ۷۰۰ دانشجو برای استفاده از تفکر طراحی با هدف ایجاد استارت‌آپ همکاری می‌کند. این همکاری‌ها شامل پروژه‌ی استارت‌آپ ۱۰۰[۱۵] است که به ۱۰۰ دانشجو کمک کرد تا ۱۰۰ سرمایه‌گذاری خطرپذیر جدید در ۵۰ اجتماع انجام دهند.
  • بیش از ۴۵% از ۷۸ عضو هیئت علمی ما در سازمان‌های اجتماعی مشغول به کار هستند از جمله‌ در نقش‌های متعدد مربوط به نظارت.
  • مدرسه‌ی سوبی جایگاه یازدهم را در دنیا توسط رتبه‌بندیِ Corporate Knights Better World MBA کسب کرده است و ۷۵% از هیئت علمی این مدرسه در حوزه‌ی مسئولیت اجتماعیِ سازمان تدریس و تحقیق می‌کنند.
  • ما سالانه ۱۸۰۰ مدیر را در برنامه‌های یادگیری حرفه‌ای و مدیران ارشد آموزش می‌دهیم.
  • فعالیت‌های ما از استراتژی جدید چین استان حمایت می‌کند. این مدرسه هر سال تقریبا ۱۰۰ دانشجوی کارشناسی و ۷۰ دانشجوی کارشناسی ارشد را از کشور چین جذب می‌کند. هر ساله بیست نفر از اعضای هیئت علمی با هواپیما به چین می‌روند تا در دوره‌های مشترک کارشناسی تجارت ما با دانشگاه تربیت معلم جوهای پکن[۱۶] تدریس کنند.
  • در ۲۰۱۴، هیئت علمی ما ۴ مطالعه‌ی موردی و۲۱ مقاله‌‌‌ی ارزیابی شده منتشر کردند. آن‌ها هم‌چنین هفت فصل کتاب نوشته‌اند، ۱۱ گزارش تهیه کرده‌اند و در ۳۹ کنفرانس درباره‌ی موضوعاتی که مستقیما بر منطقه‌ی ما اثرگذارند سخنرانی داشته‌اند.
  • ما هم‌چنین از طریق مراکز تحقیقاتی‌امان دانش‌امان را در اختیار بیش از ۱۰۰۰ شرکت‌کننده در سخنرانی‌های عمومی، کنفرانس‌ها و سمینارها قرار داده‌ایم.

فرایند BSIS به ما کمک کرد تا فهرستی از دستاوردهایمان که به آن‌ها بسیار می‌بالیم تهیه کنیم. این فرایند کمک‌امان کرد تا بفهمیم که می‌توانیم حتی کار بهتری در زمینه‌ی بهینه‌کاوی و اندازه‌گیری موفقیت‌هایمان، تشویق و برجسته‌کردن همکاری‌ها و تلاش‌های میان‌رشته‌ای‌امان در داخل مدرسه و همین‌طور در سراسر دانشگاه و پی‌گیریِ تهعدمان به مسئولیت اجتماعی انجام دهیم. ما توانستیم بهتر به یک‌دیگر و به اجتماع‌امان بگوییم که چه می‌کنیم و چگونه آن را به انجام می‌رسانیم.

به سراغ دیگران رفتن دارد فرهنگ مدرسه‌ی ما را تغییر می‌دهد و باعث خلق پروژه‌های جدید می‌شود. اعضای جدید هیئت علمی به ماموریت و داستان مدرسه‌ی ما علاقمند شده‌اند؛ این مسئله باعث می‌شود یک جریان مثبت و چشمه‌ای جوشان از انرژی و حس قدرت ایجاد شود. ما در حالی‌ که هنوز در این فضای بینابینی زندگی می‌کنیم و حسی از بی‌ثباتی را تجربه می‌کنیم، به توانایی‌امان در تحمل عدم قطعیت دلگرم‌تر می‌شویم.

این حسِ مثبت‌امان با بازخوردهایی که از خارج از دانشگاه می‌گیریم تشدید می‌شود. مثلا، در نوامبر ۲۰۱۶ وزیر کسب‌وکار نوا اسکوشیا با تبریک در مجلس به کارمان ارج نهاد. بخشی از این پیام تبریک از این قرار است: «مدرسه‌ی کسب‌وکار سوبی در دانشکاه سن ماری هر ساله افراد برجسته‌ای را فارغ‌التحصیل می‌کند. این مدرسه داراییِ مهمی برای اجتماعات آکادمیک و کسب‌وکار نوا اسکوشیا محسوب می‌شود و…»

رو به جلو رفتن؛ این شناخت رشدیافته‌ای که از خودمان پیدا کرده‌ایم بدین معنی است که می‌توانیم بهتر نیازهای اجتماع‌امان را پیش‌بینی کنیم و به آن‌ها پاسخ دهیم. بخشندگی این اجتماع در شرکت در فرایند BSIS نشان‌دهنده‌ی باور آن‌ها به توانایی ما در پاسخ‌گویی به چالش‌ها بود. آن‌ها به ما گفتند که ما در اکوسیستم اجتماعی و اقتصادی جایگاه تثبیت‌شده و محکمی داریم و این قضیه برای ما هم چالش است و هم فرصت.

دانشگاه سن ماری سال‌های زیادی در کنار دیگر دانشگاه‌های استان حضور داشته است و اغلب اوقات خودش را با آن‌چه نیست تعریف می‌کرده است.

 

فرایند BSIS به ما کمک کرده تا حس بسیار قوی‌تری از برند، غرور و هویت را چه از لحاظ درونی و چه از لحاظ بیرونی بیان کنیم. این فرایند باعث شناسایی و ایجاد دیالوگ درباره‌ی اهداف مشترک در درون مدرسه‌ی کسب‌وکارامان و همین‌طور با دانشگاه و همکاران و همسایه‌های خارج از مدرسه‌امان شده است.

 

هر کدام از ما هنوز مشغول به انجام کاری هستیم که آن را بهتر از هر کار دیگری انجام می‌دهیم و آگاهانه با مشارکت هم‌دیگر کار می‌کنیم.

مهم‌ترین داستانی که در فرایند BSIS  با آن مواجه شدیم آمار و ارقام نبود. مهم‌ترین داستان، داستان خودمان بود؛ داستان یک مدرسه‌ی کسب‌وکار کوچک در استانی کوچک که در حال گذار است. ما در دروازه‌ی مهمی سکونت داریم. ما روی لبه نشسته‌ایم؛ روی لبه‌ی عرصه‌ی جدیدی از پیشرفت، رشد و امید.

 

[۱] Patricia Bradshaw

[۲] Erin Elaine Casey

[۳] Sobey School

[۴] Saint Mary’s University

[۵] Ellis

[۶] Halifax

[۷]Now or Never: An Urgent Call to Action for All Nova Scotians

[۸] John Kania

[۹] Mark Kramer

[۱۰] Collective Impact

[۱۱] Stanford Social Innovation Review

[۱۲] benchmark

[۱۳] Business School Impact System

[۱۴] French National Foundation for Management Education

[۱۵] Startup 100 Project

[۱۶] Beijing Normal University of Zhuhai

استخدام یک رهبر کارآفرین

در پی یافتن چه کسی هستید؟

استخدام یک رهبر کارآفرین

نویسنده: تیموتی باتلر

منبع: harvard business review

به نقل از ماهنامه گزیده مدیریت

استخدام یک رهبر کارآفرین

استخدام یک رهبر کارآفرین

کارآفرینان به قهرمانان تازه دنیای کسب‌‌وکارتبدیل شده‌اند.

همان‌گونه که برنامه پسرهای زرنگ رابرت مکنامارا و همکارانش در شرکت فوردموتور، مدیران کل را به موقعیت ستاره ترفیع داد، افرادی مانند مارک زاکربرگ و استیو جابز نیز کارآفرین‌ها را به آخرین نمادهای کسب‌وکار تبدیل کردند. در مدرسه کسب‌وکار هاروارد، جایی که من مشاور برنامه توسعه کارراهه هستم، حتی آن دسته از دانشجویانی که درصدد پیوستن به شرکت‌های بزرگ هستند و هیچ برنامه‌ای برای راه‌اندازی یک شرکت نوپا ندارند، اگر کسی به آنها بگوید فلان اقدام شما کارآفرینانه نبود، آن را توهین تلقی می‌کنند. من درک می‌کنم چرا این‌گونه است، زیرا کارآفرینی در بازار کار امروزی بسیار ارزشمند است.

شرکت‌ها در هر شکل و اندازه‌ای که باشند، آرزوی این را دارند که به‌عنوان شرکتی زیرک، چالاک و نوآور شناخته شوند و همه این ویژگی‌ها به‌طور سنتی به کارآفرینان منتسب می‌شود.

بااین‌حال، این شرکت‌ها در مراحل استخدامی خود، هیچ شیوه علمی برای جداسازی کارآفرینان واقعی از دیگر متقاضیان بااستعداد ندارند و در عوض با باورهای کلیشه‌ای و نادرست بسیاری درگیرند.

در این تحقیق، به این موضوع پرداخته‌ام که این شرکت‌ها چگونه می‌توانند از پس این مشکل برآیند. در تلاش برای تشخیص اینکه چه چیزی کارآفرینان را از دیگران متمایز می‌سازد، نتایج یک آزمون روانشناسی را روی دو گروه (گروه اول شامل بیش از چهارهزار کارآفرین موفق از کشورهای مختلف و گروه دوم ۱۸۰۰ نفر از رهبران کسب‌وکارهای مختلف که خود را یک مدیر می‌دانند و نه یک کارآفرین( مقایسه کردم. جای تعجب نداشت که هر دو گروه ویژگی‌های مشترک زیادی داشتند. در ۲۸ بعد از مجموع ۴۱ بعد مهارت‌های رهبری، تفاوتی اندک وجود داشت یا بعضا هیچ نوع تفاوتی مشاهده نشد. اما وقتی دقیقتر به بررسی موضوع پرداختم، با ترکیب کردن ارزیابی‌های مهارتی و علایق زندگی و نیز ویژگی‌های شخصیتی آنها، متوجه شدم کارآفرینان از سه ویژگی متمایز و ممتاز برخوردارند: توانایی رشد در شرایط عدم قطعیت، اشتیاق پرشور برای آفرینش پروژه‌های شخصی و مهارتی منحصربه‌فرد در ترغیب دیگران.

 همچنین دریافتم بسیاری از صفات و ویژگی‌هایی که اغلب به رهبران کارآفرین نسبت داده می‌شود، به‌واقع درست نیستند.

برای مثال، کارآفرینان، همواره فوق‌العاده خلاق نیستند. آنها بیشتر کنجکاو و مشتاقند تا خلاق. آن‌ها همواره در پی ریسک نیستند، بلکه دنبال عدم قطعیت و انگیزه‌های بدیع هستند.

در این مقاله به رد برخی از افسانه‌های نادرست درباره کارآفرینان می‌پردازم و درباره واقعیات موجود بیشتر توضیح می‌دهم. به‌علاوه، به ارائه توصیه‌هایی علمی و مبتنی بر شواهد و مستندات خواهم پرداخت که به مدیران استخدام در مصاحبه و بررسی رزومه و تشخیص کارآفرین از دیگر افراد توانمند، کمک خواهد کرد.

 

 نیازهای خود را بشناسید

مدیران قبل از اینکه در پی استخدام رهبران کارآفرین باشند، باید به یک سوال مهم پاسخ دهند: آیا شرکت به راستی به چنین فردی نیاز دارد؟

همه چالش‌های سازمانی با رویکرد کارآفرینانه حل نمی‌شوند. در تحقیق من، بنیانگذاران موفق به‌عنوان گروهی که در مقیاسی که تمایل به قدرت و کنترل را ارزیابی می‌کرد، نمره بسیار بالایی آوردند (به‌ویژه نسبت به رهبران غیرکارآفرین). این کیفیت می‌تواند در شرایطی که اشتراک گذاری اطلاعات و قدرت، برای عملکرد سازمانی حیاتی است، تعارض ایجاد کند. افزون بر این، در اغلب سازمان‌هایی که ساختار ماتریسی جاافتاده دارند، راهکار مناسبی نیست، زیرا این نوع سازمان‌ها به مرزهای مشترک و باز بین گروه‌های کاری یا سطح بالایی از همکاری نیاز دارند.

مدیران استخدام باید به‌دقت به چالش رهبری که در سازمان با آن چالش روبه‌رو هستند، بپردازند. اگر این چالش یک موقعیت توسعه‌نیافته، یک برنامه تحول یا هر نوع شرایطی باشد که نیازمند ابتکاری فشرده برای یک پروژه است، در این صورت سبک کارآفرینی به احتمال زیاد برای سازمان سودمند خواهد بود. اما اگر شرایط سازمان به‌نحوی است که واحدهای کاری، ماتریس‌وار به‌هم وابسته هستند، پس بهتر است سبک رهبری دیگری را امتحان کنید.

در نهایت، اگر چنین نتیجه‌گیری کردید که یک رهبر کارآفرین، تمام آن چیزی است که سازمان شما به آن نیاز دارد، مهم است ابتدا درک دقیقی از شخصیت پیچیده کارآفرینی داشته باشید. ابتدا نگاهی به برداشت‌های عمومی از کارآفرینان و نتایج تحقیقات درباره محرک‌های واقعی کارآفرین‌ها می‌اندازیم.

باور عمومی: کارآفرینان فوق العاده خلاق هستند.

حقیقت امر: کارآفرینان با کنجکاوی و اشتیاق زیاد در پی ماجراجویی، یادگیری و شکار فرصت‌ها هستند.

رهبری چندسرعته

 رهبری چندسرعته

کلاوس ریدکر[۱] و تو جولسبو[۲] به شکلی کلی توضیح می‌دهند که چگونه عملیات و رهبری با سرعت‌های متفاوت هم‌زمان برای موفقیت در جهانی استثنایی لازم‌اند.

همه‌ی ما این احساس ناخوشایند را داریم که دنیا دارد به شکلی که پیش‌بینی نمی‌کردیم و از آن سر درنمی‌آوریم تغییر می‌کند. شرکت ماناز[۳] با برخی از بزرگ‌ترین سازمان‌ها در سراسر جهان کار می‌کند و ما این شتاب را هم از درون و هم میان مشتری‌هایمان احساس می‌کنیم.

اختلالی که فناوری آن را ایجاد می‌کند، اینترنتِ اشیاء[۴](IOT) و شیوه‌های جدید تولید مبتنی بر تقاضا بر شرایط کسب‌وکار ما و همین‌طور کسب‌وکار مشتری‌هایمان تاثیر می‌گذارد. اگر یک مجله‌ی تجاری و یا یک روزنامه‌ی مربوط به کسب‌وکار را بردارید و بخوانید ممکن است متوجه شوید که موجی بزرگ، نرم و پرشتاب از تغییر در حال وقوع است. در حقیقت این یک موج تنها نیست بلکه آبی است متلاطم که از جریان‌های مخالف، گرداب‌های خطرناک و صخره‌های آبی پنهان آکنده است.

ممکن است شما در مقام مدیر احساس کنید همه چیز با سرعت زیادی حرکت می‌کند اما بخش‌هایی از سازمان‌اتان در حقیقت هنوز با همان شیوه‌ی گذشته کارآمد عمل می‌کند در حالی که بخش‌ها یا تیم‌های دیگر در رویکردشان نسبت به فناوری جدید و خلق مشترک با اجتماعات بیرونیِ بزرگ یا دیجیتالی شدن خدمات چالاک‌تر هستند. این یک واقعیت جدید است که هم‌زمان با سرعت‌های متعددی در جریان است- یک واقعیت چند سرعته. این مسئله رویکردهای متفاوتی را نسبت به رهبری ایجاب می‌کند.

سرعت: داستان کوتاه، افسون و کژفهمی‌ها

به هر طرف نگاه می‌کنیم می‌بینیم که رهبران کسب‌وکار، فناوران و عمومِ مردم همان داستانِ همیشگیِ عدم‌ثبات کلانِ محیط‌زیستی و تغییر سریع را به اشکال مختلف تعریف می‌کنند.

اریک شمت[۵] و جاناتان روزنبرگ[۶] از شرکت گوگل در کتاب‌اشان با عنوان «گوگل چگونه کار می‌کند؟» اذعان می‌کنند که «آهنگ تغییر پرشتاب است.» با این حال، نسخه‌ای دیگر چیزی کاملا متفاوت می‌گوید. در ۲۰۱۵، روزنامه‌ی اکونومیست[۷]  مطالعه‌ی بزرگی را به اتمام رساند که در دسامبر ۲۰۱۵ منتشر شد. این مطالعه اطلاعاتِ محکمی را جستجو می‌کرد که می‌توانست ادعای شتاب موجود در سراسر بخش‌ها را تایید کند. پیدا کردن این اطلاعات سخت بود.

آری، ایده‌ها می‌توانند سریع‌تر از قبل پخش شوند اما مثلا نسبت معرفی محصول جدید مشتری ثابت است و یا به آرامی کاهش پیدا می‌کند. کارکنان بخش خصوصی به طور متوسط ۴٫۱ سال در شغل‌اشان باقی می‌مانند- چیزی طولانی‌تر از سال‌های دهه‌ی ۱۹۹۰٫ این مسئله ما را با تصویری گیج‌کننده رها می‌کند. خطوط تولید و سرعت عرضه به بازار به‌تدریج تحت تاثیر انقلاب چهارم صنعتی، پرینت سه‌بعدیِ برمبنای تقاضا و IOT  قرار می‌گیرند. به عنوان مدیرعامل ممکن است ببینید که مجبورید هم بخش‌های وظیفه‌ای وخطوط تولید سنتی و تیم‌های چابک و مستقل پروژه را در بخش [۸]R&D شرکت‌اتان رهبری کنید و هم شبکه‌های اجتماعی‌ای را که می‌توانید آن‌ها را در آزمایش کردن محصولات درگیر کنید. حتی گاهی مجبور می‌شوید سراغ توسعه‌ی محوری هم بروید.

از سطح سازمان و سطح وظیفه‌ای کسب‌کار گرفته تا سطح فردی، تلقی از سرعت با سرعت واقعی توسعه فرق دارند.

ما برای درک و هدایت این واقعیتِ پاره‌پاره به مجموعه‌ی جدیدی از لنزها، مفاهیم و اقدامات نیازمندیم؛ به رویکردی چندسرعته.

رویکرد چندسرعته

تمام سازمان‌ها باید با دیجیتالی‌شدن کنار بیایند: گزینه‌ی دیگری وجود ندارد. البته، حتی اگر دیجیتالی‌شدن حیاتی هم باشد، این که ادعا کنیم تمام کمپانی‌ها دیجتال هستند یا باید دیجیتال باشند گمراه‌کننده است. واقعیت این است که ما هنوز بیشتر‌وقت‌ها نیاز داریم هم آنالوگ باشیم و هم دیجیتال. هر دوی این موارد باید اغلب در سازمان‌های پیچیده‌امان کنار هم باشند و ما هم باید بتوانیم در آنِ واحد با واقعیت‌های چندگانه در سرتاسر سازمان ارتباط برقرار کنیم.

علاوه بر این، این واقعیت‌ها با سرعت‌های مختلف رشد می‌کنند. تلاش برای اداره‌ی پروژه‌های فزاینده و «بومیان دیجیتال» با همان روشی که کسب‌وکار محوری‌امان را اداره می‌کنیم راه به جایی نمی‌برد. مسئله‌ی کلیدی این است که نظارت و رهبری‌امان را بهینه کنیم تا با این واقعیت‌های مختلف و هم‌زیست هماهنگ شویم. با این حال، این که تمرکز روی کارآیی به طور کامل به چالاکیِ بیش‌ازحد و واقعیت‌های فزاینده تغییر پیدا کند را توصیه نمی‌کنیم.

بخش‌هایی از سازمان‌هایمان باید بر روی کارآیی متمرکز باقی بمانند اما رویکرد این که یک شیوه برای همه مناسب است دیگر کارگر نمی‌افتد. ما بدون این تمایز، در تطبیق و پاسخ به نیازهای متغیر مشتری، کنار آمدن با دیجیتال شدن و تطبیق دوباره و توسعه‌ی سازمان‌‌هایمان برای هماهنگ شدن با این سناریوها موفق عمل نخواهیم کرد.

ما در شرکت ماناز از اصطلاح «کسب‌وکار چند سرعته» استفاده می‌کنیم (شکل ۱، نسخه‌ی پی‌دی‌اف را ببینید) تا واقعیت جدیدی را توصیف کنیم که به‌طور هم‌زمان باعث نیاز به تغییر طراحی سازمانی‌امان شود، در نظارت و تصمیم‌گیری موثر باشد، اقدامات رهبری‌امان را به بوته‌ی آزمایش بگذارد و ذهنیت و فرهنگ درست کند.

بسیاری از سازمان‌ها نسبت به چالش‌هایی که حرکت با سرعت‌های مختلف ایجاد می‌کند آگاه‌اند. با این حال، آن‌ها هنوز تصمیم نگرفته‌اند که پیچیدگی این وضعیت را به چه شکل اداره کنند.  بومی‌های دیجیتال حالا دارند وارد بازار کار می‌شوند و این باعث ایجاد مجموعه‌ای کاملا جدید از دردسرهای رهبری می‌شود.

این نسل جدید کاملا متفاوت فکر می‌کند- و البته انگیزه‌های متفاوتی هم دارد- که باعث می‌شود هدایت همه‌ی کارکنان با استفاده از همان رویکرد یکسان که پیش از این از آن استفاده می‌شد تبدیل به چالش شود.  بسیاری از سازمان‌ها بهای زیادی برای آموختن این مسئله پرداخته‌اند و نرخ ترکِ‌کار[۹] بیش از ۳۵%-۴۰% را میان فارغ‌التحصیلان در مقایسه‌ با نرخ سنتی‌ترِ ۱۰%-۱۵% تجربه کرده‌اند.

این مسئله چالشی به وجود می‌آورد که ما باید فورا به آن بپردازیم: ما چگونه در سازمان‌هایی که با سرعت‌های متفاوت عمل می‌کنند رهبری می‌کنیم؛ وقتی هر سرعتی مجموعه‌ای از جهت‌های خاصِ سازمانی، نظارتی، رهبری و فرهنگی خود را می‌طلبد؟

رهبری کسب‌وکارهای چندسرعته

 

واقعیت‌های کسب‌وکار چندسرعته هم‌چنین به این معناست که ما باید دوباره ارزیابی کنیم که رهبری اساسا چیست، چگونه آن را توصیف می‌کنیم و کجا دنبال آن می‌گردیم. به بیان دیگر، ما به تئوری جدیدی از رهبری نیازمندیم.

 

ما، به شکل کلی، درک‌امان را از رهبری بر پایه‌ی دو دیدگاه یا هستی‌شناسیِ کاملا متفاوت بنا می‌کنیم: هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای و هستی‌شناسیِ [۱۰]DAC.

در هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای (شکل ۲، نسخه‌ی پی‌دی‌اف را ببینید)، رهبری فرایندی است که در آن رهبر پیروان‌اش را متقاعد می‌کند تا هدفی مشترک و روشن را دنبال کنند.

برای وجود هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای نیاز به سه جزء داریم: رهبران، پیروان و هدف‌های مشترک. در طول تاریخ مدیریت، این درک اساسی پایه‌ی چگونگی تفکر و رهبریِ ماهرانه را شکل داده است. البته در سال‌های اخیر زمینه‌ی رهبری تغییر پیدا کرده است و باعث شده این سه پایه کم‌‌ثبات‌تر شوند. در سازمان‌های جهانی ممکن نیست رهبر بتواند شخصا در همه‌جا حضور داشته باشد (فناوری‌های مجازی در این زمینه کمک‌هایی کرده اما این معما را حل نکرده است). چه اتفاقی می‌افتد وقتی رهبر مشخصی حضور نداشته باشد و فقط پیروان و اهداف باقی بمانند؟ این سه‌پایه یکی از پایه‌های خودش را از دست می‌دهد و چپه می‌شود.

در ۲۰۰۸، ویلفرد درث[۱۱] و تیمی از محققان  مقاله‌ای را در فصل‌نامه‌ی رهبری[۱۲] منتشر کردند که در آن یک هستی‌شناسیِ جدید و به عبارتی یک مدل عملیاتی جدید برای رهبری مطرح کردند. درث و بعدها محققان پیشنهاد کردند که به‌آرامی یک تصویر جدید را جایگزین هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای کنیم یا آن را تکمیل کنیم؛ تصویری از رهبری که به عنوان فرایندی جمعی فهم می‌شود. این دیدگاه جدیدی را از رهبری مطرح می‌کند که عناصر تعیین‌کننده‌اش سه پیامد جمعی هستند: جهت، هم‌راستایی و تعهد. این همان هستی‌شناسیِ DAC رهبری است (شکل ۳، نسخه‌ی پی‌دی‌اف را ببینید).

بنابراین، رهبری بر حسبِ ویژگی‌های فردی یا رفتاری تعریف نمی‌شود بلکه روی‌هم‌رفته به‌مثابه‌ی فرایندی اجتماعی برای ایجاد جهت، هم‌راستایی و تعهد مورد نیاز گروه برای تحقق اهداف‌اش به آن پرداخته می‌شود. رهبری می‌تواند در این سیستم اجتماعی جدید در هر جایی و در هر زمانی اتفاق بیفتد و محدود به فضا، سطح سازمانی و یا شخص خاصی نیست.

این درک کاملا متفاوت از ماهیتِ رهبری ربط عمیق و نتایج عملی دارد. این هستی‌شناسی در برخی از کارهایمان با تیم‌های طرازاول مدیریت مبنای مفیدی هم برای بحث تیم‌های بین مرزی و با عملکرد بالا ارائه می دهد؛ همین‌طور برای تیم‌هایی که در آن‌ها هر فرد هم رهبر است و هم عضوی از تیم.

زنجیره‌ی رهبری چندسرعته

این دو هستی‌شناسیِ متفاوت که درک پایه‌ایِ مبحث رهبری هستند به جای این که دو نقطه‌ی مقابل هم را ارائه دهند دو سرِ زنجیره را نشان می‌دهند (شکل ۴، نسخه‌ی پی‌دی‌اف را ببینید). حتی وقتی به مدل سه‌پایه‌ای رهبری وفادار باشیم باز هم ضروری است که جهت پرقدرتی بسازیم، اعضا را هم‌راستا کنیم و تضمین‌کننده‌ی تعهدی شفاف باشیم. ممکن است در سازمان‌های شبکه‌ای و تیم‌های بسیارچالاک هنوز هم صحبت درباره‌ی نقش‌های رهبری که  تعریف روشنی دارند، عضویت و اهداف مشترک مفید باشد.

ما باید در واقعیت چندسرعته‌امان بتوانیم اقدامات رهبری‌امان را ارزیابی کنیم و آن‌ها را با ماهیت کار، سرعت آن و آن‌چه که در پی تحقق‌اش هستیم هماهنگ کنیم. هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای برای بخش‌هایی از سازمان‌امان هنوز هم مدل معتبری به شمار می‌رود. در سازمان‌هایی که به تعالی عملیاتی تمایل دارند رهبران تک‌نفره هنوز هم ارج و قرب دارند.

ممکن است واجب باشد که برای برخی از تیم‌های توسعه که چابک‌تر هستند نیازمان را به کنترل   و پیروی متعادل کنیم. می‌توانیم این کار را با آزاد گذاشتن تیم و تفویض کردن رهبری در چهارچوب‌های شفاف و با بازخوردها و کنترل‌های منظم انجام دهیم.

چندمنظوره بودن رهبری در واقعیت چندسرعته بسیار مهم است

 

امروزه مدیران برای موفقیت در زنجیره‌ی چندسرعته‌ی رهبری باید رویکردی چندمنظوره‌تر داشته باشند. رهبران باید بتوانند جهت بدهند، زمین بازی را تعریف کنند و حامیانه عمل کنند. کارکنان هم باید پیشتاز و مسئولیت‌پذیر باشند. این چیز جدیدی ارائه نمی‌دهد. قواعد مدیریت کلاسیک تغییر نکرده است اما نیاز به چندمنظوره شدن رهبری بی‌اندازه مهم شده است.

امروزه، رهبران هم‌چنین باید این چابکی را داشته باشند تا در آن‌ِ واحد به هستی‌شناسی‌های مختلفی از رهبری قائل باشند. آن‌ها باید بتوانند انواع مختلفی از کارکنان را در زمینه‌ی کسب‌وکار چندسرعته‌اشان رهبری کنند؛ از هکرهای دیجیتال گرفته تا مهندسان باتجربه. اگر سازمان‌ها این واقعیت چندسرعته‌ی جدید را مبتکرانه نپذیرند و اقدامات رهبریِ چندسرعته‌ی مربوطه را برای رهبران‌شان توسعه ندهند بنیادشان از هم می‌پاشد.‌

زنگ‌ خطرها نگهداشتِ ضعیفِ نسل جوان هستند؛ کسب‌وکارِ محوری رو به افول و عدم‌توانایی برای نوآوری سریع به منظور جذب فرصت‌های کسب‌وکار در آینده. رهبری چندسرعته برای موفقیت در تمام ابعاد کسب‌وکار دارد تبدیل به امری حیاتی می‌‌شود.

[۱] Claus Ridkjær

[۲] Tue Juelsbo

[۳] Mannaz

[۴] The Internet of Things (IOT)

[۵] Eric Schmidt

[۶] Jonathan Rosenberg

[۷] Economist

[۸] Research & Development تحقیق و توسعه

[۹] Attrition rate

[۱۰] Direction, Alignment, Commitment

[۱۱] Wilfred Drath

[۱۲] Leadership Quarterly

AAEAAQAAAAAAAAsSAAAAJDAxNjlmMTkxLWY2YjYtNDQ1NC1iNzhkLTg3ODVmMzMyM2ViNQ

طراحی سازمانی برای سازمانی که به لحاظ اجتماعی پویا است

طراحی سازمانی برای سازمانی که به لحاظ اجتماعی پویا است

نویسنده: جولین استاد[۱]

مترجم: شیدا سالاروند

منبع: Global Focus

 

سازمانی که از لحاظ اجتماعی پویا باشد تکامل یافته است: این نوع سازمان قدرتمند است نه فقط به خاطر سلسله‌مراتبِ رسمی، زیرساخت و نظارت بلکه به خاطر نوآوری، چابکی و نیروی جمع‌هایش.

اساسا می‌شود از سازمان‌هایی که پیش از این وجود داشته‌اند فهمید که آن‌ها دیگر بازمانده‌ی معماران قدرت و کنترل نیستند بلکه روان، پویا، مرتبط، نسب به تخصص نفوذپذیر، قابل انطباق و عمیقا منصف‌اند. من اخیرا سرگرم ترسیم خطوط کلی ارائه‌ای درباره‌ی ستون‌های اصلی «سازمانِ به لحاظ اجتماعی پویا» و چگونگی ارتباط آن‌ با این قابلیت تکامل‌یافته بودم (شکل زیر را ببینید).

طراحی سازمانی برای سازمانی که به لحاظ اجتماعی پویا است

طراحی سازمانی برای سازمانی که به لحاظ اجتماعی پویا است

با مفهوم «هدف» شروع کرده‌ام.

حتی منفعت‌گراترین سازمان هم به یک هدف محکم نیاز دارد. حتی اگر بخواهیم افرادمان را با آن درگیر کنیم باز هم به داشتن هدف نیازمندیم شش جنبه‌ی اصلیِ «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» را پیرامون این مسئله مطرح کرده‌ام: «جمع» و «فن‌آوری» دو مورد اساسی هستند که با «تساوی»، «نوآوری»، «کنترل» و «رهبری» احاطه شده‌اند. اجازه بدهید منطقِ این ساختار را با شما در میان بگذارم.

فن‌آوری به کار «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» سهولت می‌بخشد و آن را سرگرم‌کننده، مرتبط، به سرعت در دسترس و چابک می‌کند. پایه‌های این نوع سازمان را می‌توان در همکاری نیز جستجو کرد: تواناییِ خلق و تقسیم فضا برای جمع‌های گوناگون. ما در آستانه‌ی تاثیرات گسترده‌ی اتوماسیون قرار داریم: یادگیری ماشین، هوش مصنوعی و روباتیک.

ادغام این فن‌آوری با بینشی کل‌نگرانه، یعنی همان هدفِ اصلی، بسیار حائزاهمیت است. اگر فرض کنیم که فن‌آوری در وهله‌ی اول همان کارآیی یا صرفه‌جویی در هزینه  است آن‌وقت توانایی آن را در تسهیل، تغییر و ارتقای قابلیت نادیده گرفته‌ایم. اما نباید خیال کنیم که فن‌آوری جدا از قدرت اجتماعی عمل می‌کند: آیا انطباق منصفانه خواهد بود؟ آیا منجر به تقویت و یا تضعیف جمع‌ها می‌شود؟ «جامعه‌ی به لحاظ اجتماعی پویا» باید با فن‌آوری هماهنگی داشته باشد، نه این که فقط برساخته‌ی فن‌آوری باشد.

جمع همه‌جا وجود دارد: ما باید تنشی پویا را میان سیستم‌های رسمی و اجتماعی حفظ کنیم؛ همین‌طور در بین جمع‌های رسمی که در دل یک سلسله‌مراتب و جمعی اجتماعی شکل می‌گیرند و میان‌اشان علقه‌ای از اعتماد و احترام متقابل وجود دارد.

ما برای ساختن و میزبانیِ این جمع‌ها، علاوه بر تمایل به شکوفا کردن استعداد آن‌ها و گوش کردن به حرف‌اشان، به تخصصِ عمیقی هم نیاز داریم. چالش اصلیِ ما درگیر شدن با کار نیست؛ بلکه گوش فرا دادن به بازده کاری است که در نتیجه‌ی درگیر شدن حاصل می‌شود. آیا ما هم هم‌زمان با شروع شکل‌گیریِ جمع‌ها و به اشتراک‌گذاری تفسیرشان از مسائل تمایل به یادگیری و گوش کردن داریم؟ جمع همان جایی است که بخش اصلی چابکی ما در آن نهفته است؛ نه در سیستم‌ها یا فرایندها بلکه در افراد.

با وجود این که با مسئله‌ی رابطه‌ی بین برابری، عدالت و اعتماد و در کل تمام جوانب یک بینش متعادل‌کننده و بهتر برای ایجاد سازمانی که به لحاظ اجتماعی مرتبط باشد کلنجار رفتم به این نتیجه رسیدم که برابری از همه مهم‌تر است. من برای «برابری» ارزش زیادی قائل هستم چرا که برابری همان چیزی است که نباید آن را فراموش‌ کنیم: ما هنوز پیروزِ جنگ بر سر برابری نیستیم. این همان جنگی است که باید هم‌چنان در آن مبارزه کنیم در حالی که برای تعبیر و فهم آن در موقعیت‌های جهانیِ متفاوت دنبال راه می‌گردیم.

کنترل‌ اصطلاحی فراگیر است که به ذهنیت کلی سازمان می‌پردازد: آیا سازمان تلاش می‌کند تا پیچیدگی‌ها و خطر کردن‌ها را در بند قوانین و فرایندها نگه دارد و یا نسبت به فرمان‌برداری رویکردی انعطاف‌پذیر و پاسخگو داشته باشد؟ آیا برای یادگیری از جمع تمایل نشان می‌دهد و یا تنها نگاهی کنترل‌گرایانه به آن دارد؟

«سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» هدایت می‌شود، نه کنترل. در چنین شرایطی خطر سوختی است برای تغییر و نه فقط گودالی سیاه که باید از آن دوری کنیم.

نوآوری به‌راستی محصول سیستم «پویا»ست و جای آن در مرکز سازمان است چرا که ویژگی جدید آن به حساب می‌آید: نوآوری، کانونِ طبیعیِ خلاقیت است و توانایی ابداع کردن؛ آن هم نه فقط در موقعیت‌های خاص بلکه به عنوان بخشی از قابلیت‌های هرروزه‌امان.

نوآوری در درون «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» امری عادی خواهد بود و تخصص نه در تصاحب و کنترل آن بلکه در رویکرد و روش‌شناسیِ عاقلانه‌ای نهفته است که باعث می‌شود هشدارهای ضعیف را بشنویم و جوانه‌های کوچک آن را به آرامی تغذیه کنیم. نوآوری انرژی فوق‌العاده‌ای است که می‌تواند پرورش پیدا کند و یا برانگیخته شود: اگر دست به ساخت سازمانی درست پیرامونِ خود بزنیم، آن‌وقت خواهیم توانست به این انرژی گوش فرا دهیم و به آن دسترسی پیدا کنیم؛ اما فقط در صورتی که شرایط آن را مهیا کرده باشیم.

در نهایت، «رهبری» ششمین جنبه‌ی مهم «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» به حساب می‌آید: به‌خصوص توانایی آن در به توازن رساندن رهبریِ رسمی و همین‌طور «رهبریِ اجتماعی»: اختیارات رسمی همان اختیاراتی هستند که توسط سازمان در دل یک سلسله‌مراتب به ما داده شده‌اند و اختیارات اجتماعی همان اختیارات بر مبنای وجهه هستند که ما آن را از جمع‌هایی که به آن‌ها تعلق داریم می‌گیریم. «رهبری اجتماعی» حکم روغن ماشین را دارد؛ این روغن در درون و اطراف ابعاد رسمی سازمان جریان پیدا می‌کند و بدین شکل به توانایی‌امان برای چابک بودن سرعت می‌بخشد و موانع را از سر راه برمی‌دارد.

من قصد دارم بیشتر به این ساختار بپردازم و احتمالا از آن در کتابی با موضوع «تغییر» استفاده می‌کنم؛ کتابی که چگونگی تغییر سازمان‌ها و چراییِ لزوم ساختِ «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» را برای شکوفایی به هنگام بروز بی‌وقفه‌ی تغییر بررسی می‌کند.

وسیع‌ترین چالشِ ما مربوط به طراحی سازمانی است: بسیاری از سازمان‌های ما بر اساس اصولِ قدرت و کنترل ساخته می‌شوند که در «عصر اجتماعی» دیگر منسوخ شده‌اند. همان‌طور که فن‌آوری سریع‌تر از قبل پیشرفت می‌کند، برساخته‌های اجتماعی هم به سرعت تکامل پیدا می‌کنند تا از این قدرت دموکراتیزه‌شده بهره ببرند. همان‌طور که فشارها برای منصف‌تر، برابرتر و از لحاظ اجتماعی مسئول‌تر شدن سازمان‌ها شدت می‌گیرد، ما به اصول سازمان‌دهی جدید نیاز پیدا می‌کنیم تا بر اساس آن کار کنیم. کار پیرامون «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» هم‌چنان تلاش تکاملی من برای رسیدن به این طراحی خواهد ماند.

ده دلیل برای رهبری اجتماعی

ده دلیل برای رهبری اجتماعی

نویسنده: جولین استاد[۱]

مترجم: شیدا سالاروند

منبع: Global Focus

ده دلیل برای رهبری اجتماعی

ده دلیل برای رهبری اجتماعی

همان‌طور که در «عصر اجتماعی» رو به جلو حرکت می‌کنیم، مکانیسم‌های قدرت و کنترلی که ما را تا بدین‌جا آورده‌اند برای طی کردن بقیه‌ی راه کافی نیستند: ما در کنار سلسله‌مراتب و سیستم به جمع و اعتماد هم نیاز داریم. این دو مورد از طریق توسعه‌ی «رهبری اجتماعی» پرقدرت به عنوان تناقض و مکملی برای ابعاد رسمی قدرت به وجود می‌آیند.

 

چرا «رهبری اجتماعی»؟ در این مطلب به ۱۰ دلیل اشاره شده است.

  1. برای نوآوری

سیستم‌های رسمی برای تدوین کردن و تکرار چیزها به شکلی بی‌خطر خوب هستند اما ممکن است در حیطه‌ی ایجاد بی‌نظمی، تفکر آزادانه و چالش مناسب نباشند. یک شرکت نوآور باید تنشی پویا بین آن‌چه که امروز بلد است انجام دهد و آن‌چه که ممکن است فردا به دست بیاورد ایجاد کند و این تنش میان فضاهای رسمی و اجتماعی‌اش به دست می‌آید. حرف من این است: برای این که واقعا نوآور باشیم سازمان باید به معنای واقعی به لحاظ اجتماعی پویا باشد؛ باید بتواند از جمع و فیلتر کردن‌های اجتماعی ایده‌ها و همین‌طور از توانایی‌های سنتی‌تر برای بهره‌برداری از بهترین ایده‌ها به شکل موثری استفاده کند. اما اگر فضایی وجود نداشته باشد  که در آن ایده‌ها تولید، فیلتر و نمونه‌سازی شوند نمی‌توان توانایی‌ای داشت که بشود از آن به‌قاعده بهره‌برداری کرد. ما تنها با «اختیار اجتماعی» و رهبری می‌توانیم شرایط حصول آن را فراهم کنیم.

  1. برای چابکی

امروز سازمان‌های چابک دست به حل مسئله می‌زنند اما این توانایی را حفظ می‌کنند که فردا این مسائل را جور دیگری حل کنند. این نیروی متنوع در قلب «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» نهفته است. ممکن است چابکی توسط فن‌آوری، سیستم و فرایند حمایت شود اما اصل آن درباره‌ی ذهنیت و تعامل بینِ فردی است. ما می‌توانیم با توسعه‌ی لایه‌های پرقدرت «رهبری اجتماعی» به بهترین شکل شرایط را برای حصول این مهم فراهم کنیم.

  1. برای ایجاد معنا

توانایی ایجاد معنا در جمع‌های با کارکرد بالا در قلب سازمان انطباق‌یافته و ظرفیت «رهبران اجتماعی» نهفته است. ایجاد معنا مربوط به فیلترکردن، دانش جدید، تعریف و بازتعریف داستان‌ها، پیدا کردن حوزه‌های شباهت و تفاوت، نمونه‌سازی اجرا و به اشتراک‌گذاشتن تجربیات است. این همان کاری است که جمع‌ها وقتی در بالاترین حدِ کارآیی خود قرار دارند آن را انجام می‌دهند و نقش «رهبران اجتماعی»  این است که به آن‌ها کمک کند تا به بهترین شکل عمل کنند. قابلیت پرقدرتِ ایجاد معنا بازگشت سرمایه‌گذاری در «رهبری اجتماعی» است.

  1. برای جمع‌های سالم

جای جمع‌های شکوفا‌کننده، با حسن نیت و درگیر با کار در قلب «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا»ست اما نمی‌شود همیشه این مسئله را بدیهی فرض کرد. این جمع‌ها نتیجه‌ی «سرمایه‌ی اجتماعی» بالا، سیاست‌های منصفانه، مسئولیت‌پذیری و جلب اعتماد هستند. اگر جمع‌ها دارای ضعف کارکرد و یا صرفا عملیاتی باشند ما این بهره را نخواهیم برد. رهبران اجتماعی قادرند از درون در فضاهای مربوط به جمع عمل کنند در حالی که رهبران رسمی فقط می‌توانند از بیرون دست به عملیات بزنند. اگر سعی کنیم قدرت رسمی را به فضاهای اجتماعی تحمیل کنیم، این مسئله صرفا آن‌ها را تبدیل به فضایی رسمی می‌کند.

  1. برای جلب اعتماد

اعتماد بین افراد و سازمان‌ها از طریق ثبات در پاسخ در طول زمان به دست می‌آید. راه میان‌بری وجود ندارد: برای به دست آوردن این اعتماد باید منصف، عادل و باملاحظه باشیم و افراد را با فروتنی هدایت کنیم. وقتی این اعتماد را به دست بیاوریم، درگیر کردن افراد با کار آسان‌تر می‌شود. اعتماد را هیچ‌وقت نمی‌شود امری بدیهی فرض کرد: همان‌قدر که به دست آوردن آن سخت است، به همان اندازه راحت می‌شود آن را از دست داد. رهبران اجتماعی قدرت‌اشان را از «وجه‌»‌ای می‌گیرند که در جمع به آن رسیده‌اند: این جمع است که آن‌ها را از قدرت که شکلی از اختیار است لبریز می‌کند و به اعتماد شکل می‌‌دهد.

  1. برای انصاف

«سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» در حرف و عمل منصف خواهد بود و با این کار بهترین استعدادها را جذب و شرایط را برای شکوفایی این استعدادها فراهم می‌کند. نمی‌شود انصاف را با سیستم‌های رسمی تضمین کرد: انصاف فقط با تجربه‌ای که هم از فضاهای رسمی و هم فضاهای اجتماعی عبور کرده باشد به منصه‌ی ظهور می‌رسد. انصاف چیزی است که اگر از چهارچوب‌های مناسب برای گوش دادن و یادگرفتن از جمع‌هایمان استفاده کنیم و بی‌وقفه تمایل به انطباق داشته باشیم می‌توانیم به آن دست یابیم. انصاف چیزی نیست که بشود آن را به سیستم یک جمع تحمیل کرد؛ انصاف چیزی است که ما از طریق اقدامات سازمانی‌امان با آن سنجیده می‌شویم.

  1. برای رشد

ما برای توسعه‌ی سازمان هم به رهبری رسمی و هم به رهبری اجتماعی نیاز داریم چرا که رشد مستلزم زیرساخت و جمع است. هیچ شکلی از قدرت نمی‌تواند هر دو مورد را به شما بدهد.

  1. برای حل مسئله

«عصر اجتماعی» بیشتر از همیشه چالش‌های پیچیده‌ای را پیش پای ما می‌گذارد؛ آن هم نه فقط درون بازارهای شناخته‌شده و موجود بلکه در فضاهای نوظهور و هم‌زمان با تغییر و رشد الگوهای کسب‌وکار و بازارهایی که با آن‌ها آشنایی داریم. ما برای این که به شکل موثری دست به حل مسئله بزنیم باید به صداهای متعددی گوش دهیم و پذیرای چالش‌ها و راه‌حل‌های بی‌شماری باشیم. به همین دلیل است که «سازمان به لحاظ اجتماعی پویا» چنین پرقدرت است چرا که این سازمان وابستگیِ ویکتوریایی خود را به سیستم، فرایند و کنترل رها کرده است؛ آن هم به نفع انعطاف‌پذیری بر مبنای جمع معتمد، نمایندگی فردی و بسط‌دهی از طریق فیلتر اجتماعی. تمام این موارد به دست «رهبران اجتماعی» میسر می‌شوند.

  1. برای تغییر

در قلب چهارچوب تغییر پویا که اخیرا آن را به اشتراک گذاشته‌ام تفاوتِ سازمان‌های «پر قید و بند» و «پویا» وجود دارد. سازمان‌های پر قید و بند مشتاق‌اند ولی اساسا توانایی رها کردن کنترل را ندارند. این سازمان‌ها تلاش می‌کنند کنترل داستان‌ها را حفظ کنند و به جای این که از جمع بیاموزند خواسته‌اشان را به آن تحمیل می‌کنند. در مقابل، سازمان‌های پویا مکانسیم‌های عمودی کنترل را محدود کرده‌اند تا تغییرپذیرتر و تسهیل‌کننده‌تر شوند. این سازمان‌ها به خاطر طراحی‌اشان چابک‌اند و می‌توانند بدون این که از نفس بیفتند دوباره و دوباره تغییر کنند.

  1. برای خرد ناشنیده‌اشان

ما در فضاهای رسمی خرد شنیده‌شده و خرد مجاز داریم. در فضاهای اجتماعی، ممکن است توفیق شنیدن خرد ناشنیده را داشته باشیم که ممکن است همان‌چیزی باشد که نیاز به شنیدن‌اش داریم. اما من می‌گویم «توفیق» چرا که باید حق شنیدن آن را به دست بیاوریم. رهبری رسمی تنها در فضاهای رسمی عمل می‌کند: ما با رهبری اجتماعی پرقدرت ممکن است شانس این را داشته باشیم که خرد ناشنیده‌ای را که نیاز به شنیدنش داریم بشنویم.

این‌ها فقط ده جنبه از رهبری اجتماعی هستند؛ ده دلیل برای این که چرا باید پذیرای مدل‌های جدید اراده و قدرت باشیم. در عصر اجتماعی، تنها کسانی که به معنای واقعی چابک هستند می‌توانند شکوفا شوند؛ نقش ما این است که به سازمان‌هایمان کمک کنیم تا خود را با این پویاییِ جدید سازگار کنند و رهبری اجتماعی یک جنبه از آن است. قدرت برخاسته از جمع سیال، هم‌ساخته، انطباق‌پذیر، پاسخگو و مهم‌تر از همه، منصفانه است.

 مطالب مرتبط:

طراحی سازمانی برای سازمانی که به لحاظ اجتماعی پویا است

[۱] Julian Stodd

اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

 اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

نویسنده: رام چاران [۱]

مترجم: لیلا بندری

منبع: Harvard Business Review

اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

اسرار انتخاب عالی مدیرعامل

هیچ خیری در داشتن مدیرعامل اشتباه وجود ندارد. تعلیم دادن، مربیگری، اعضای ارشد تیم مدیریت با مهارت‌های مکمل و کمک‌های ویژه هیات‌مدیره هم نمی‌توانند ضعف مدیرعامل را جبران کنند. شکست‌ها ویرانگرند و خیلی هم علنی هستند. با این وجود، برخی هیات‌مدیره‌ها بارها و بارها مدیرا‌ن‌عاملی را برمی‌گزینند که مناسب نیستند. جابه‌جایی‌ها در اچ.پی پیش از مگ وایتمن، در اپل قبل از دوره دوم تصدی استیو جابز و در یاهو طی دهه گذشته تنها چند نمونه انگشت‌شمار از مثال‌های بسیار از این دست هستند. ازسوی دیگر، من برخی انتصاب‌های شگفت‌آور را دیده‌ام که به‌گونه خارق‌العاده‌ای خوب بودند، مانند لو گرشتنر در آی.بی.ام، آلن مولالی در فورد و استیو جابز در بازگشتش به اپل.

 چرا برخی هیات‌مدیره‌ها در استخدام رهبران شرکت عالی عمل می‌کنند، در حالی که دیگران دست‌وپا میزنند؟ من در جانشینی مدیرا‌ن‌عامل در ایالات متحده، چین، ژاپن، هند، برزیل و اروپا بیش از سه دهه به‌عنوان عضو هیات‌مدیره، مشاور یا عضو کمیته انتخاب، درگیر بوده‌ام. از نزدیک شاهد موقعیت‌هایی بوده‌ام که هیات‌مدیره گزینش بسیار بدی کرده و با هیات‌مدیره‌هایی هم کار کرده‌ام که بینهایت در گزینش مدیرعامل ماهر بودند و گزینش‌هایشان ارزش هنگفتی آفرید. در طول سالیان دانسته‌ام که تصمیم‌های بزرگ در مورد جانشینی مدیرا‌ن‌عامل را در واقع یک یا دو نفر از اعضای هیات‌مدیره گرفته بودند و کل هیات‌مدیره متکی به دانش و داوری آنها بودند. من تلاش کرده‌ام رویکردهای مشترک و «الگوریتم ذهنی» آن‌ها را استخراج کنم.

 از نظر من، آن دسته از اعضای هیات‌مدیره که در گزینش مدیرا‌ن‌عامل ماهر هستند، چهار کار انجام می‌دهند که دیگران انجام نمی‌دهند:

با وسواس بسیار کار می‌کنند تا کیفیت‌های لازم برای کامیابی در این کار را مشخص سازند؛ در مورد خاستگاه بهترین نامزدها، ذهن خود را کاملا باز نگه می‌دارند؛ به‌طور عمیق درباره مناسب‌ترین نامزد می‌اندیشند؛ و برخی کاستی‌ها را در نامزد برگزیده می‌پذیرند.

برنامه‌ریزی دقیق برای جانشینی لازم است. اما این برنامه‌ریزی دقیق فقط اندکی راهگشاست. سرانجام تصمیمی باید گرفته شود و وقتی پای گزینش میان دو یا سه نامزد نهایی به میان می‌آید، داوری به‌راستی اهمیت می‌یابد. در اینجا اقدامات اعضای  موفق برای اطمینان از درست بودن داوری خود را آورده‌ایم.

یافتن «محور»

هیات‌مدیره‌ها باید همیشه مجموعه مناسبی از نامزدهای مدیرعاملی داشته باشند، تا در صورت بروز ناگهانی بحران جایگزینی، به‌اصطلاح یک نام در جیب داشته باشند. اما وقتی لحظه سرنوشت‌ساز نزدیک می‌شود، اعضایی که مدیرا‌ن‌عامل بسیار خوب انتخاب می‌کنند، آن فهرست‌ها را کنار می‌گذارند. آن‌ها کار را با درک نیازهای کنونی و آینده این جایگاه آغاز می‌کنند و بر توانمندی‌های  مهمی متمرکز می‌شوند که شرکت را ساخته یا نابود خواهد کرد. نتیجه، فهرست بلندبالایی از ویژگی‌های رهبری که هر مدیرعاملی باید داشته باشد، نیست. نتیجه یک مورد هم نیست. نتیجه، رشته‌ای از دو یا سه توانمندی است که محکم درهم تنیده شده‌اند و رهبر جدید برای کامیابی بدان‌ها نیاز دارد. این همان چیزی است که تصمیم را به سمت یک نامزد می‌چرخاند. به همین دلیل من آن را «محور» می‌نامم.

هر موقعیتی خاص است و بدین دلیل هم محور شغل هر مدیرعامل خاص است. بسیار مهم است محور را بر اساس عبارات دقیق تعریف کنیم و بشناسیم. صنعت خرده‌فروشی را در نظر گیرید. امروزه خرده‌فروشی‌های سنتی به رهبرانی نیاز دارند که با جف بزوس و آمازون روبه‌رو شوند. محورهای این رهبران باید توانایی تمرکز بر تجربه سر‌تاسر مصرف‌کننده، آشنایی عمیق با نوآوری‌های دیجیتال (مانند مکان‌یابی درون‌فروشگاهی و تدارکات دیجیتال) و توانایی شکل دادن به بومزیست خرده‌فروشی فروشندگان و خدمات تحویل را داشته باشند. در مقابل، یک شرکت سنتی تفریح و سرگرمی به مدیرعاملی نیاز دارد که دارایی‌های دیجیتال را گردآوری کند، تیمی ایجاد کند که از جریان‌ها و الگوریتم‌هایی استفاده کند که شرکت را در موضع تهاجمی قرار دهد و تغییرات لازم را در افراد و منابع به‌وجود آورد. برای یک تامین‌کننده سنتی قطعات خودرو، محور شامل دانش کافی از فناوری‌هایی است که سازندگان تجهیزات اصلی (او.ای.ام‌ها) از آن‌ها بهره می‌جویند تا در مورد استانداردها و جهت‌های صنعت مربوطه به بحث بپردازند و توانایی وارد کردن فناوری پیشرفته به قابلیت بارز سازمانشان و مهارت شراکت با شرکت‌های دیجیتال‌زاد آینده می‌شود.

اعضایی که مدیران‌عامل مناسب را انتخاب می‌کنند، پیش از درک محور کارهای زیادی انجام می‌دهند. آنها تلاش می‌کنند به‌طور کامل به چالش‌های کنونی و نحوه تغییر بافتار بیرونی پی ببرند. گزارش تحلیلگران را می‌خوانند، با خودی‌ها صحبت و با کارشناسان مشورت می‌کنند تا تفکر خود را گسترش دهند. آنها معمولا گسترده‌تر و عمیق‌تر از روال معمول اعضای هیات‌مدیره می‌روند. پیچیدگی‌ها یا تناقض‌ها را منکر نمی‌شوند، مشکلات را حل می‌کنند و درمی‌یابند چه مهارت‌ها و توانایی‌هایی ضروری هستند، آنقدر این مراحل را تکرار می‌کنند تا ترکیب مناسب به ذهنشان خطور کند.

برای مثال، تام مورفی، مدیرعامل پیشین کپیتال سیتیز/ای.بی.سی و جیم بورک، مدیرعامل فقید جانسون.اند.جانسون را در نظر گیرید که لو گرشتنر را برگزیدند تا سکان آی.بی.ام را در سال ۱۹۹۳ به عهده گیرد. در آن زمان، آی.بی.ام در حال ورشکستگی بود و مدیرعامل در حال کناره‌گیری آی.بی.ام از فروپاشی قریب‌الوقوع آن هشدار داده بود. مورفی و برک به‌عنوان عضو هیات‌مدیره یک ماه را صرف دیدار با مشتریان و کارشناسان صنعت مربوطه در سراسر دنیا کردند و به حرف‌های آنها گوش دادند تا بهتر پی ببرند بیرون چه خبر است. آن‌ها فهمیدند مشکلات شرکت بیش از آنکه فناورانه باشد، به کسب‌وکار مربوط می‌شوند. آن‌ها نامزدهای مدیرعاملی از صنعت فناوری را رد نکردند، اما دیدند مسائل فناورانه شرکت مهمترین نیستند. وقتی مطبوعات کسب‌وکار به‌شدت مشغول بحث و بررسی در مورد این بودند که هیات‌مدیره در نهایت کدام متخصص فناوری را برخواهد گزید و یک مقاله نیویورک‌تایمز تحت عنوان «نیاز به کمک: مهارت‌های کامپیوتری یک ضرورت است » از جان اسکالی از اپل، بن روزن از کامپک و جورج فیشر از موتورولا به‌عنوان گزینه‌های احتمالی نام برد. در چنین حال‌وهوایی، اعضای هیات‌مدیره آی.بی.ام رو به سویی دیگر داشتند. محوری که آنها به‌دنبالش بودند آمیزه‌ای بود از فراست اثبات شده در کسب‌وکار، مشتری‌گرایی و این توانایی که یک سازمان بزرگ را قاطع‌تر و پاسخگوتر سازد.

جایگاه رهبری آی.بی.ام ابتدا به جک ولش، مدیرعامل مشهور جنرال‌الکتریک پیشنهاد شد که تیزهوشی او در کسب‌وکار و تواناییش در به نتیجه رساندن کار زبانزد بود. وقتی او نپذیرفت از او پرسیدند آیا جنرال‌الکتریک آی.بی.ام را می‌خرد یا نه.

پاسخ دوباره نه بود. آنها سپس به لری بوسیدی (یکی از شاگردان ولش) رو آوردند. او به‌عنوان قائم‌مقام جنرال‌الکتریک و رییس الایدسیگنال همان مهارت‌هایی را بروز داده بود که مدیران آی.بی.ام به دنبالش بودند. پس از اینکه او نیز پیشنهاد اعضای هیات‌مدیره آی.بی.ام را نپذیرفت، آنها با گرشتنر، یک خدای بازاریابی که یک دهه رشد سودآور در آمریکن‌اکسپرس به بار آورده بود، تماس گرفتند. گرشتنر برای این چالش حاضر بود، زیرا پس از آنکه شرکت آمریکن‌اکسپرس را به اوج رساند، آنجا را ترک گفته و پست جدیدش به‌عنوان مدیرعامل آر.جی.آر نبیسکو را هم دوست نداشت. چنانکه تاریخ نشان می‌دهد، از عهده این‌کار برآمد.

ظرف چند هفته پس از قبول این شغل، گرشتنر مشکلات آی.بی.ام را تشخیص داد. کسب‌وکار کامپیوترهای بزرگ (مینفریم) نمرده بود، ساختار هزینه شرکت متورم بود و قیمت‌گذاری اشتباه بود، زیرا آی.بی.ام آن را به آدم‌های ناوارد سپرده بود. لازم نبود آی.بی.ام از هم پاشیده شود، برعکس، توانایی آی.بی.ام در عرضه یک نقطه دسترسی واحد برای آمیزه‌ای از خدمات، خود یک برتری رقابتی بود. گرشتنر این را از سال‌هایی که در آمریکن‌اکسپرس کار کرده بود، می‌دانست. امریکن‌اکسپرس سالیان درازی مشتری آی.بی.ام بود. او همچنین می‌دید که آی.بی.ام باید از سخت‌افزار به طرف نرم‌افزار و خدمات تغییر مسیر بدهد و اجازه دهد محصولاتش با محصولات رقبا سازگار باشند و دیوان‌سالاری خود را کاهش دهد تا بتواند بهتر کار کند.

گرشتنر سریع دست‌به‌کار شد، او اعلام کرد که می‌خواهد قیمت‌ها را حدود سی درصد و هزینه‌ها را تا هفت‌میلیارد دلار کاهش دهد. نتایج تقریبا فوری رخ دادند. در سه ماهه سوم ۱۹۹۳، پرداخت دیون دیگر یک مشکل نبود و تا ۱۹۹۴، خط پایانی ترازنامه از هشت میلیارد ضرر به سه میلیارد سود تغییر کرده بود. قیمت سهام در کمتر از سه سال دو برابر شد. عملکرد شرکت سال به سال بیشتر بهبود یافت، ارزش عظیمی آفرید و آی.بی.ام یک بار دیگر در کسب‌وکار ایالات متحده و در صنعت مربوطه در جهان رهبر شد.

شفافیت در مورد محور به اپل هم کمک کرد پس از آنکه در دهه ۱۹۹۰ به دردسر افتاد، دوباره به خود سروسامان بخشد. یک روز صبح در سال ۱۹۹۷ ، تماسی از اد وولارد، مدیرعامل پیشین دوپونت، دریافت کردم که به‌تازگی عضو تراز اول هیات‌مدیره اپل شده بود. در دوازده سالی که استیو جابز اخراج شده بود، اپل از یک رشته عرضه محصولات فاجعه‌بار رنج برده و سهم بازارش کاهش یافته بود و ورشکستگی کاملا امکان یافته بود که همه این‌ها از نتایج اندوه‌بار سه بار انتخاب متوالی و ناموفق مدیرعامل بود. من و وولارد سالیان سال باهم کار کرده بودیم. او از من خواست بدانم آیا مایکل دل تمایلی به خرید شرکت اپل دارد.

پاسخ دل یک نه صاف و پوست‌کنده بود. در واقع، دل بعدها به یک جمعیت چند هزار نفری مدیران فناوری در نمایشگاه فناوری اطلاعات سال ۱۹۹۷ گفته بود که اپل به‌زودی کاملا بسته خواهد شد و پول سهام‌دارانش را پس خواهد داد. هیچکس، نه کامپک، نه ای.تی.اند.تی و نه آی.بی.ام، نمیخواست اپل را بخرد.

وولارد دریافت که آخرین شانس اپل یک مدیرعامل جدید است و شروع به اندیشیدن کرد که شغل مدیرعاملی اپل به‌واقع مستلزم چیست. این شرکت یک روح، یک شناسه استثنایی و با اینکه رو به زوال بود یک گروه بزرگ از مشتریان سرسخت داشت. قیمت و کیفیت محصولات اپل بالا بودند و مشتریان عاشق آسانی استفاده و زیبایی آنها بودند.

وولارد محور را شناسایی کرد: اپل نیاز به مدیرعاملی دارد که قوه تخیل بالا و نیز استعداد آفرینش تجربه‌های بسیار متفاوتی را که مشتریان خواهان آن بودند، داشته باشد. این مدیرعامل باید یک نوآور و یک تغییردهنده بازی باشد. در پی تلاش برای یافتن نامزدهایی که با آن معیار هم‌خوانی داشته باشند، دوباره با من تماس گرفت. پرسید آیا چنین کسی را میشناسید؟ من نمیشناختم. پرسید » نظر شما در مورد بازگرداندن استیو جابز چیست؟»

 رفتار تندخویانه جابز زبانزد بود و شرکت نکست که او بنا نهاده بود، در چالش بود. اما پروژه سوم او، شرکت پیشتاز پیکسار را که در زمینه پویانمایی کامپیوتری فعالیت می‌کرد، عرضه سهام اولیه بسیار موفقی داشت. همانطور که با هم صحبت میکردیم متوجه شدم تمایل وولارد درست است: جابز رگه نوآورانه و حس مشتری‌مدارانه بسیار قوی داشت.

وولارد در فرایند انتخاب مدیرعامل، در تماس نزدیک با دیگر اعضای هیات‌مدیره ماند و داده‌هایی را که در مورد سرعت وخامت شرکت به‌دست آورده بود، در اختیارشان می‌گذاشت. سرانجام آنها تغییر جهت داده و کاملا از جانشینی مدیرعامل فعلی با جابز پشتیبانی کردند. آنها حتی پذیرفتند از پست هیات‌مدیره‌ای خود دست بکشند و این شرطی بود که جابز تحمیل کرده بود. برای اطمینان از یک انتقال هموار، وولارد مشاور جابز شد، به‌گونه‌ای که وقتی جابز با خانه وولارد تماس می‌گرفت و همسر وولارد پاسخ می‌داد، صدا می‌زد «ادِ، پسرت پشت خط است.»

 همه می‌دانیم نتیجه آن تصمیم بازگرداندن جابز چه بود. آیفون و آیپد از جمله نوآوری‌هایی هستند که گُل کردند و پس از مدیرعاملی جابز آمدند و اپل باارزشترین شرکت جهان شد، این امر تا حدی به این دلیل بود که عضو اصلی هیات‌مدیره شرکت، محور را می‌شناخت.

چه می‌شود اگر محورِ شرکت را اشتباه فهمیده باشیم؟ در نظر گیرید چه اتفاقی در یک شرکت بزرگ املاک و مستغلات چینی رخ داد؟ رییس آن یک متفکر بی‌پروا با بلندپروازی برای رشد سریع بود. او زمین‌های زیادی با قرض سنگین می‌خرید و با سرعت زیاد شروع به ساخت دفاتر و آپارتمان می‌کرد. آنقدر سریع که بازار قادر به جذب آن نبود. کیفیت در حال کاهش، موجودی رو به افزایش و جریان نقدی به‌طور فزاینده‌ای منفی بود. در همین حال، تنش بین صف و ستاد در حال افزایش بود.

وقتی رییس هیات‌مدیره شروع به استخدام مدیرعامل کرد، همچنان استوار بر اجرای چشم‌انداز رشد تاکید داشت و منابع مالی چشم‌گیری از هنگ‌کنگ جذب کرد و شرکت را برای عرضه اولیه سهام ظرف دو سال آماده می‌کرد. او یک رهبر با تجربه با شبکه ارتباطی بزرگ در هنگ‌کنگ استخدام کرد. او قول داد پول مورد نیاز را جذب کند و شرکت را برای عرضه عمومی سهام آماده سازد. چهار ماه بعد، معلوم شد مدیرعامل نمی‌تواند منابع مالی را بیاورد و مشکلات داخلی بدتر شده بودند. رییس، مدیرعامل را برکنار کرد. او سپس محور را عوض کرد. شرکت نیازمند کسی بود که بتواند موجودی را بفروشد، هزینه‌ها را کاهش دهد و مدیران پروژه را برای تولید نقدینگی به همکاری با دفتر مرکزی وادارد. عرضه اولیه سهام را می‌شد دست نگه داشت. مدت کوتاهی پس از آن، او یک مدیرعامل جدید استخدام کرد. او طی چند ماه اول، به میزان زیادی عملکرد را بهبود بخشید و کمبود پول را به ذخیره پول تبدیل کرد.

باز نگه داشتن ذهن

اعضای ماهر هیات‌مدیره به هنگام تهیه فهرست نهایی نامزدهایی که با محورها هم‌خوان هستند، با یک ذهن بیطرف شروع می‌کنند. آنها می‌دانند در دنیای پرشتاب کسب‌وکار، ممکن است نیازهای شرکت ناگهان عوض شوند و کل مجموعه نامزدهایی که برنامه جانشینی شناسایی کرده‌اند، نامربوط شوند. آن‌ها از نورچشمی‌های طولانی‌مدت دست می‌کشند و ذهنشان را باز نگه می‌دارند. به‌موازات تمرکز بر دو یا سه نامزد، علیه مفروضات و تعصبات پنهان خود و دیگران می‌جنگند و در نهایت به یک گزینه قطعی می‌رسند.

البته در شرکت‌هایی که برنامه‌ریزی جانشینی را جدی می‌گیرند، اعضای هیات‌مدیره‌ها به‌تدریج با رهبران درجه یک آشنا می‌شوند. آن‌ها این مدیران را در ارائه گزارش در اتاق هیات‌مدیره مشاهده می‌کنند، با آن‌ها در مراسم ناهار و مهمانی صحبت می‌کنند و گاهی از محل‌های کارشان دیدن می‌کنند که در آن‌جا می‌توانند آن‌ها را در حال کار با تیم‌شان ببینند. اما در طول این مسیر، اعضای هیات‌مدیره اغلب نورچشمی‌هایی پرورش می‌دهند، به‌ویژه، اگر کسی را در بانک جانشینی تعلیم داده باشند. شکستن این وابستگی‌های روانی سخت است. من اعضای بسیاری را دیده‌ام که نظر نهایی‌شان را در مورد اشخاص در همان برخورد اول شکل می‌دهند و دیگر هرگز نظرشان را حتی در صورت روبه‎روشدن با شواهد مخالف بسیار (چه مثبت و چه منفی) عوض نمی‌کنند.

من یک عضو هیات‌مدیره را دیده‌ام که از شخصی خاص طرفداری می‌کرد. آن شخص آشکارا فاقد توانمندی مهم بود که هیات‌مدیره روی آن نظر داشت. اما با وجود این امر، از همان روزهای اول تحت‌تاثیر ارائه هوشمندانه وی در برابر هیات‌مدیره قرار گرفته بود. مدیرانی که در انتخاب بسیار خوب هستند، در هنگام بررسی نامزدها، تلاش می‌کنند عینیت‌گرا باشند. آن‌ها پیشتازان احتمالی یا توصیه‌های مدیرا‌ن‌عامل را فرض مسلم نمی‌گیرند. آن‌ها نمی‌پندارند که یک خودی یا غیرخودی بهترین است. بسیاری از شرکت‌ها از نخبه‌یاب‌ها استفاده می‌کنند تا چند نامزد غیرخودی را به فهرست نهایی بیفزایند، حداقل برای اینکه کنکاش لازم انجام شده باشد. (این مرحله نباید سرسری باشد، شرکت نخبه‌یاب باید محور را بشناسد تا تنها مدیرا‌ن‌عامل موفق متداول را پیشنهاد ندهد.) انتخاب کنندگان زیرک مدیرعامل به خود اجازه نمی‌دهند به هنگام بررسی غیرخودی‌ها، بیهوده تحت تاثیر شهرت نامزد یا اثر هاله‌ای ناشی از کار کردن در یک شرکت معتبر قرار گیرند.

ایوان سیدنبرگ، مدیرعامل پیشین ورایزن که عضو کهنه‌کار بیش از شش هیات‌مدیره از جمله هیات‌مدیره‌های بلکراک، بوستونپراپرتیز، هانیول و ویث است، بی‌شک در انتخاب مدیرا‌ن‌عامل بسیار خوب است. او به‌تازگی متوجه این روند شده است که می‌پندارند فقط غیرخودی‌ها می‌توانند کار مدیرعامل را انجام دهند. به تجربه من، برخی اعضا برعکس عمل می‌کنند و همیشه طرفدار خودی‌ها هستند. سیدنبرگ از چنین نتیجه‌گیری‌های از پیش تعیین‌شده خودداری می‌کند. همان‌طور که او به بازنشستگی نزدیک می‌شد، چند رهبر خودی را که به‌عنوان رقبای درجه‌یک می‌دید، فراوان در معرض دید هیات‌مدیره قرار می‌داد. او تازگی‌ها به من گفت، «هدفم این بود که گزینه‌هایی در اختیار هیات‌مدیره بگذارم تا هیات‌مدیره درباره تصمیم‌هایش احساس راحتی کند، چه هیات‌مدیره قصد مراجعه به غیرخودی‌ها را داشته باشد یا نه، من همیشه سعی کرده‌ام این فرایند پویا باشد.»

 گاهی فرض می‌شود رهبران باید مستقیم به مدیرعامل گزارش دهند تا شانس موفقیت داشته باشند. اما اعضایی که در انتخاب سرآمد هستند، تمایل دارند که حوزه دید خود را گسترش داده و به رهبران چند سطح پایین‌تر از مدیرعامل هم توجه کنند. به‌ویژه در این عصر دیجیتال، سال‌های تجربه احتمالا اهمیت کمتری از گذشته دارد و در عصر دیجیتال، تجربه حتی ممکن است مانعی برای تغییرات ضروری باشد. ما مثال‌های بسیاری از رهبران زیر ۳۵ سال دیده‌ایم که مهارت‌های رهبری خود را با سرعت رشد شرکت‌هایشان رشد داده‌اند، از مایکل دل و بیل گیتس گرفته تا مارک زوکربرگ و لری پیج. فرانک دوسوزا که شرکت کانیزانت را روی ریل موفقیت انداخت، وقتی مدیرعامل شد، فقط ۳۸ سال داشت.

یافتن فرد مناسب

هنگامی که به چند جانشین احتمالی نهایی رسیده‌اید، هر کدام از چندین فیلتر گذشته‌اند و احتمالا هر کدام از آنها رهبر بسیار موفقی است. انتخاب‌کنندگان زیرک و دانا بیش از همه ژرف می‌شوند تا پی ببرند هر کدام ازافراد چه‌قدر با محور هم‌خوانی دارد. آن‌ها تصویر کامل و دقیق از هر نامزد می‌آفرینند تا نه بهترین رهبر، بلکه مناسب‌ترین شخص را بیابند.

البته، مصاحبه بین اعضای هیات‌مدیره و نامزدهای نهایی در بسیاری از شرکت‌ها معمول است، اما به‌نظر من گوناگونی شگفت‌نگیزی در عمق آن‌ها وجود دارد. یکی از راه‌ها برای دقیق‌تر بودن از طریق سازوکاری است که من شاهد کاربرد آن در کمیته جستوجوی یک شرکت بیمه بزرگ در غرب‌میانه آمریکا بودم. وقتی این کمیته محور را تعریف کرد، دو نامزد داخلی و سه نامزد بیرونی را به مرحله نهایی برد. آنگاه شش عضو کمیته یک آخر هفته را فقط به مصاحبه‌ها اختصاص دادند. آنها به دو تیم تقسیم شدند و هر تیم با تک‌تک نامزدها به مدت حدود یک‌ساعت‌ونیم مصاحبه کرد.

اعضای تیم پس از هر مصاحبه با یکدیگر صحبت می‌کردند و در پایان آن آخر هفته، دو تیم دیدگاه‌هایشان را باهم مقایسه کردند. هر تیم یک رشته پرسش‌ها را دنبال کرده بود، اما همه آن‌ها به‌نحو قابل‌ملاحظه‌ای به دیدگاه‌های یکسان رسیدند. اعضای هیات‌مدیره فکر می‌کردند یک نامزد غیرخودی ایده‌های تخیلی برای بردن شرکت به حوزه‌های جدید داشت، اما مطمئن نبودند او بتواند ایده‌اش را اجرا کد. یکی دیگر از نامزدها، اساسا عادت به موفقیت از طریق تملک داشت و هیچ تجربه‌ای از رشد ارگانیک (درون‌زا) نداشت. کمیته جست‌وجو هر چه بیشتر در مورد نامزدها ژرف می‌شد، کمتر به این نتیجه می‌رسید که هر کدام از آنها بتوانند شرکت را موفق سازند.

آن‌ها به‌دنبال رهبری بودند که کسب‌وکار شرکت را به سوی بخش‌های هم‌جوار بازار حرکت دهد، اما فرایند مصاحبه باعث شد متوجه شوند در داخل خود صنعت، فضای رشد وجود دارد. در پایان تعطیلات آخر هفته، کمیته جست‌وجو همه پنج نامزد را حتی آن نامزدهای خودی که در ابتدا برخی از اعضا از آنها پشتیبانی کرده بودند، رد و محور را بازتعریف کرد. موسسه مدیریاب شرکت دوباره به کار برگشت و دو نامزد غیرخودی دیگر توصیه کرد. کمیته جست‌وجو دوباره فرایند مصاحبه در گروه‌های کوچک را تکرار کرد و یک مدعی درجه‌یک پدیدار شد. پس از آنکه هیات‌مدیره به‌کارگیری او را تایید کرد، مدیرعامل جدید بسیار خوب عمل کرد.

در نهایت اینکه هر کدام از اعضای هیات‌مدیره باید در انتصاب مدیرعامل راحت باشند. سیدنبرگ میگوید، « من همیشه فکر می‌کردم مهم است در جلسه هیات‌مدیره بروم و از هر مدیری بخواهم نظرش را در مورد انتخاب انجام‌شده بیان کند. گفت‌وگوها و مسائلی که افراد مطرح می‌کنند، چه مثبت چه منفی، همیشه روشنگر هستند. حتی باتجربه‌ترین اعضای هیات‌مدیره از این گفت‌وگوها بهره‌مند می‌شوند.»

 چک کردن با معرف‌ها نیز مهم است و اعضای موثر هیات‌مدیره این‌کار را خودشان انجام می‌دهند. مدیریاب‌ها می‌توانند داده‌های پس‌زمینه‌ای زیادی در اختیار بگذارند، اما افراد به من می‌گویند آن‌ها با اعضای هیات‌مدیره، بی‌پرده و صریح‌تر سخن می‌گویند، زیرا مدیریاب‌ها دیدگاه‌های آن‌ها را برای استفاده در آینده نگهداری می‌کنند. گفت‌وگوی مستقیم با افرادی که نامزدی را به‌خوبی می‌شناسند، اعتقاد آنها را به تصمیمی که گرفته‌اند، محکم می‌کند.

جک کرول، مدیرعامل پیشین دوپونت که به انتصاب بیش از ده مدیرعامل کمک کرده، علاقه‌مند است نزد افرادی که نامزدها را مدیریت کرده‌اند، برود و بپرسد آن نامزدها چه نتایجی به‌بار آورده‌اند و چگونه دیگران را پرورش داده‌اند. اعضای هیات‌مدیره که سطحی هستند و زیادی تحت تاثیر چیزهایی مثل مهارت‌های ارتباطی بسیار خوب، چابکی و حضور قرار می‌گیرند، از گفت‌وگوها چیز زیادی درنمی‌یابند، اما مدیران تمیزدهنده پرسش‌هایی می‌پرسند که از کلیات میگذرند و به این پرسش‌ها می‌رسند که نامزدها به‌راستی چه کرده‌اند و تحت چه شرایطی.

 مردم در صحبت از نکات مثبت تردید روا نمی‌دارند، بنابراین، می‌توانید در مورد اینکه بزرگترین استعداد یک فرد در چه چیزی است، چیزهای زیادی بدانید و این بهترین راه برای دانستن این است که آیا داوطلب مورد نظر با محور هم‌خوانی دارد یا نه.

برنامه‌ریزی برای کاستی‌ها

 هر مدیرعاملی نقطه‌ضعف دارد. فرایندِ معمول بررسی، کاستی‌ها و عادات غریب نامزدها را آشکار می‌سازد، اما انتخاب‌کنندگان عاقل در هنگام تصمیم‌گیری کاستی‌ها را می‌پذیرند. بنابراین، مصالحه امری ناگزیر است. به‌عنوان مثال، بسیاری از مدیرا‌ن‌عامل که زمینه‌های راهبرد، برنامه‌ریزی یا مالی دارند، در مهارت‌های ارتباطی یا عملیاتی ضعیف هستند. در همین حال، رهبرانی که در فناوری دیجیتال قوی هستند، ممکن است در امور مالی ضعیف باشند.

وقتی اعضای هیات‌مدیره یکی از بزرگترین شرکت‌های فناوری در جهان به‌دنبال مدیرعامل جدید بودند، یک گروه بیست نفره از نامزدها را غربال کردند و به دو نفر رسیدند: یک نفر خودی که فناوری مربوطه را می‌فهمید و با موفقیت یک مرکز سودوزیان را اداره کرده بود و نفر دیگر مدیرعاملی که عملکرد درخشانی در دو شرکت غیرفناوری داشت. دو پرسش پدیدار شد: اگر آن‌ها مدیرعامل را برمی‌گزیدند، آیا او تخصص و بینش لازم برای گرفتن تصمیم‌هایی دارد که سرنوشت فناوری را تغییر دهد؟ اگر آن‌ها فرد خودی را که به‌عنوان مدیرعامل امتحانش را پس نداده بود، برمی‌گزیدند، آیا او می‌توانست مهارت‌هایش را برای نقش‌های دیگر گسترش دهد؟ اعضای هیات‌مدیره ریسک کردند که نامزدی که از فناوری مربوطه آگاهی داشت، کمکم جذب کار خواهد شد و تاکنون نیز انتخابشان در حال ثابت کردن این نکته است که انتخابشان درست بوده است.

یک هیات‌مدیره متقاعد شده بود مدیرعامل بعدی را درست انتخاب کرده  ست، اما از این نیز ترسان بود که او احتمالا مبالغ زیادی را صرف تملک‌ها کند. آنها تصمیم گرفتند با این مسئله کنار آیند. بعدها، وقتی او به‌عنوان مدیرعامل یک تملک مهم را پیشنهاد کرد، یکی از اعضای هیات‌مدیره او را ترغیب کرده که از معامله درگذرد، مگر اینکه قیمت آن کاهش چشم‌گیری یابد. هیات‌مدیره دیگری احساس می‌کرد انتخاب اول آنها برای مدیرعاملی، احتمالا به‌اندازه کافی محکم نیست، بنابراین، اعضای هیات‌مدیره هرازگاهی مجبور بودند او را هل دهند. این هیات‌مدیره‌ها مستقیم بر محور تمرکز کردند و انتخاب‌هایشان، انتخاب‌های خوبی از کار درآمد.

گاهی شکاف‌ها را می‌توان به‌آسانی پر کرد. من برخی اعضای هیات‌مدیره را می‌شناسم که پیشنهاد می‌کنند این شکاف‌ها با یک مربی یا مدیر ارشد عملیاتی یا یک متخصص در زمینه ارتباطات دولتی پر شود. سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو مانند آندرسن هوروویتز به این مشهورند که با وصل کردن مدیرا‌ن‌عامل کارآفرین خود به افرادی که بتوانند به آنها در طراحی سازمان یا مدل کسب‌وکار کمک کنند، مهارت‌های آن‌ها را تکمیل می‌کنند. سرمایه‌گذاران مخاطره‌جو هر آنچه را که برای کامیابی مدیرا‌ن‌عامل از دستشان برآید، انجام می‌دهند.

در شرکت دلفی در سال ۲۰۰۹، پرکردن این شکاف، مدیرعامل و در نتیجه شرکت را نجات داد. همراه با تلاش شرکت برای نجات از ورشکستگی، گروه جدیدی از سرمایه‌گذاران گام پیش نهادند و هیات‌مدیره به‌تازگی خود را بازسازی کرده بود تا اعضای مستقل و نمایندگانی از صندوق‌های پوششی را دربرگیرد. کرول به‌یاد می‌آورد که بلافاصله پس از اینکه او به‌عنوان رییس به هیات‌مدیره پیوست، صندوق‌های پوششی به او گفتند باید مدیرعامل را بیرون کند، زیرا با وال‌استریت خوب ارتباط برقرار نمی‌کند. کرول بر این باور بود که تصمیم به انتخاب مدیرعامل باید با نیازهای غالب شرکت آغاز شود. رابطه با جامعه‌های سرمایه‌گذاری مهم بودند، اما تحول درونی نیز اهمیت داشت. از دید کرول، محور، برتری عملیاتی، تمرکز بر فناوری، توانایی کارکردن با تولیدکنندگان اولیه تجهیزات به موازات تلاش شرکت دلفی برای گسترش پایگاه مشتریانش و توانایی بسیج نیروی کار بود.

سرانجام اعضای هیات‌مدیره گرد آمدن و در مورد محور توافق کردند و پذیرفتند مدیرعامل کنونی مهارت‌های مورد نیاز را به بالاترین درجه داراست. شکاف را باید چه می‌کردند؟ آنها این مشکل را با به‌کارگیری یک مدیر مالی ارشد حل کردند و این ترکیب خیلی زیبا کار کرد. عملکرد این مدیرعامل تا زمان بازنشستگی‌ در ۲۰۱۵ برجسته بود شرکتی که زمانی در حال دست‌وپا زدن بود، اکنون یکی از بزرگترین تامین‌کنندگان فناوری خودرو به طیف گسترد‌ه‌ای از تامین‌کنندگان اولیه تجهیزات بزرگ است. افزون بر این، شرکت به‌خاطر هزینه پایین در کلاس جهانی و عملکرد مالی برجسته بر خود می‌بالد. حرکت هیات‌مدیره برای پرکردن شکاف دقیق بود.

انتخاب رهبران جست‌وجو

انتخاب مدیرعامل مسئولیت کل هیات‌مدیره است، اما انتخاب اعضایی که فرایند انتخاب را رهبری کنند، بسیار مهم است. اگر اعضای نامناسب زمام امور را به‌دست گیرند، کل هیات‌مدیره به مشکل برخواهد خورد. به سمت کسانی بروید که اعتماد و احترام همکارانشان را به‎‌دست آورده‌اند. اغلب، آ‌ن‌ها رییس کمیته یا رییس هیات‌مدیره هستند یا بوده‌اند. اغلب، آ نها مدیران‌عامل پیشین با ارزش‌های خیلی قوی و تیزهوشی کاری ثابت‌شده هستند.

رهبری‌شان برای برنامه جست‌وجو، طبیعی پدیدار می‌شود و همکارانشان از آن استقبال می‌کنند. دیگر اعضای هیات‌مدیره با پرسش‌ها و دیدگاه‌هایشان بی‌طرفی و عینیت به فرایند انتخاب می‌دهند که هر رهبر خوب جست‌وجو از آ نها استقبال می‌کند. مدیرعامل کنونی نیز در ساختن تیمی از مدیران نقش دارد. این تیم به هیات‌مدیره کمک می‌کند از میان آن‎ها انتخاب کند و به اعضای هیات‌مدیره کمک می‌کند، در مورد آن‌ها و شرکت بیشتر بدانند.

هیچ‌گاه انتخاب مدیرعامل بدون ریسک نیست و دیدن نتیجه انتخاب مدیرعامل زمان می‌برد، اما با تمرکز بر محور و نه رفیق‌بازی و ژرف شدن در پی بردن به قوت‌های نامزدها و در عین حال اجازه دادن به برخی کاستی‌ها، آن‌هایی که درگیر تصمیم‌گیری هستند می‌توانند از افتادن به دام‌های متداول جلوگیری کنند و احتمال رسیدن به یک تصمیم عالی را بهبود بخشند.

[۱] رام چاران، مشاور کسب‌وکار مدیرا‌ن‌عامل و هیات‌مدیره شرکت‌ها، عضو چند هیات‌مدیره و نویسنده بیش از بیست کتاب از جمله « هیات‌مدیره‌هایی که راهنمایی می‌کنند» به همراه دنیس کری و مایکل اوسیم (انتشارات هاروارد بیزینس ریویو ۲۰۱۴) است.

یادگیری عصر دیجیتال چیست؟

یادگیری عصر دیجیتال چیست؟

نویسنده:ریجس چَس[۱]

مترجم: شیدا سالاروند

منبع: global focus

یادگیری عصر دیجیتال چیست؟

ما در عصر اطلاعات(یا همان عصر دیجیتال)‌ زندگی می‌کنیم؛ عصری که مرحله‌ای از تاریخ انسانی است و ویژگی آن تغییر از تولید صنعتی به اطلاعات و کامپیوتری شدن است. این عصر به طور قابل ملاحظه‌ای شیوه‌ی تعامل افراد را با کسب‌وکارها و با یکدیگر تغییر می‌دهد.

 

امروز اطلاعات به‌سهولت در دسترس و رایگان است. دموکراتیزه‌شدنِ دسترسی به اطلاعات باعث دگرگونیِ تقسیم قدرت میان دولت و شهروندان، خرده‌فروش و مصرف‌کننده، مدیر و کارمند و آموزگار و دانش‌آموز شده است. امروزه اطلاعات بسیار زیادی برای استفاده‌ی همه وجود دارد و البته این اطلاعات خیلی سریع کهنه و قدیمی می‌شود. دسترسیِ پیوسته و به‌موقع به تازه‌ترین اطلاعات برای تمام بازیگران جامعه فوق‌العاده مهم است.

عصر دیجیتال، عصر مشتریِ توانمندشده‌ای است که حالا دیگر می‌تواند درباره‌ی محصولِ درست در زمان مناسب با تمام داده‌های مرتبطی که به موقع در دست دارد انتخاب‌های زیرکانه داشته باشد. در این عصر جدید، مشتری، و نه برند، تعامل را کنترل می‌کند. حالا شرکت‌ها برای بقا و مرتبط باقی ماندن باید به سرعت خود را با بازاری که بی‌وقفه در حال تغییر است وفق دهند. در این دوره، مهارت در یادگیریِ چگونگی انجام کارهای جدید نتیجه‌ی مزیت رقابتی است.

آن‌سوی شرکت‌ها، افراد هم باید برای این که در بازار کار مرتبط باقی بمانند مهارت‌های‌شان را وفق دهند. عصر دیجیتال ایجاب می‌کند که افراد در تمام طول عمرشان یادگیرنده باشند. این امر هم‌چنین روی حل خلاقانه‌ی مسئله و تواناییِ ایجاد ارتباط در تمامی حوزه‌ها برای ایجاد خلاقیت تاکید می‌کند. در عصر دیجیتال افراد نباید فقط توانایی پیدا کردن و هدایتِ اطلاعات را داشته باشند، بلکه باید بتوانند نقادانه این اطلاعات را تفسیر کنند. آن‌ها باید بتوانند به‌طور موثری ایده‌های‌شان را از طریق رسانه‌ها‌ی دیجیتال بیان کنند. در عصر دیجیتال، افراد باید بتوانند از لحاظ دیجیتالی راحت و روان عمل کنند.

علاوه‌ بر این، وقتی به نوآموزانِ عصر دیجیتال فکر می‌کنیم، باید بدانیم که آن‌ها بیش از پیش تحت فشار، آشفته و بی‌تاب هستند. امروزه، نوآموزانِ عصر دیجیتال می‌خواهند توانمند باشند و کار گروهی انجام دهند.

           با توجه به مقدمه‌ای که مطرح شد، شش ویژگی‌ِ تعیین‌کننده‌ی یادگیری را شناسایی کردیم.

  1. درگیر شدن از طریق تجربه‌‌‌ی مربوط به یادگیری که استثنایی و مرتبط باشد

تجربه‌ی یادگیریِ کارکنان که جذاب باشد رضایت درونی، انگیزه و حس درگیریِ فعالی را که برای یادگیری موثر ضروری است ایجاد می‌کند. به منظور حفظ این حس درگیری، عمل یادگیری باید مرتبط و پرمعنا باشد؛ هم برای نوآموز و هم برای سازمان.

  1.  توانمندساز، شخصی‌شده و خودمحور

پیشرفت‌های فن‌آوری دیجیتال نوآموزان را قادر ساخته تا انتخاب کنند که چه‌چیزی را چگونه و چه زمانی یاد بگیرند. آن‌ها در جستجوی شکلی از یادگیری هستند که شخصی‌سازی شده و مطابق با ترجیحات و نیازهای فردی‌‌اشان است: آن‌ها برای یادگیری راه‌حلی می‌خواهند که «فقط مناسب خودشان» باشد. یک نوع فرهنگِ یادگیری به‌شدت در حال پا گرفتن است که توسط خود فرد جهت دهی می‌شود و بر طبق آن افراد خودشان را به سمت این که پی‌گیرِ چه یادگیری‌ای باشند هدایت می‌کنند.

  1. فراگیر، به‌موقع، عندالمطالبه و به فراخور موقعیت

نوآموزان دیجیتال می‌خواهند در صورت نیاز به هنگام برخورد با مهارتی خاص و یا شکاف‌های دانش که مانع کامل کردن کار و یا دست‌یافتن به نتیجه‌ی محسوس و دلخواه‌اشان می‌شود آموزش ببینند. یادگیری باید به طور مستقیم فعالیت‌های کارکنان را در دنیای واقعی و آموزش حینِ خدمت حمایت کند به جای این که روی دانشِ آموزشی و مباحث تئوری متمرکز شود. افراد باید بتوانند به این یادگیریِ خاص در حیطه‌ی موقعیت خودشان و در زمانی که به آن نیاز دارند دسترسی داشته باشند.

  1. ترکیب درستِ تجربی، اجتماعی، غیررسمی و رسمی

یادگیری در موقعیت‌های بسیار و به‌ روش‌های گوناگون به طور مداوم اتفاق می‌افتد و با فن‌آوری‌هایی که هر نوآموزی را قادر می‌سازد تا به‌راحتی به اطلاعات داخلی و خارجی دسترسی داشته باشد و با شبکه‌ی متخصصین و هم‌طرازان تعامل کند حمایت می‌شود. قالب‌های متنوع باعث می‌شود یادگیری اثربخش‌تر شود. انتخاب قالب درست برای هدف درست از اهمیتِ ویژه‌ای برخوردار است.

  1. ارتباط با تحلیل‌کننده‌ها در همه‌جا از طریق ابزارهای متصل به اینترنت

نوآموزان عصر دیجیتال باید بتوانند با منابع یادگیری، اطلاعات، هم‌طرازان و متخصصان ارتباط داشته باشند تا به شکل اثربخشی در عصر دیجیتال آموزش ببینند. ایجاد ابزارهای ساده به منظور مهیا کردن این ارتباطات برای سازمان‌های یادگیرنده اهمیت دارد. علاوه بر این، تجزیه و تحلیل‌ها می‌توانند بینش ایجاد کنند؛ بینش‌ درباره‌ی نوآموزان، نیازهای مربوط به توسعه‌ی آن‌ها، دارایی‌هایی که نیازهایشان را مرتفع می‌کند، چگونگی استفاده از آن دارایی‌ها، چگونگی توسعه‌ی یادگیری و این که فعالیت‌های اثربخشِ یادگیری چه جور فعالیت‌هایی هستند.

  1. مداوم، بر اساس پرس‌وجو، تحقیق و انجام کار

این مسئله که افراد صاحب توسعه‌ی خودشان باشند و بی‌وقفه بیاموزند بسیار مهم است. شرکت باید جایی باشد که در آن فرصت‌های بی‌وقفه‌ی یادگیری کارکنان را قادر کند تا در حیطه‌ی کاری و صنعتی خودشان مرتبط باقی بمانند. طرح یادگیری باید باعث پرس‌وجو، تحقیق و انجام کار شود تا نوآموزان بتوانند با تحقیق به راه‌حل‌هایی برای موقعیت‌های خاص برسند و خود بر مبنای تجربه‌ی جمعی و دانش موجود پاسخ‌گو باشند.

 

[۱] Regis Chasse

فهم درست بازسازماندهی

فهم درست بازسازماندهی
راهنمایی عملی برای فرایندی بددرک شده (و اغلب بدمدیریت شده)

نویسندگان: استیون حیدری رابینسون و سوزان هی‌وود[۱]

ترجمه محمدحسین دهنوی
منبع: هاروارد بیزینس ریویو
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت

فهم درست بازسازماندهی

                                                فهم درست بازسازماندهی

احتمالا شــما حداقل یک یــا چند بازســازماندهی شــرکتی را تجربه کرده‌اید. بازسازماندهی می‌تواند شیوه‌ای بسیار مناســب برای ایجاد ارزش باشد چرا که دو سوم بازسازماندهی‌ها حداقل کمی عملکرد را بهبود می‌بخشــند و با توجه به تغییر و تسهیل محیط کار، این بازســازماندهی‌ها روز به روز رایج‌تر می‌شــوند. همان‌طور که جــان فرارو، مدیر ارشــد عملیات اسبق شرکت ارنســت.اند.یانگ به ما گفت: امروزه همه شــرکت‌ها در معرض ویرانی هستند و باید مرتب تجدید سازمان شوند تا با سرعت باورنکردنی تغییرات هماهنگ باشند. شــرکت‌هایی که می‌توانند چنین کاری را به درســتی انجام دهند در محیط امروز باقی خواهنــد ماند و برندگان فردا خواهند بود.

در عیــن حــال، تعــداد کمــی  از این بازسازماندهی‌ها کاملا موفقیت‌آمیز هستند. بر اســاس پیمایش ما در مکنزی، هشتاد درصد از این بازســازماندهی‌ها از خلق ارزش مورد انتظار در زمان برنامه‌ریزی شــده باز مانده اند و ده درصــد از آن ها آســیب‌هایی جدی به شــرکت وارد کرده‌اند. مهم‌تر از همه این که این بازســازماندهی‌ها می‌تواننــد تجربیات بسیار ناگواری برای کارکنان باشند. تحقیقات نشان می‌دهند بازسازماندهی و عدم اطمینان ناشــی از آن در مورد آینده می تواند استرس و نگرانی بیش‌تری نســبت به ترس از اخراج ایجاد کند و در حدود شصت درصد موارد تا حد قابل توجهی بهره‌وری را کاهش می‌دهد. تجربیات ما نشــان می دهد این مســئله بدان خاطر اتفاق می‌افتد که رهبران بازسازماندهی اهداف خود را به انــدازه کافی واضح تعیین نمی‌کنند و برخی از اقدامات کلیدی را نادیده می‌گیرنــد (بــرای مثال به هنــگام تمرکز بر خطوط گزارش، فرایندهــا و افراد را نادیده می‌گیرند) یا کارها را بر اساس نظمی  نادرست انجام می‌دهند (مثل انتخاب راه پیش رو قبل از ســنجش قوت ها و ضعف‌های کنونی). با این حال، دام‌هایی که در آن گرفتار می‌شوند رایج و قابل پیش‌بینی اســت.

 ما در مسیر شغلی خود بازسازماندهی‌های بسیاری را دیده‌ایم، کتاب‌ها و مقالات زیادی در مــورد این که چه نوع ســازمان‌هایی باید ایــن کار را انجام دهنــد خوانده‌ایم و مدها و هیاهوهای گــذرای بســیاری را دیده‌ایم. اما به ندرت توصیه‌هایی ارزشــمند در مورد نحوه انجام بازســازماندهی یافته‌ایم. بسیاری از مجریــان اظهار می‌کنند بازســازماندهی‌ها آن قدر ســیال و پویا هســتند که تلاش برایت حمیل یــک فرایند بر آن‌هــا کاری عبث و بیهوده است. اســتنتاج ما که ماحصل تجربه و تحلیل اســت خلاف این را می‌گوید و بر این عقیده استوار است که چگونگی حرکت به سوی بازسازماندهی به اندازه آن چه انجام می‌دهید (و چه بسا گاهی بسیار بیش‌تر از آن) اهمیت دارد.

 به منظـــور بیشینه‌سازی ارزش و کاهش مشـقـت‌هـــای بازســازماندهی، فراینــدی پنج مرحله ای را برای اجرای بازســازماندهی ارائه کرده‌ایم. البته ادعا نمی‌کنیم موشک هوا کرده‌ایــم، بلکه با افتخــار می‌گوییم این‌گونه نیست. اما می‌دانیم اگر می‌خواهیم به حداکثر قابلیت بازســازماندهی‌ها دســت یابیم، باید رویکردی نظام‌مند اتخاذ کنیم. ما به شــخصه از طریــق همین فرایند پنج‌گانــه در بیش از ۲۵ مــورد بازســازماندهی به شــرکت‌هایی  با بیــش از یکصدهزار کارمنــد در آمریکا، اروپــا، خاورمیانه، آســیا و آفریقا مشــاوره داده‌ایم. داده‌های پیمایش ما نشــان می‌دهند شرکت‌هایی که از این فرایند استفاده می‌کنند، احتمالا سه برابر بیش‌تر از دیگر شرکت‌های مشـابه می‌تـواننـد به نتـایج مطلــوب دست یابند.

گام اول: یک صورت سود و زیان تهیه کنید

 بازســازماندهی اقدامی رمزآلود نیست، بلکه مثل هــر فراینــد کســب‌وکاری دیگر (مثل بـازاریـابـــی، راه‌انــدازی محصــول یا یک پروژه ســرمایه گذاری) اســت. بنابراین باید بــا تعریف منفعت‌ها، هزینه‌هــا و زمان اجرا شروع کنید. به یاد داشـته باشیـد هزینه‌ها فقط دربـرگیـرنده هزینه کارکنان و مشاوران درگیر در بازســازماندهی نیســت، بلکه هزینه‌های انســانی و وقفه‌ای که می‌تواند در کار ایجاد کند را نیز دربر می‌گیرد. ما داده‌های مربوط به این عوامل را در مورد ۱۸۰۰ بازسازماندهی جمـــع‌آوری کـــرد‌ه‌ایم. بازسازماندهی‌های قبلی در شـــرکت شـما و تجربیات کارکنانی از هر جایی کــه کار کرده‌انــد می‌توانند در تخمین تاثیرات بازسازماندهی به شما کمک کنند.

ممکن است به نظر برسد عقل سلیم حکم می‌کند هزینه‌ها و مزایا را بسنجیم اما بر اساس تحقیقات مکنزی تنها پانزده درصد از مدیران اهــداف تجاری دقیقی برای بازســازماندهی خــود تعییــن می‌کننــد و هفــده درصد از بازسازماندهی‌ها یا به میل یک مدیر یا به این خاطر که تیم رهبری معتقد اســت که شرکت نیازمند دگرگونی اســت شــروع می‌شوند، دلایلی که معمولا مشکل‌ســاز می‌شوند. هم هدف و هم فرایند بازسازماندهی باید تا حد ممکن منصفانه، آشکار و منطقی باشد. این کار نه تنها مناسب کارمندان شماست، بلکه باعث می‌شود ایده‌های شما را راحت‌تر بپذیرند، از آن‌هـــا پشتیبانی کنند و آن‌ها را بهبود بخشند.

بیاییــد مورد یــک شــرکت بین‌المللی رسانه‌ای را در نظر بگیریم. بازسازماندهی آن از تمرین بــرای تعریف فرصتی جهانی برای بهبود درآمد آغاز شــد. در عیــن حال، این کارهای شرکت شــامل فدراسیونی از کسب‌و‌کار‌های محلی بود که رشد همگونی نداشتند. تیم‌هایی از استراتژیســت‌های شــرکت و متخصصان کسب‌وکار تخمین زدند که رویکردی جهانی و یک‌پارچه رشد شــرکت را بسیار افزایش خواهــد داد. آن‌هــا هدفی مشــخص برای بازسازماندهی تعیین کردند. هزینه پشتیبانی از پروژه داخلی و مشاوران بیرونی مورد توافق قــرار گرفت و جدول زمانی بــرای آن ارائه شد: سازمان جدید ظرف یک سال به شکلی ایده‌آل راه‌اندازی خواهد شد تا نتایج آن منجر به نیمه دوم پــروژه یعنی طرحی جدید برای کسب‌و‌کاری سه ساله شــود. یک صورت سودوزیان برای شرکت تهیه شد.

 گام دوم: درک قوت‌هــا و ضعف‌های فعلی

هیــچ جراحی قبل از آزمایــش روی بیمار و تشخیص، جراحی نمی‌کند. وقتی هم توموری را برمی‌دارد مراقب اســت به بافت‌های سالم آســیب نرساند. در مورد بازســازماندهی نیز باید به همین شــکل عمل کرد. متاسفانه این گام اغلب نادیده گرفته می‌شــود و این بدان معناســت که تغییرات انجام شــده در بهترین حالت نتیجه‌ای ندارنــد و در بدترین حالت قوت‌های قبلی را از بین می‌برند. شرکت‌هایی که قبل از انجام جراحی مهم، زمانی را صرف خود تشــخیصی می‌کنند بــه مصاحبه‌هایی با مدیران ارشــد تکیه می‌کنند. ایــن کار نقطه خوبی برای شــروع اســت، اما پیشــنهاد ما این اســت که از یک پیمایش الکترونیک نیز استفاده کنید. این پیمایش شما را قادر می‌سازد ورودی‌هایی در سطح شرکت داشته باشید و تفاوت‌های بین بخش‌های ســتاد، خط مقدم و ســطوح و مکان‌های جغرافیایی مختلف را درک کنیــد. به علاوه با توجــه به این که همه بازسازماندهی‌ها به خاطر بهبود عملکرد انجام می‌شــوند، زمانی را برای درک تفاوت نتایج حاصله در کسب‌و‌کار‌ها اختصاص دهید. برای مثال، اگر تیم‌های فروش مختلفی دارید کدام یک موفق‌ترند و چرا؟ این ورودی‌ها به شما کمک می‌کنند تصمیم بگیرید چه چیزی را حذف کنید، چه چیزی را نگه دارید و چه چیزی را تغییر دهید.

شــرکت رســانه‌ای مذکور با استفاده از «کارت اولویت بنــدی» کــه چهــل مورد از ویژگی‌هــای فعلی ســازمان مثــل نوآوری، پاســخگویی محلــی و قوت رهبــری روی آن‌ها نوشــته شــده بود با ۳۲ نفر از رهبران در بخش‌های مختلف کسب‌وکار مصاحبه کرد. از مصاحبه‌شــوندگان خواسته شد این ویژگی‌ها را بر اســاس اهمیــت موضوع و مســئله بودن یا نبودن دســته‌بندی کنند. این فرایند مشکلاتی را نشــان داد که شرکت در یافتن افراد مناســب برای پرکردن نقش‌های مختلــف، به اشتراک گذاشــتن اطلاعات در مناطق جغرافیایی مختلف و تشویق به نوآوری با آن‌ها روبه‌رو بود. شرکت در محاسبه سود و زیان و پاســخگویی، امتیاز خوبی به دست آورد. این قوت‌ها باید حفظ می‌شدند (گرچه این مصاحبه‌ها بســیار مفید بودند، اما با مرور سوابق شرکت دریافتیم پاسخ‌های ارائه شده در مورد بخشی از سازمان بسیار ناچیز و ناقص است. در بازسازماندهی‌های بعدی در جاهای دیگر شرکت از ابزارهای پیمایشی الکترونیک اســتفاده کردیم که نظرات گسترده‌تری را در ســطوح مختلف و واحدهای کســب‌و‌کار و منـاطـق جغـرافیـایــی مختـلف جمـع‌آوری کرد).

 گام سوم: گزینه‌های متعدد را در نظر گیرید

 گام بعــدی این اســت که در مــورد طرح ســازمان جدید خــود تصمیــم بگیرید. دو رویکرد می‌توانید اتخــاذ کنید. می‌توانید کل مدل ســازمانی را تغییر دهید. به عنوان مثال، می‌توانید ســازمان را به جای ســازماندهی بر اســاس مرزهــای جغرافیایی، بر اســاس بخش‌بندی مشــتریان ســازمان دهیــد. این رویکرد زمانی مناســب است که سازمان شما کاملا شکســت خورده اســت (هر چند این موارد نادر اســت) یا با چرخش بازار بنیادی روبه‌رو شــده که نمی‌توان آن را با مدل فعلی هدایت کرد. رویکرد دیگر این است که تنها عناصــری را که درســت کار نمی‌کنند تغییر دهیــد: برای مثال، تغییــر فرایند هیات مدیره در ارائــه مجوزهای مالی، حــذف لایه‌ای از مدیریــت میانی یا تغییر رهبــران خط مقدم، بدون تغییر مابقی سازمان. این رویکرد وقتی مناســب است که یا کلیت سازمان خوب کار می‌کند یا تمرکز بر کاهش هـزینه‌هـاســـت. تحلیـلی کـه در دو گـــام اول انجـام دادید به انتخاب شــما کمک می‌کند. اما اگر شک دارید رویکرد دوم را انتخاب کنید.

یکی از اشــتباه‌های رایــج در این گام، تمرکز بر شــکل سازمان (برای مثال، ساختار گزارش‌دهی آن) و فراموش کردن چگونگی کارکرد آن (مدیریت و فرایندها و سیستم‌های کسب‌وکار و تعداد، قابلیت‌ها، ذهنیت و رفتار افراد آن) است. بر اساس تجربه ما، مورد دوم مهم تر از اولی است.

ســرانجام باید در بین گزینه‌های متعدد صریحا مشــخص کنیــد که دقیقــا چه‌طور می‌خواهید ســازمان خود را دوباره بازسازی کنیــد. هر راه‌حلی معایب خود را دارد و تنها با وزن‌دهی گزینه‌های مختلف می‌توانید ببینید چه چیزی را به دســت خواهید آورید و چه چیزی را از دست خواهید داد. اغلب اوقات رهبران بســیار دیر متوجه می‌شوند چیزی را در طــرح اصلی نادیده گرفته‌انــد. اگر آن‌ها اصــرار کنند این مورد را بعدها به طرح خود اضافه کنند، ممکن اســت شرکت با طرحی دوگانه (مثل حیوانی دوسر) مواجه شود که از اثربخشی سازمان جدید می‌کاهد و بی‌جهت زندگی افراد را پیچیده می‌سازد.

در آن شرکت رسانه‌ای، دوازده رهبر ارشد جهانــی گردهم آمدند تا دربــاره برتری‌های ســه گزینه موجود به بحث بپردازند. آن‌ها به سه تیم تقســیم و هر تیم مسئول یک گزینه انتخابی شــد. از آن‌ها خواســته شد به دفاع از گزینه خویش بپردازنــد (اجازه اظهارنظر منفی در مورد گزینه خویش را نداشتند) و به سوالات دیگر تیم‌ها پاسخ دهند. رهبرانی که انتظار می‌رفت مدلی خاص را دوست نداشته باشــند، به طور زیرکانه‌ای در تیم مدافعان آن مـدل قـرار گـرفتنـــد: بـرای مثـال، رهبران مستقل منطـقـــه‌ای در تیم مدل متمرکز قرار گرفتند.

در طول بحث به تدریج روشــن شد که متمرکزترین مدل، تنها مدلی است که می‌تواند مزایای کافــی جهت توجیه ویرانســازی و هزینه‌های انســانی تغییر را داشــته باشد. در انتهای جلســه نه نفر از رهبران به این گزینه رای دادند و نگرانی‌های مشــخص سه رهبر دیگر در طراحی جزئیــات مورد توجه قرار گرفت. بعــد از ایــن کار، مدیرعامل اظهار داشــت: «همیشــه بیش از یک پاسخ درست وجــود دارد، بنابراین، این که چه‌طور افراد را گردهم آورید و آن ها را پشتیبان سازمان جدید کنید به راستی مهم اســت. در طول برگزاری این کارگاه به پاســخی خوب دست یافتیم و شــاید مهم‌تر این باشد که تیم رهبری‌مان را با خود همراه ساختیم.»

 گام چهارم: وصــل و ربط‌ها را جدی بگیرید

 بیش‌تــر مدیران پــس از ســه گام اول کنار می‌ایستند و با اعتماد به تیم‌هایشان، مدیریت جزئیات ســازمان جدیــد و برنامه تحول را به آن‌هــا واگذار می‌کنند. معمولا مشــاوران بیرونی نیز در این گام کنار گذاشته می‌شوند. اما همان‌گونه که ما بارها متوجه شــده‌ایم و تحقیقات سال ۲۰۱۴ مکنزی نیز این موضوع را تاییــد می‌کند، انجام درســت گام چهارم مشــکل‌ترین بخش بازسازماندهی است. رمز آن، شــناخت تمام عناصر نیازمنــد تغییر و برنامه‌ریزی درســت ترتیب تغییرات اســت. بــرای مثال، قبل از انتصاب افراد باید شــرح شــغل جدیدی تهیه کنید و قبــل از اقدام به جابه‌جایی‌های مکانی، این مشــاغل باید در سراســر کشــورها پر شده باشــند. به همین شــکل باید ابتدا در مورد چگونگی مدیریت سود و زیان خود توافق کنید و سپس هزینه‌ها و درآمدهــا را تخصیص دهیــد و تنها پس از آن اســت که می توانید تغییــرات لازم در فناوری اطلاعــات را طراحی، آزمایش و در نهایت به کار گیرید. همــه این کارها نیازمند تلاش اســت و اگر هر چیــزی از هر بخش از جزئیــات طرح مثل تغییــرات فرایندها و سیستم‌های ســاختاری یا افراد نادیده گرفته شوند، باید کل بازسازماندهی را متوقف کنید یا بپذیرید که سازمان جدید شما ناقص به دنیا آید. در بسیاری از موارد، سازمان تغییر یافته، اما سیســتم‌ها (به خصوص سود و زیان) تغییر نکرده و رهبران ســوار بر خودرویی مانده‌اند که به سرعت در حال حرکت است، اما فرمان ندارد.

مدیران شــرکت رســانه‌ای در این گام تلاش مضاعفی کردند. مدیرعامل زمان زیادی را صرف بازسازماندهی کرد، به رهبران قبل از تغییر سازمان، نقش‌های جدیدی واگذار شد تا بتواننــد کار را از خود کنند و آن را تحت کنتــرل خویش بگیرنــد و اعضای تیم پروژه بازسازماندهی از مدیریت فرایند تغییر از ستاد به ســمت بازدید کســب‌وکارهای منطقه‌ای (که مشــکل‌ترین بخش تحول بودند) و کار با تیم های مدیریــت محلی حرکت کردند تا در مورد اجرای طرح به توافق برسند. به طور خاص آن هــا مشــقت‌های درک چگونگی شکست سود و زیان هر یک از کسب‌وکارهای محلی و این که چه کســی مسئول هر یک از درآمدهــا یا زیان‌هاســت را به جان خریدند. این فرایند، چالش‌های درک نشــده گذشته را نشان داد. برای مثال، این حقیقت را نشان داد که بخش‌بندی مشــتری که در سطح جهانی واضح بود، برخی اوقات در بعضی کشــورها که گروه‌های مشتریان با هم ترکیب شده بودند از شــفافیت کم‌تری برخوردار بود؛ یا نیاز به درنظر گرفتن تملک‌هایی بود که هنگام تدوین طرح تفصیلی در میانه راه یک پارچه‌ســازی بودند. این مســئله شــرکت را بر آن داشت که در ســاختار جدید خویش تغییراتی ایجاد کند، اســتثنائاتی قائل شود و زمان تحول در برخی واحدها را طولانی‌تر سازد. اما رهبران آن بــر چیــزی که مــا آن را قاعــده بنیادی موفقیت بازســازماندهی‌ها یافته‌ایم پافشاری کردند: هشــتاد درصد کسب‌وکار (برحسب درآمد، سود و افراد) باید درگیر تغییر باشد و اســتثنائات نباید اجازه توقف فرایند در دیگر واحدها را بدهد.

گام پنجم: راهاندازی کنید، یاد بگیرید و مسیر را اصلاح کنید

 مهم نیســت چه قدر در مورد بازسازماندهی فکــر کرده‌اید و چه قدر آمادگی دارید، هرچه باشــد بســیار غیرواقعی خواهد بود که فکر کنید کار از همان ابتدا به درستی انجام خواهد شــد. همان‌طور که نانسی مکنزی، مدیرعامل شــرکت خدمات اطلاعاتی والتر کالور، یکی دیگر از شــرکت‌های مشــتری ما، می‌گوید، «باید بــا آن زندگی کنید، آن را هضم کنید و به محض یافتن مشکلی آن را حل کنید.» این بدان معنا نیست که به محض این که با مانعی برخوردیــد طرح خود را ۱۸۰ درجه تغییر دهید، بلکه باید همه را تشویق کنید مشکلات سازمان جدید را شناسایی و معرفی کنند، در مورد راه‌حل‌ها بحث کنند و تغییرات مناسب را در ســریع‌ترین زمان ممکن در راســتای منطق طرح‌های اصلی اجرا کنند.

 بـازسـازمـانـدهـی شـرکـت رسـانـه‌ای بعد از آغاز چنــد بار تغییر یافت. فعالیتی که بــه تولید محتوا می‌پرداخــت و به یک خط کسب‌وکاری جدید واگذار شده بود به واحد اصلی برگردانده شد، هم‌افزایی کسب‌وکار که روی کاغذ بســیار متقاعدکننده بود در عمل اثربخشی کم‌تری داشــت. فعالیت پشتیبانی که با بازســازماندهی درآمدمحور، تاثیری از طرح نگرفته بودند، بیش‌تر تجمیع شــدند تا در هزینه‌ها صرفه‌جویی شود. سه سال بعد از بازسازماندهی، شرکت به اهدافش رسید و مشــکل درآمد حل و رشد مورد نظر حاصل شد.

 **** اگر به بازســازماندهی می‌اندیشید به ذینفعان و کارکنان خــود بدهکارید که فرایندی دقیق را تعقیب کنید نه پیاده‌سازی بدون برنامه را. در این صــورت، تصمیم‌های بهتری خواهید گرفت، مشــارکت کارکنان مســتمر خواهد بود و ارزش‌های بیش‌تری به دســت خواهید آورید.  

[۱] استیون حیدری رابینسون، مشاور انرژی و محیط زیست نخست‌وزیر سابق انگلیس، دیوید کامرون است و سوزان هی‌وود، رییس کل گروه اکسور است. آن‌ها رهبران اقدام سازمان مکنزی و نویسندگان کتاب «بازسازماندهی: چگونه آن را به درستی بفهمیم» (انتشارات هاروارد بیزنس ریویو،۲۰۱۶) نیز هستند.

 

All Right Reserved By